Cuaderno de actividades

Planteamiento

La unidad presenta cuatro mitos extendidos sobre la persona emprendedora: el héroe solitario, el garaje fundacional, el joven prodigio y el amante del riesgo. Esta dinámica los pone sobre la mesa para que el grupo los confronte con datos reales y con casos cercanos. El objetivo no es ridiculizar las películas ni los vídeos motivacionales, sino aprender a leerlos con espíritu crítico y a ajustar las expectativas sobre lo que significa emprender en España.

Funciona como estaciones rotativas: cada grupo pasa por las cuatro y deja su huella en cada cartel. Al final, la clase entera lee los carteles y debate qué imagen del emprendimiento sale después de la actividad y en qué se diferencia de la que tenían al entrar al aula.

Objetivos didácticos

• Reconocer los cuatro mitos clásicos sobre la persona emprendedora y explicar por qué los datos los desmienten.
• Aplicar la búsqueda de información para verificar o desmentir afirmaciones que circulan en redes y medios.
• Construir, en grupo, una imagen más realista del trabajo cotidiano del emprendedor, sustituyendo la narrativa heroica por una basada en evidencias.
• Desarrollar habilidades transversales del perfil emprendedor: comunicación, iniciativa y aprender de los errores (propios y ajenos).

Pasos

1. Encuadre (5 min). El profesor pregunta al aire: ¿qué tres emprendedores famosos os vienen a la cabeza ahora mismo? Se anotan en la pizarra los nombres que se repiten. Sin comentarios todavía: solo recoger la imagen de partida.
2. Montaje de estaciones (5 min). Se reparte el aula en cuatro zonas, una por mito. Cada zona tiene un cartel A3 con el enunciado del mito y dos columnas vacías: «¿Por qué se cree?» y «¿Qué dicen los datos?». Los grupos se forman (3-4 alumnos) y se asigna una estación inicial.
3. Rotación por estaciones (24 min · 6 min por estación). En cada estación el grupo:
   • Escribe en la columna izquierda un argumento por el que la gente cree ese mito (películas, redes, anécdotas familiares).
   • Busca en internet un dato o caso que lo confirme o desmienta y lo anota en la columna derecha con la fuente.
   • Pega un pósit del color correspondiente: verde si después de mirar los datos creen que el mito tiene parte de verdad, rojo si lo consideran falso.
   • Al timbre, rota a la siguiente estación.
4. Lectura colectiva (10 min). Cada grupo lee en voz alta el cartel de su estación final, resumiendo lo que añadieron los grupos anteriores. El profesor introduce, si no han aparecido, los datos clave del libro: 99,8 % de pymes, edad media de fundación 45 años, riesgos calculados frente a riesgos amados.
5. Cierre individual (11 min). Cada alumno responde por escrito a dos preguntas: ¿qué imagen del emprendedor tenía al empezar la actividad? y ¿qué dato concreto me ha hecho cambiar de opinión, si alguno? (medio folio, se entrega).

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante corta (30 min): trabajar solo dos mitos (héroe solitario y joven prodigio) sin rotación, en debate frontal con el profesor moderando.
• Variante larga (90 min · 2 sesiones): segunda sesión dedicada a entrevistar (por videollamada o presencialmente) a una persona emprendedora del barrio o del entorno familiar, contrastando los cuatro mitos con su experiencia real. Se cierra con una presentación de 3 minutos por grupo.
• Conexión con la Unidad 2: continuar la reflexión analizando cuáles de los cinco rasgos del perfil emprendedor (creatividad, resiliencia, iniciativa, comunicación, aprender de los errores) aparecieron en la persona entrevistada y cuáles no.
• Refuerzo para grupos con menos hábito de búsqueda online: preparar un dossier breve (1 página por mito) con dos o tres fuentes ya seleccionadas para que la estación se centre en leer e interpretar, no en buscar desde cero.

Planteamiento

Mucha gente plantea la elección entre emprender y buscar un trabajo estable como si fuera una cuestión de carácter: «hay gente valiente que emprende y gente cómoda que busca lo seguro». La unidad ha demostrado que esa lectura es un mito. Emprender no es ni mejor ni peor que trabajar por cuenta ajena: son dos caminos con riesgos, ventajas y exigencias distintas, y la decisión sensata depende del momento vital, de la idea, del colchón económico y de la tolerancia personal a la incertidumbre.

