Comunicació, prototipatge i pla d'empresa
El marc de la unitat
- Bloc C: comunicació i prototipatge del projecte.
- Bloc D: viabilitat i pla d'empresa.
- Comunicar i defensar un projecte empresarial amb rigor i creativitat.
La unitat del pla d'empresa
Airbnb: 11 diapositives i 600.000 $
El 2009, Chesky, Gebbia i Blecharczyk van presentar a inversors un deck d'11 diapositives amb un orde clàssic: problema, solució, mercat, model de negoci, tracció, validació, competència, equip i petició. Van aconseguir 600.000 $. Quinze anys després Airbnb cotitza en NASDAQ per damunt dels 100.000 milions de dòlars. No va guanyar per disseny gràfic ni per originalitat de la idea: va guanyar per estructura.
Cada diapositiva ocupava la informació necessària. Ni una paraula de farciment.
El curs com un trencaclosques: quatre blocs, onze peces, un pla
- Bloc A (Unitats 1-3) — mirar: la persona emprenedora, l'empresa i l'entorn. Forma jurídica, PESTEL, Porter.
- Bloc B (Unitats 4-8) — dissenyar i operar: model de negoci, 4P, processos, lean, organització i persones.
- Bloc C (Unitats 9-11) — mesurar: VAN, TIR, balanç, compte de PiG, ràtios, ROA i ROE.
- Bloc D (Unitat 12) — tancar: tot l'anterior al servici d'un únic entregable defensable.
El prototipatge
Un prototip es construïx per a aprendre, no per a vendre
Un prototip és una primera versió del producte, tosca, parcial o encara sense funcionar. La regla pràctica: construïx-lo el més barat i ràpid possible, prou bo perquè algú puga provar-lo i donar-te feedback útil. La seua finalitat no és vendre'l, sinó comprovar que la proposta de valor sobreviu al contacte amb la realitat. No es tracta de construir el prototip més bonic, sinó d'aprendre com més prompte millor.
Si el primer prototip es rebutja, millor que es rebutge abans d'invertir cent mil euros que després.
Quatre maneres de prototipar
Dropbox va demostrar la demanda abans de llançar
El 2007 Drew Houston va entrar en Y Combinator amb una demostració en vídeo penjada a Hacker News. El març de 2008, amb Dropbox encara en beta privada, va publicar a Digg un vídeo d'uns tres minuts que ensenyava com funcionava.
- La llista d'espera va passar de 5.000 a 75.000 persones en una nit.
- Quasi cap d'eixes persones podia usar encara el producte.
- El llançament públic no va arribar fins al setembre de 2008.
La preguntaQuan convé ensenyar el producte amb detall abans d'obrir-lo a tothom?
Storytelling i elevator pitch
Els 60 segons, tram a tram
- 15 segons — el problema i a qui afecta.
- 15 segons — la teua solució, en una sola frase.
- 15 segons — per què eres tu qui l'ha de resoldre: equip, tracció, coneixement.
- 15 segons — petició concreta: què vols de l'interlocutor.
Un pitch no ven: obri una porta
La gent no compra productes, compra històries: una explicació tècnica convenç qui ja estava interessat, però una bona història atrau qui no sabia que tenia el problema. Per això el pitch seguix el patró narratiu clàssic —problema, tensió, solució, resultat— i elimina l'accessori fins que només queda l'imprescindible. Un pitch que no acaba amb una petició concreta és un monòleg.
Seixanta segons no servixen per a vendre el producte; servixen per a aconseguir trenta minuts de la persona adequada.
Escenaris i forces de Porter
Tres futurs, no un
Construir escenaris és projectar el negoci sota almenys tres hipòtesis sobre el context: optimista, base i pessimista. Cada un s'ha de traduir a les xifres del pla financer —vendes previstes, costos, beneficis— i respondre a una pregunta crítica: quin nivell mínim de vendes necessitem per a sobreviure i quant tardem a assolir-lo. Servixen per a testar la robustesa del model.
Un projecte que només és viable en l'escenari optimista no és un projecte: és una aposta.
De les cinc forces al mapa de pressions competitives
- Poder de negociació dels clients
- Poder de negociació dels proveïdors
- Amenaça de nous entrants
- Amenaça de productes substitutius
- Rivalitat entre competidors existents
- Valorar cada força com a alta, mitjana o baixa en el seu sector
- Argumentar la valoració, no només etiquetar-la
- Dibuixar el mapa de pressions del projecte
- Derivar estratègies defensives o ofensives per al pla
Estudi de mercat
Tres cercles concèntrics: el mercat total conté el servible, i el servible el que de veritat es pot obtindre.
Quantificar el mercat en quatre preguntes
El que controlaven les cinc grans el 2010
Endesa, Iberdrola, Naturgy, EDP i Repsol. Eixe any tres estudiants barcelonins van muntar Holaluz amb un SOM inferior al 0,1 %; tretze anys després factura 390 M€ i té 315.000 clients: un SOM baix també és defensable.
Un equip compta 710 instituts als quals pot arribar en furgoneta des de València en menys de 90 minuts. Quina magnitud de l'estudi de mercat és eixa xifra?
