La funció productiva
El marc de la unitat
- Bloc B: funció productiva i costos.
- Bloc B: productivitat, llindar de rendibilitat i qualitat.
- Gestionar les àrees funcionals de l'empresa: la funció productiva.
Toyota produïx cotxes amb menys defectes que Ford amb la mitat d'hores de mà d'obra. El secret es diu Lean.
Les mateixes fàbriques, la mitat d'esforç
A finals dels setanta, els fabricants estatunidencs van descobrir que Toyota produïa cotxes amb menys del 50 % de l'esforç humà, un terç de l'espai, una sexta part de l'inventari i la mitat de defectes. Les fàbriques eren les mateixes, els obrers igual de capacitats i la tecnologia semblant. La diferència estava en com s'organitzava el treball: el TPS, que Occident va batejar com a Lean el 1990.
Per què una empresa pot produir millor sense invertir més, només canviant com organitza el treball?
El procés productiu
Què entra, què passa dins i què ix
Entrades: matèries primeres, energia, mà d'obra, informació, capital. Transformació: cuinar, assemblar, programar, atendre, transportar. Eixides: els productes o servicis que rep el client. Porter (1985) va obrir eixa caixa amb la cadena de valor —logística, operacions, màrqueting, vendes i servici, més les activitats de suport—: la rendibilitat és el valor que suma cada baula menys el seu cost.
La funció comercial decidix què es ven; la productiva decidix com es fa.
Els quatre tipus en diagonal: a poc volum i molta varietat, per projecte; a molt volum i poca varietat, contínua.
Quatre tipus de procés productiu
On s'afig valor, activitat per activitat
Eficàcia, eficiència i productivitat
Tres conceptes i un desequilibri
La bretxa de productivitat espanyola
Eurostat 2025 (UE-27 = 100). Espanya produïx per hora un 8 % menys de valor que la mitjana europea; Alemanya marca 108 i els Països Baixos, 118. Darrere pesen les microempreses i un R+D de l'1,49 % del PIB front al 2,24 % europeu.
Estructura de costos
Costos fixos i costos variables
- Lloguer del local i sous del personal estructural
- Amortització de la maquinària, assegurances i manteniment
- Cànons de franquícia i llicències de programari
- Canvien per escalons —un altre local, una altra persona—, no amb les fluctuacions del mes
- Matèries primeres i energia consumida en la producció
- Comissions per venda i embalatges
- Mà d'obra variable: hores extres i eventuals
- Cost variable unitari: CVu = CV / Q, el que aporta cada unitat al cost
Palanquejament operatiu: el pes dels costos fixos
| Alt palanquejament | Baix palanquejament | |
|---|---|---|
| Estructura | Molt CF i poc CV | Poc CF i molt CV |
| Si les vendes pugen | Multiplica el benefici | Creix a poc a poc |
| Si les vendes cauen | Enfonsa el resultat | Aguanta millor |
| Casos típics | Aerolínies, cines, programari B2B | Comerços xicotets, consultories |
CT = CF + CVu · Q i CMe = CT / Q. En repartir els fixos entre més unitats el cost mitjà baixa: són les economies d'escala.
El punt mort o llindar de rendibilitat
El punt mort d'un producte
Q* = CF / (P − CVu)
- CF
- Costos fixos del període, que no depenen del que es produïsca.
- P
- Preu de venda unitari.
- CVu
- Cost variable unitari.
- P − CVu
- Marge de contribució: el que cada unitat aporta a cobrir els fixos.
- MS
- Marge de seguretat: (Demanda − Q*) / Demanda × 100. Vulnerable per davall del 10 %.
ExempleUn forn amb 3.000 €/mes de fixos, barra a 1,50 € i CVu de 0,50 € té marge d'1 € i punt mort de 3.000 barres. Des de la 3.001, cada venda és benefici.
El punt mort és l'encreuament de l'ingrés total amb el cost total: a la seua esquerra, pèrdua; a la dreta, benefici.
Els cinc passos que costen punts si te'ls saltes
- Identifica CF, CVu i P en l'enunciat abans de tocar la calculadora.
- Aplica Q* = CF / (P − CVu) i deixa escrita la fórmula, no només el resultat.
- Arredonix cap amunt: no es venen 1.234,34 cadires.
- Dibuixa el gràfic: eixos Q i €, rectes IT i CT, i Q* marcat en l'encreuament.
- Interpreta amb una frase: «cal vendre 1.235 uds per a no perdre; a partir d'ahí, benefici».
Punt mort d'una franquícia de café per a emportar
Un local amb 1.800 €/mes de lloguer, una persona empleada per 2.200 €, un cànon de franquícia de 600 € i altres 400 € de costos fixos. Cada café es ven a 2,80 € i costa 0,90 € entre gra, llet, got i comissió. Quants cafés cal vendre al mes i al dia, amb 26 dies laborables? És viable preveure 220 cafés/dia?
- CF = 1.800 + 2.200 + 600 + 400 = 5.000 €/mes.
- Marge de contribució: MC = 2,80 − 0,90 = 1,90 € per café.
- Q* = 5.000 / 1,90 ≈ 2.632 cafés/mes; 2.632 / 26 ≈ 101 cafés/dia.
- Amb 220 cafés/dia són 5.720 al mes: 3.088 per damunt del punt mort.