Este debate no busca un ganador absoluto. Busca que cada estudiante salga del aula capaz de defender las dos posturas con datos, porque solo así podrá tomar su propia decisión cuando le toque, sin dejarse llevar por el discurso heroico de los vídeos motivacionales ni por el miedo de quien repite «hazte funcionario y olvídate».

Objetivos didácticos

• Argumentar a favor y en contra de emprender usando datos verificables, no opiniones.
• Distinguir las ventajas e inconvenientes reales de cada camino (autonomía, ingresos, estabilidad, horarios, riesgo).
• Entender que la decisión depende del contexto personal y no de un rasgo de personalidad.
• Practicar la escucha activa: rebatir el argumento del otro equipo, no caricaturizarlo.

Pasos

1. Encuadre y reparto (8 min). El profesor divide la clase en dos equipos: Equipo Emprender y Equipo Empleo estable. La postura se asigna por sorteo, no por preferencia: defender lo que no piensas obliga a entender mejor el tema. Se nombran tres personas como jurado rotatorio que irá cambiando cada ronda.
2. Preparación de argumentos (15 min). Cada equipo rellena la ficha con tres argumentos sólidos. Cada argumento debe llevar: una afirmación, un dato que la sostenga (verificado en internet) y un ejemplo concreto. Pistas de datos a buscar: tasa de supervivencia de pymes a los cinco años, cuota de autónomos, salario medio en España, tasa de paro juvenil.
3. Primera ronda — exposición (10 min · 5 min por equipo). Cada equipo expone sus tres argumentos sin interrupciones. El otro equipo toma notas para la réplica.
4. Segunda ronda — réplica cruzada (12 min · 6 min por equipo). Cada equipo rebate un argumento concreto del contrario, señalando si el dato es débil, está mal contextualizado o admite matices. Prohibido el ataque genérico («eso es mentira»): hay que decir por qué.
5. Cierre y veredicto matizado (10 min). El jurado no declara un ganador de la vida: redacta una frase de tipo «emprender es mejor cuando… y el empleo estable es mejor cuando…». Cierre del profesor recordando que la respuesta real casi siempre es «depende», y que muchas personas combinan ambos caminos a lo largo de su vida.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante “cambio de bando” (relámpago): a mitad de la réplica, el profesor obliga a los equipos a intercambiar posturas. Quien preparó bien las dos caras lo hace sin despeinarse.
• Conexión con la Unidad 8: quien defendió el empleo estable puede traer a la siguiente sesión una nómina real y un alta de autónomo para comparar lo que cobra y lo que cotiza cada figura.
• Extensión con invitado: cerrar con una breve entrevista (presencial o por videollamada) a una persona que haya pasado de asalariada a autónoma o al revés, contrastando los argumentos del debate con su experiencia.

Planteamiento

La Unidad 2 explica que la creatividad no es esperar a la inspiración, sino una habilidad entrenable basada en combinar lo conocido de un modo nuevo. Esta sesión pone a prueba esa idea: en 60 minutos, cada equipo cogerá un objeto que tiene delante todos los días y, aplicando las siete preguntas de SCAMPER (Eberle, años 70), generará al menos 15 variaciones nuevas del objeto. Después, todo el grupo elegirá la propuesta más prometedora y la defenderá en 60 segundos delante de la clase.

El objetivo no es inventar un producto millonario; es demostrarse a uno mismo que la creatividad se entrena. Quien empieza la sesión convencido de que «no soy creativo» termina con cinco ideas suyas escritas en la cartulina. Eso ya cambia la conversación.

Objetivos didácticos

• Aplicar las siete preguntas de SCAMPER de forma genuina (no forzada) a un objeto concreto.
• Practicar la separación estricta entre fase divergente y fase convergente: primero se generan ideas sin juzgar, después se eligen.
• Experimentar en primera persona la regla de cantidad sobre calidad del brainstorming: producir mucho para que aparezcan algunas ideas buenas.
• Defender una propuesta en formato corto (60 segundos) ante la clase, practicando comunicación efectiva.

Pasos (cronometrados)

1. Encuadre y reparto (5 min). El profesor recuerda las tres reglas de la fase divergente —cantidad sobre calidad, sin críticas, construir sobre lo que dicen los demás— y reparte un objeto distinto a cada grupo. La regla de oro durante los próximos 30 minutos: prohibido decir «esto no funcionaría».

