La toma de decisiones económicas
El marco de la unidad
- Bloque A: toma de decisiones económicas.
- Bloque A: incentivos y sesgos cognitivos.
- Tomar decisiones económicas razonadas, reconociendo sesgos.
- Aplicar el pensamiento del coste de oportunidad y los incentivos.
27 años volando y perdiendo dinero
- Hacia 1973Los gobiernos ya sabían que no sería rentableCaro, ruidoso, con costes operativos que triplicaban los de un Boeing 747.
- 1976Primer vuelo comercialSolo apto para rutas concretas.
- 1976-2003Financiado durante décadas sin dar beneficios«Ya hemos invertido demasiado para parar ahora», se repetía en el Parlamento.
- 2003Último vuelo¿Por qué seguir invirtiendo en algo que pierde dinero de forma evidente?
El coste de oportunidad
El valor de la mejor alternativa
El coste de oportunidad de elegir A es el valor de la mejor alternativa B a la que renunciamos. No es la suma de todo lo descartado, solo la mejor de esas opciones, e incluye costes no monetarios. Estudiar un grado no cuesta solo las matrículas: cuesta también el salario de esos cuatro años. Y es invisible: las facturas aparecen en el extracto, lo que dejamos de hacer no aparece en ningún sitio.
El hábito mental más útil del curso: ante cada decisión, preguntar qué estoy dejando de hacer al elegir esto.
Beneficio contable y beneficio económico
Una empresaria que dirige su propio negocio se paga un salario. Pero el coste real de su trabajo no es ese salario contable, sino el sueldo más alto que habría cobrado en otro empleo. Si su negocio le deja 25.000 € y trabajando para otros habría cobrado 35.000 €, hay 10.000 € de coste de oportunidad que el balance nunca refleja.
Una empresa puede ser rentable en contabilidad y destruir valor económico a la vez.
Los costes hundidos
Lo ya gastado no se recupera decidas lo que decidas
Los costes hundidos son los gastos ya realizados e irrecuperables. Como no cambian con la decisión, no deberían pesar en ella: lo único relevante es el cálculo de coste y beneficio futuro desde hoy. Pero emocionalmente el dinero gastado pesa mucho, y por eso cerrar un negocio, retirar un producto o admitir un error estratégico resulta psicológicamente costoso incluso cuando es lo racional.
Reconocer el sesgo es el primer paso para neutralizarlo — en un proyecto, en una carrera o en una relación.
El análisis marginal
La regla: seguir mientras BMg ≥ CMg
el óptimo está donde BMg = CMg
- BMg
- Beneficio marginal: la utilidad que aporta producir una unidad más.
- CMg
- Coste marginal: lo que cuesta añadir esa unidad adicional.
EjemploSi una unidad más añade 12 € de ingresos y 8 € de costes, conviene. Si añade 12 € y cuesta 15 €, no. La pregunta nunca es «¿produzco?», sino «¿produzco una más?».
Por qué los totales engañan
Una empresa de mochilas vende 1.000 unidades con 30.000 € de ingresos y 20.000 € de costes. Estudia subir a 1.100 unidades: los ingresos irían a 32.500 € y los costes a 23.500 €. Mirando totales, las dos opciones dan beneficio. ¿Conviene producir esas 100 mochilas adicionales?
- Beneficio con 1.000 unidades: 30.000 − 20.000 = 10.000 €.
- Beneficio con 1.100 unidades: 32.500 − 23.500 = 9.000 €.
- Ingreso marginal de las 100 extra: 32.500 − 30.000 = 2.500 €.
- Coste marginal de las 100 extra: 23.500 − 20.000 = 3.500 €.
- CMg > IMg, así que producirlas destruye 1.000 € de beneficio. No conviene.
- El análisis marginal lo detecta de inmediato; el de totales exige comparar resultados finales.
Los incentivos
Cómo se clasifican, y por qué se tuercen
- Monetarios: una bonificación por objetivos, una subvención, un impuesto, una multa.
- No monetarios: reconocimiento social, pertenencia, miedo al castigo, satisfacción personal.
- Positivos, si recompensan una conducta deseada; negativos, si penalizan una no deseada.
- Mal diseñados producen el efecto contrario: pagar por aprobados baja el nivel de los exámenes.
- Ley de Goodhart: cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida.
Las cobras de Delhi
El gobierno colonial británico ofreció una recompensa por cada cobra muerta para frenar una plaga. Funcionó al principio; después los habitantes empezaron a criar cobras en casa para matarlas y cobrar. Al descubrirlo, la administración canceló el programa, los criadores soltaron las cobras inservibles y la población en libertad acabó siendo mayor que antes del incentivo.
El cobra effect abre cualquier manual de diseño de políticas públicas, a modo de advertencia.
Teoría de juegos
El dilema del prisionero (años de cárcel; menos es mejor)
| B calla | B confiesa | |
|---|---|---|
| A calla | A: 1 año · B: 1 año | A: 10 años · B: libre |
| A confiesa | A: libre · B: 10 años | A: 5 años · B: 5 años |
Pase lo que pase, a cada uno le conviene confesar: es una estrategia dominante. Y acaban con 5 años en vez de 1.