- ATAM: el mercat total, sense competència ni limitacions
- BSAM: la part accessible amb el model de negoci triat
- CSOM: el que es pot capturar el primer any
- DQuota de mercat objectiu al final de l'horitzó
Solució: B. El TAM són els 2.350 instituts públics de la Comunitat Valenciana i el SOM són els 35 del primer any. El SAM és el que el model (una furgoneta, 90 minuts) fa accessible.
El pla d'empresa
Els deu blocs d'un pla d'empresa estàndard
- 1. Resum executiu: l'elevator pitch per escrit, 1-2 pàgines
- 2. Idea de negoci i proposta de valor
- 3. Equip promotor: qui, amb quina experiència i amb quina responsabilitat
- 4. Anàlisi de l'entorn: PESTEL, Porter i DAFO
- 5. Estudi de mercat: TAM/SAM/SOM amb fonts verificables
- 6. Pla de màrqueting: 4P, canals, captació i retenció
- 7. Pla d'operacions: processos, recursos clau, fites de l'any 1
- 8. Pla de RR. HH.: estructura, contractació i cost empresa
- 9. Pla economicofinancer: inversió, previsionals, VAN, TIR
- 10. Escenaris i pla de contingència
De quina unitat ix cada bloc
| Bloc del pla | Unitat d'origen | Ferramenta principal |
|---|---|---|
| 2. Idea i proposta de valor | Unitats 1, 4 i 5 | BMC + Value Proposition Canvas |
| 4. Anàlisi de l'entorn | Unitat 3 | PESTEL + Porter + DAFO |
| 6. Pla de màrqueting | Unitat 6 | 4P: preu, producte, distribució i comunicació |
| 8. Pla de RR. HH. | Unitat 8 | Contractes + cost empresa + agile |
| 9. Pla economicofinancer | Unitats 9, 10 i 11 | VAN, TIR, previsionals i ràtios |
Els blocs 1, 5 i 10 ixen d'esta mateixa unitat; el 3, de les Unitats 1 i 8; el 7, de la Unitat 7.
La coherència interna pesa més que la llargària
Si el pla de màrqueting diu que captarem 10.000 clients el primer any i el pla financer projecta ingressos per a 1.000, algun dels dos menteix. L'error clàssic és redactar el pla cap arrere: decidir primer el resultat desitjat i omplir els blocs amb xifres que el justifiquen. Qualsevol avaluador amb experiència detecta eixa inconsistència en trenta segons.
Construïx cada bloc amb dades reals i accepta el resultat que isca, encara que no siga el que volies.
Exercici 12.1 — EcoTallers: viabilitat completa
Tallers itinerants d'economia circular per a instituts valencians: TAM 2.350 centres, SAM 710 i SOM 35 el primer any, a 1,8 tallers per centre i 400 € el taller. Variable 75 €/taller, fixos 25.600 €, inversió inicial 18.000 € (8.000 € dels socis i 10.000 € d'ENISA al 6 %), taxa de descompte 10 %.
- Ingressos de l'any 1: 35 × 1,8 = 63 tallers × 400 € = 25.200 €.
- Punt mort: marge de 325 € per taller i 26.200 € de fixos amb interessos, és a dir, 81 tallers.
- Compte de PiG: EBIT de −5.125 € i resultat de l'exercici de −5.725 € després de 600 € d'interessos.
- VAN a 4 anys al 10 %, amb 50, 75 i 95 tallers: −29.606 €. Clarament negatiu.
- Endeutament inicial: 10.000 / 18.000 = 0,556, dins del rang sa però ajustat.
- Diagnòstic: no viable tal com està. Abaixar fixos, pujar el tiquet mitjà i ampliar el SAM a concertats i FP.
EcoTallers preveu 63 tallers el primer any, amb un marge de contribució de 325 € per taller i 26.200 € de costos fixos amb interessos. Què diu el punt mort?
- ANecessita 81 tallers: la previsió es queda 18 per davall de l'equilibri
- BJa està en beneficis, perquè 63 tallers superen el llindar
- CEl punt mort són 63 tallers exactes, així que cobrix just els costos
- DNo es pot calcular sense conéixer abans el VAN del projecte
Solució: A. Punt mort = 26.200 / 325 = 80,6 ≈ 81 tallers. Amb 63 previstos, l'any 1 tanca en pèrdues de 5.725 €: el model no falla pel marge, sinó per uns fixos alts per a eixa quota.
El curs es tanca defensant-lo en públic
Deu o quinze minuts davant d'un tribunal de professorat i, si és possible, professionals externs. La defensa no premia la idea més brillant: comprova que l'equip ha sabut aplicar les ferramentes del curs al seu projecte, identificar-ne els punts febles i anticipar les preguntes crítiques. Acabem on vam començar en la Unitat 1: emprendre no és només fundar empreses, és un mètode aplicable a qualsevol projecte.
Un projecte modest ben defensat val més que un d'ambiciós mal executat.
Abans de tancar la unitat
- Sabries construir un prototip del producte o servici del teu projecte.
- Sabries comunicar la proposta de valor en un elevator pitch de 60 segons.
- Sabries estructurar un pla d'empresa complet segons la pràctica estàndard.
- Sabries aplicar les cinc forces de Porter a l'anàlisi de viabilitat.
- Sabries dissenyar i defendre escenaris alternatius per al projecte.
Fins ací la teoria
Continua al llibre de la unitat.