2. Calentamiento divergente (5 min). Sin tocar todavía SCAMPER, cada grupo escribe en su cartulina 5 cosas que NO le gustan o que mejoraría del objeto recibido. Sirve para mirar el objeto con ojos nuevos antes de aplicarle las siete preguntas.

3. Ronda SCAMPER cronometrada (21 min · 3 min por verbo). El profesor lleva el tiempo en voz alta y cambia de verbo cada 3 minutos. El grupo debe escribir al menos 2 ideas por verbo en su cartulina:

   • S — Sustituir (3 min): ¿qué componente del objeto puedo cambiar por otro?
   • C — Combinar (3 min): ¿qué puedo unir con esto que ahora va por separado?
   • A — Adaptar (3 min): ¿qué de otro contexto puedo traer aquí?
   • M — Modificar (3 min): ¿qué puedo hacer más grande, más pequeño, de otro color, con otra forma?
   • P — Poner otros usos (3 min): ¿para qué más podría servir esto?
   • E — Eliminar (3 min): ¿qué puedo quitar y que siga funcionando?
   • R — Reorganizar (3 min): ¿qué orden o disposición puedo cambiar?

   Mínimo final: 14 ideas nuevas por grupo (2 por verbo). Lo razonable es llegar a 15-20.

4. Selección interna (5 min). Ahora sí, fase convergente. Cada grupo lee sus ideas y, con un rotulador de color, marca las 3 más prometedoras. Criterios sugeridos: ¿es realmente nuevo? ¿lo querría comprar alguien? ¿es factible con tecnología actual?

5. Elección final y preparación del pitch (10 min). De las 3 marcadas, el grupo elige UNA. Prepara un pitch de 60 segundos que responda a tres preguntas:

   • ¿Qué hemos cambiado del objeto original?
   • ¿Quién lo compraría y por qué?
   • ¿Qué riesgo importante vemos?

6. Pitches al aula (10 min — 60 s por grupo). Cada grupo presenta su propuesta delante de la clase. Cronómetro visible. Al acabar los 60 segundos, el siguiente grupo entra. El profesor anota en pizarra el título de cada propuesta.

7. Cierre individual (4 min). Cada alumno escribe en su cuaderno: la propuesta del aula que más le ha gustado (que no sea la suya) y por qué.

Reglas de la fase divergente (visibles durante toda la sesión)

1. Aplaza el juicio. No se valora si una idea es buena, solo si es nueva.
2. Cantidad antes que calidad. Las buenas ideas emergen del volumen.
3. Las ideas raras son bienvenidas. A veces son brillantes, a veces son escalones para llegar a las brillantes.
4. Construye sobre las ideas de los demás. Sí, y… en lugar de no, pero…

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante intensa (90 min): después de los pitches, la clase entera vota con voto puntuado (3 pegatinas por persona, repartibles como se quiera) y los tres grupos más votados prototipan en cartón o papel su idea durante 20 minutos extra.
• Variante con objeto sorpresa: el profesor lleva una bolsa opaca con objetos curiosos (un colador, un imperdible, un mando de TV antiguo) y cada grupo saca uno al azar. Sube el grado de dificultad y de diversión.
• Variante curricular cruzada: en lugar de un objeto físico, aplicar SCAMPER a un servicio del centro (la biblioteca, el sistema de tutorías, la cafetería). Permite enlazar con la idea de cliente y necesidad que aparecerá en la Unidad 4.

Pistas para el profesor

• Si un grupo se atasca en un verbo (típicamente Adaptar y Reorganizar), echarles una pista: «¿qué tiene un objeto de otro sector que aquí no hay?», «¿y si lo abriera por otro lado?». No dar la idea hecha; abrir la pregunta.
• Si alguien dice «eso es una tontería» durante los 21 minutos de SCAMPER, parar y recordar la regla. Es el momento más educativo de la sesión: ver en directo cómo una crítica frena al grupo entero.
• La sensación de «esto no va a funcionar» es habitual durante los primeros 5 minutos. A partir del tercer verbo, el grupo coge ritmo. Es importante no cortar la sesión antes de que pase ese umbral.

Planteamiento

Las historias de éxito se cuentan mil veces; las de fracaso, casi nunca. Y sin embargo se aprende mucho más diseccionando por qué cerró un negocio que admirando uno que triunfó, porque el éxito muchas veces esconde suerte y el fracaso casi siempre tiene causas concretas y reconocibles.