- Benefici esperat: 3.088 × 1,90 ≈ 5.867 €/mes. Viable si la previsió es complix.
- Marge de seguretat: 3.088 / 5.720 ≈ 54 %. L'alarma ha de saltar molt abans dels 101 cafés/dia: per davall, hi ha pèrdues.
Palanquejament operatiu: dos plans de mascaretes
Una empresa tèxtil compara dos plans industrials per a fabricar mascaretes que ven a 0,50 € a les farmàcies. Pla A, màquines semiautomàtiques: CF = 12.000 €/mes i CVu = 0,30 €. Pla B, totalment automàtiques: CF = 28.000 €/mes i CVu = 0,10 €. Quin és el punt mort de cada pla i des de quin volum convé el B?
- MC_A = 0,50 − 0,30 = 0,20 €; MC_B = 0,50 − 0,10 = 0,40 €.
- Q*_A = 12.000 / 0,20 = 60.000 uds/mes; Q*_B = 28.000 / 0,40 = 70.000 uds/mes.
- Punt d'indiferència: 0,20·Q − 12.000 = 0,40·Q − 28.000, d'on Q = 80.000 uds/mes.
- Per davall de 80.000 guanya el pla A: els seus fixos menors compensen el marge més baix.
- Per damunt guanya el B: el marge unitari doble absorbix els 28.000 € de costos fixos.
- Més palanquejament és més benefici quan el volum creix i més risc quan cau.
Lean, muda i qualitat
Els set muda del Toyota Production System
- Sobreproducció: produir més del que es vendrà. El pitjor, perquè consumix tots els altres recursos.
- Esperes: material o persones parades per colls de botella o mala sincronització.
- Transport: moure materials més del necessari, símptoma d'un layout mal dissenyat.
- Processos innecessaris: inspeccions dobles, informes que ningú llig, controls redundants.
- Inventari excessiu: estoc que ocupa espai i capital i amaga els problemes del procés.
- Moviments innecessaris: buscar ferramentes, doblegar-se, abastar lluny.
- Defectes: producte que cal refer o rebutjar, més el temps de detectar-lo i reprocessar-lo.
Les tècniques Lean, dins i fora de la fàbrica
- Just in Time: produir només el necessari, quan es necessita. Exigix proveïdors fiables i processos sense defectes.
- Kanban: senyalització visual del flux —pendent, en preparació, llest—. El coll de botella es veu sense informes.
- Kaizen: millora contínua a base de xicotets canvis proposats pels mateixos treballadors.
- Poka-yoke: disseny a prova d'errors, com l'endoll que només entra en un sentit.
- 5S: classificar, ordenar, netejar, estandarditzar i sostindre el lloc de treball.
- Fora de la fàbrica: hospitals, cuines, escoles i startups. El Virginia Mason va reduir un 50 % els errors mèdics amb Lean.
Lean aplicat a la moda: Inditex el 2025
39.864 M€ de vendes i 7.997 M€ d'EBIT; en el sector tèxtil es considera bo un marge del 5-8 %. De la idea al penjador passen 2-3 setmanes en les col·leccions més reactives, enfront dels 6-9 mesos del model tradicional.
Dos corrents clàssics i una decisió de pime
El teu càlcul del llindar de rendibilitat dona Q* = 1.234,34 cadires. Què fas abans d'escriure la resposta?
- AArredonir a 1.235: no es poden vendre 1.234,34 cadires
- BArredonir a 1.234, que és la part sencera del resultat
- CDeixar el decimal, perquè és el resultat exacte de la fórmula
- DArredonir al múltiple de cent més pròxim, 1.200 cadires
Solució: A. El llindar s'arredonix sempre cap amunt: amb 1.234 cadires encara es perden diners. I falta el gràfic i la frase d'interpretació, que també puntuen.
«El procés és impecable i produïx molt, però el magatzem està ple i no es ven.» Què li passa a esta empresa?
- AÉs productiva però no eficaç, i el seu muda dominant és la sobreproducció
- BÉs eficaç però no eficient: assolix l'objectiu cremant recursos
- CTé un palanquejament operatiu massa baix
- DLi falta marge de contribució unitari
Solució: A. Produïx molt —és productiva— d'una cosa que no es ven, així que no és eficaç. En Lean això és sobreproducció, el pitjor muda perquè consumix tots els altres recursos.
El TPS no va ser una tècnica, va ser una cultura
Toyota va tardar tres dècades (1948-1980) i una cadena d'enginyers —Toyoda, Ohno, Shingo— que observaven el flux del treball i eliminaven un malbaratament cada vegada. El que en altres fàbriques eren incidents a oblidar, allí eren dades a investigar. El sistema no es compra: es construïx parant-se a preguntar per què una cosa va lenta, i convé fer-ho des de la fundació.
Dibuixa el procés abans de tindre el problema: el malbaratament s'elimina observant el flux, no comprant un sistema.
Abans de tancar la unitat
- Sabries descriure un procés productiu amb les seues entrades, transformació i eixides.
- Sabries separar eficàcia, eficiència i productivitat i aplicar-les a un cas real.
- Sabries calcular costos fixos, costos variables i cost total.
- Sabries calcular el punt mort o llindar de rendibilitat d'un producte.
- Sabries nomenar els principis bàsics dels sistemes Lean de producció.
Fins ací la teoria
Continua al llibre de la unitat.