Equilibrio de Nash
Es una combinación de estrategias en la que ningún jugador puede mejorar su resultado cambiando de estrategia, dadas las estrategias de los demás. El dilema del prisionero enseña la lección incómoda: el equilibrio de Nash no es necesariamente la mejor solución colectiva. Aquí la búsqueda del interés individual produce un resultado peor para los dos que la cooperación.
Estable no significa eficiente. Un equilibrio puede ser malo para todos y aun así sostenerse.
Tres conceptos que vertebran el resto del curso
Racionalidad acotada y economía del comportamiento
No maximizamos, satisfacemos
La idea de Simon es sencilla y demoledora: las personas no exploran todas las alternativas para escoger la óptima, exploran hasta encontrar una suficientemente buena y se detienen. Lo hacen porque buscar cuesta tiempo, esfuerzo y oportunidades perdidas, y porque la capacidad de procesar información es limitada. Lo llamó satisficing, combinando satisfy y suffice.
Si las personas no maximizan, los modelos construidos sobre la maximización fallan en muchas predicciones.
Los dos sistemas mentales de Kahneman
- Rápido, automático, intuitivo y emocional
- Detecta una cara enfadada, calcula 2 + 2, conduce por una carretera vacía
- Es el sistema por defecto: toma la mayoría de nuestras decisiones
- Comete errores predecibles, y esos errores son los sesgos cognitivos
- Lento, deliberado, analítico y esforzado
- Resuelve 17 × 24 con papel, revisa un argumento, rellena la renta
- Consume energía mental y fatiga
- Por eso lo usamos lo menos posible: solo entra cuando el 1 no sabe responder
Cinco sesgos que aparecen una y otra vez
- Anclaje: el primer dato pesa desproporcionadamente. La primera cifra de una negociación condiciona toda la conversación.
- Aversión a la pérdida: perder 100 € duele el doble de lo que agrada ganarlos. Explica por qué cuesta vender a pérdidas.
- Confirmación: buscamos y recordamos lo que confirma nuestras creencias, e ignoramos lo que las contradice.
- Framing: «90 % de supervivencia» se acepta más que «10 % de mortalidad», siendo la misma operación.
- Exceso de confianza: el 80 % de conductores se cree mejor que la media. Explica burbujas y proyectos fallidos.
Cóncava en las ganancias, convexa y más pronunciada en las pérdidas. Todo se mide respecto a un punto de referencia.
Nudges, o arquitectura de elección
Si la gente no decide de forma racional, se puede mejorar la decisión sin restringir la libertad. Un nudge no es una prohibición ni un impuesto: es un cambio en cómo se presentan las opciones que aprovecha los sesgos para empujar hacia la alternativa socialmente preferible, dejando siempre abierta la contraria. Sunstein matiza que debe ser transparente, evitable y orientado al bienestar del propio sujeto.
No decidir cómo se presentan las opciones ya es una decisión: si no la toma el regulador, la toma el mercado.
Nudges que ya estructuran decisiones en España
- Donación de órganos por consentimiento presunto: más de 50 donantes por millón (ONT, 2024), el doble que los países con opt-in.
- Nutriscore: cinco colores para que el Sistema 1 detecte de un vistazo lo saludable. La industria reformula para escalar de E a B.
- Cancelación con un clic: desde 2022 darse de baja debe ser tan fácil como darse de alta. Un anti-nudge explícito.
- Bono cultural joven y bono alquiler: mensajes simples y formularios cortos para reducir la fricción cognitiva.
- En debate desde 2023: inscripción automática en planes de pensiones de empleo, siguiendo el modelo británico NEST.
Has pagado 60 € por una entrada no reembolsable y el día del concierto tienes fiebre. ¿Cómo debe influir ese pago en tu decisión?
- ADebe empujarte a ir, para no desperdiciar los 60 €
- BNo debe influir en nada: son coste hundido, irrecuperable vayas o no
- CDebe empujarte a ir solo si el concierto dura más de dos horas
- DDebe empujarte a quedarte, porque ya has perdido el dinero
Solución: B.Los 60 € están gastados en cualquier escenario, así que no cambian con la decisión. Lo único relevante es comparar de hoy en adelante lo que ganas yendo con fiebre frente a quedarte en casa.
La inversión pasada es irrecuperable
El Concorde ilustra con precisión clínica la falacia del coste hundido: seguir invirtiendo en algo perdedor porque «ya hemos invertido mucho». Los miles de millones gastados en desarrollo eran irrecuperables en 1973, en 1985 y en 2003; lo único que debía pesar era el coste y el beneficio futuros desde cada uno de esos momentos. Pero el dinero ya gastado pesa emocionalmente, y por eso el error se repite.
Lo mismo vale para un negocio que no arranca, una carrera que ya no te interesa o un proyecto que no funciona.
Antes de cerrar la unidad
- Sabrías aplicar coste de oportunidad y coste hundido a decisiones cotidianas y de empresa.
- Sabrías hacer un análisis marginal comparando ingreso marginal y coste marginal.
- Sabrías explicar el dilema del prisionero y detectar esa estructura en situaciones reales.
- Sabrías nombrar cinco sesgos de Kahneman y Tversky con una decisión económica de ejemplo.
- Sabrías separar racionalidad clásica de acotada y decir qué implica para la política económica.
Hasta aquí la teoría
Continúa en el libro de la unidad.