En esta actividad vais a analizar el caso de “La Birra Artesana”, una cervecería de barrio inventada pero verosímil, construida a partir de errores que se repiten en negocios reales. Vuestro trabajo no es reíros del dueño: es ponerle nombre a lo que falló usando las cinco habilidades del emprendedor que habéis estudiado, y proponer, con la información que tenéis hoy, qué decisiones distintas podrían haber cambiado el final.

Objetivos didácticos

• Identificar en un caso concreto cuáles de las cinco habilidades del emprendedor estuvieron presentes y cuáles faltaron.
• Distinguir entre causas del fracaso atribuibles a la persona y causas del entorno (no todo es culpa del emprendedor).
• Formular propuestas de mejora realistas y argumentadas, no consejos de manual.
• Entender el fracaso como fuente de aprendizaje, no como veredicto moral.

El caso: “La Birra Artesana”

Marc, 24 años, abrió una cervecería artesana en una calle secundaria de su barrio. Tenía una receta buenísima —todos sus amigos lo decían— y mucha ilusión. Invirtió todos sus ahorros y un préstamo familiar en una decoración cuidadísima y en un equipo de fermentación caro. No hizo presupuesto previo: «si la cerveza es buena, la gente vendrá». Abrió sin redes sociales («el boca a boca es lo que vale»). Los primeros meses entraban sobre todo amigos. Cuando un cliente le decía que el local estaba escondido o que los horarios no le cuadraban, Marc se lo tomaba como un ataque y respondía a la defensiva. No cambió nada durante un año. Un bar cercano copió su concepto, abrió en una calle con más paso y con descuentos de apertura. A los dos años, Marc cerró. Hoy dice que «la gente de este barrio no aprecia la calidad».

Pasos

1. Lectura individual del caso (5 min). Cada estudiante lee la ficha y subraya los momentos clave donde se toma —o no se toma— una decisión.
2. Diagnóstico por habilidades (20 min). En grupo, repasan las cinco habilidades una por una y, para cada una, deciden si Marc la demostró o le faltó, citando la frase del caso que lo prueba. Ejemplo: comunicación — falló, porque «abrió sin redes sociales» y «respondía a la defensiva».
3. Causas internas vs. externas (10 min). El grupo separa lo que fue responsabilidad de Marc de lo que fue mala suerte o entorno. La frase final de Marc («la gente no aprecia la calidad») se analiza aparte: ¿es un análisis o una excusa?
4. Tres decisiones distintas (10 min). Cada grupo propone tres decisiones concretas que Marc podría haber tomado, cada una conectada con una habilidad. No vale «esforzarse más»: tiene que ser accionable («hacer un presupuesto antes de invertir», «pedir feedback a clientes desconocidos cada semana»).
5. Puesta en común (5 min). Dos o tres grupos comparten su diagnóstico y se vota qué habilidad fue, en opinión de la clase, la que más echó de menos el negocio.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante “el caso de verdad”: sustituir el caso inventado por un negocio real cerrado del barrio (con respeto y sin nombres) que el alumnado conozca, manteniendo la misma plantilla de análisis.
• Conexión con la Unidad 9-10: guardar el diagnóstico. Cuando el equipo diseñe su proyecto capstone, revisará esta lista de errores para no repetirlos.
• Extensión escrita: redactar la carta que Marc escribiría a sí mismo el día de la apertura sabiendo lo que sabe hoy (medio folio).

Planteamiento

Toda marca presume hoy de ser sostenible. Algunas lo son y lo pueden demostrar con datos auditados; otras maquillan con adjetivos vacíos (eco, natural, consciente, responsable) actividades cuyo núcleo sigue siendo igual de contaminante o injusto que siempre. La tarea de un ciudadano informado —y de un futuro emprendedor— es saber distinguir una cosa de la otra.

En esta actividad, cada equipo recibe 3 o 4 anuncios reales de marcas conocidas y aplica la rúbrica de cuatro señales que vimos en la unidad para emitir un veredicto razonado: ¿impacto real, mixto o greenwashing?

Objetivos didácticos

• Aplicar los criterios de la Unidad 3 (métricas verificables, certificaciones reconocidas, coherencia y transparencia) sobre material publicitario real.
• Diferenciar entre RSC seria y comunicación de marca con barniz verde.
• Buscar y contrastar fuentes secundarias (memorias de sostenibilidad, certificaciones, noticias de prensa especializada).
• Argumentar un veredicto en grupo sin caer ni en el cinismo total ni en la credulidad publicitaria.

Pasos

Fase 1 — Introducción común (15 min)

1. Recordatorio de la rúbrica (5 min). El profesor escribe en la pizarra las cuatro señales:
   • Métricas verificables (cifras concretas, no adjetivos).
   • Certificaciones reconocidas (B Corp, Fairtrade, MSC, FSC, EU Ecolabel) con organismo identificable.
   • Coherencia entre el mensaje y el modelo de negocio principal.
   • Transparencia sobre objetivos no cumplidos, no solo logros.
2. Caso guiado conjunto (10 min). Se proyecta como ejemplo común el caso Volkswagen «Clean Diesel» (campañas previas al Dieselgate 2015). La clase aplica la rúbrica al anuncio sabiendo el desenlace: el software trampa que falsificó las emisiones y los 30.000 millones de € en multas. Sirve como modelo de análisis.

Fase 2 — Análisis en grupos (40 min)

Cada equipo recibe 3 anuncios distintos (mezcla de ejemplos canónicos y casos contemporáneos):

• Anuncio A — H&M Conscious Collection. Pieza promocional con etiquetas sobre algodón orgánico y reciclaje en tienda.
• Anuncio B — Holaluz. Anuncio sobre electricidad 100 % renovable certificada y paneles solares en tejados.
• Anuncio C — Petrolera grande española (Repsol, Cepsa o BP). Campaña sobre «transición energética» y biocombustibles.
• Anuncio D opcional — La Fageda o Veritas. Comunicación sobre el impacto social/ecológico de la marca.

Para cada anuncio, el equipo rellena la plantilla:

Cada equipo debe usar el móvil o portátil para contrastar al menos un dato: visitar la web de la marca y buscar la memoria de sostenibilidad o el directorio oficial de la certificación reclamada.

Fase 3 — Puesta en común (20 min)

• Cada equipo presenta uno de los tres anuncios (sorteado o asignado por el profesor) en 3 minutos: veredicto + dos pruebas concretas.
• Se votan en pizarra los tres anuncios más claros de greenwashing y los tres con impacto más verificable según toda la clase.
• Cierre del profesor: ¿por qué la regulación europea (CSRD y la futura Green Claims Directive) está exigiendo cada vez más pruebas a quien afirma ser sostenible?

Rúbrica de evaluación del grupo

Variantes y extensiones

• Variante avanzada: cada equipo elige libremente los anuncios después de buscar en Instagram, TikTok o YouTube anuncios con afirmaciones ambientales. Más motivador pero exige más tiempo de filtrado.
• Variante exprés (45 min): solo dos anuncios (uno claro de greenwashing, uno claro de impacto real). Sin investigación externa, solo aplicación de la rúbrica sobre lo que se ve.
• Extensión escrita: cada estudiante redacta en casa un anuncio mejorado del peor caso analizado, que comunique lo mismo pero sin caer en greenwashing (métricas reales, certificación verificable, reconocimiento de lo que aún falta).

Planteamiento

La unidad ha presentado el emprendimiento social y la idea de empresa con propósito. Pero hay una pregunta incómoda que conviene mirar de frente: ¿de verdad se puede ganar dinero y hacer el bien al mismo tiempo, o es un eslogan bonito que se rompe en cuanto las cuentas aprietan? Hay quien dice que sí, que el modelo de empresa social lo demuestra cada día. Y hay quien dice que no, que cuando hay que elegir entre el beneficio y la causa, la causa siempre pierde, y que muchas campañas “solidarias” son puro lavado de cara.

Este debate enfrenta las dos visiones con casos reales. El objetivo no es decidir quién tiene razón, sino que el alumnado entienda dónde están las tensiones reales del emprendimiento social y aprenda a distinguir el propósito auténtico del marketing con causa.

Objetivos didácticos

• Argumentar de forma fundamentada sobre la compatibilidad entre fin social y rentabilidad.
• Diferenciar una empresa con propósito real de una que usa la solidaridad como herramienta de marketing.
• Conocer modelos jurídicos y casos (cooperativas, empresas de inserción, B Corp) que combinan ambos fines.
• Defender una postura asignada con datos, aunque no coincida con la propia opinión.

Pasos

1. Reparto de posturas y casos (8 min). Dos equipos por sorteo: Equipo “Sí se puede” y Equipo “Siempre se sacrifica algo”. Tres personas hacen de jurado. A cada equipo se le entrega una tarjeta con un caso real para usar como munición.
2. Preparación (12 min). Cada equipo construye tres argumentos con dato y ejemplo. El Equipo “Sí se puede” busca empresas que demuestren ambos fines; el Equipo crítico busca casos de greenwashing o de causas abandonadas cuando bajaron las ventas.
3. Exposición (10 min · 5 min por equipo). Turnos sin interrupción.
4. Réplica cruzada (12 min · 6 min por equipo). Cada equipo cuestiona un caso del contrario: ¿el impacto social está auditado o es una promesa? ¿el sacrificio era inevitable o una mala decisión de gestión?
5. Cierre del jurado (8 min). El jurado no proclama vencedor: redacta una conclusión del tipo «hacer el bien y ganar dinero es compatible cuando… y deja de serlo cuando…». El profesor cierra introduciendo, si no han salido, los conceptos de impacto auditado y de transparencia.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Conexión con la actividad de greenwashing (Unidad 3): usar como munición del equipo crítico los anuncios analizados en la actividad de detección de greenwashing.
• Variante “diseña tu empresa con propósito”: tras el debate, cada equipo esboza en cinco minutos una empresa que ellos consideren capaz de sostener las dos cosas y explica cómo evitaría caer en el sacrificio de la causa.
• Extensión: investigar el modelo cooperativo del entorno (cooperativas agrícolas, de consumo o de trabajo cercanas) y traer un ejemplo real a la siguiente sesión.

Planteamiento

Las mejores ideas de negocio no se inventan en una tormenta de ideas de domingo por la tarde: se detectan observando con paciencia molestias reales que ya están ocurriendo a tu alrededor. En esta actividad vas a entrenar la mirada del emprendedor con la técnica más eficaz que existe: el diario de molestias.

Durante siete días (un lunes a un domingo completo, sin saltarte ningún día), llevarás un registro de cada vez que algo te moleste a ti o veas que molesta a alguien cerca de ti. Al final de la semana, en clase, filtrarás todo el material y derivarás tres oportunidades emprendedoras que cumplan la regla de oro: necesidad real + problema mal resuelto + solución viable.

Objetivos didácticos

• Practicar la observación etnográfica (observar, no preguntar) durante una semana real.
• Distinguir con datos propios entre necesidad universal, problema concreto y oportunidad emprendedora.
• Entrenar el hábito de NO filtrar en caliente: anotar todo, decidir después.
• Convertir al menos tres molestias en oportunidades correctamente formuladas.
• Conectar la observación con las cinco tendencias contemporáneas estudiadas en la unidad.

Pasos

1. Lunes en clase (15 min). Reparto de la plantilla, ejemplos en común y compromiso de empezar el diario esa misma tarde. Cada estudiante decide si llevará el diario en papel o en una nota del móvil; lo importante es que lo tenga siempre a mano.
2. Lunes a domingo (campo, fuera del aula). Anotar mínimo 10 molestias repartidas a lo largo de la semana (no todas el último día). Cada entrada con cinco campos: día, situación, qué molestó, quién se molestó, posible solución preliminar.
3. Lunes siguiente, sesión en aula (50 min). Trabajo en grupos pequeños:
   • (10 min) Lectura cruzada: cada miembro lee en voz alta sus 3 molestias más interesantes. Los demás comentan si las habrían notado.
   • (15 min) Filtrado individual: cada estudiante elige sus 3 mejores molestias (las que cumplen los tres criterios: necesidad real + problema mal resuelto + solución viable).
   • (20 min) Ficha de oportunidad: rellena para cada una de las 3 una ficha con cuatro apartados claros: necesidad → problema → solución propuesta → primer cliente concreto al que se la venderías.
   • (5 min) Voto rápido: cada grupo elige la ficha más prometedora y la presenta al grupo clase la sesión siguiente.

Plantilla del diario (recordatorio)

Plantilla de ficha de oportunidad

Una página por cada una de las 3 oportunidades elegidas:

• Necesidad universal (1 frase): qué necesita cubrir la gente.
• Problema actual concreto (2-3 frases): dónde falla hoy la cobertura de esa necesidad.
• Solución propuesta (3-4 frases): qué harías tú, cómo y con qué tecnología o canal.
• Primer cliente concreto (1-2 frases): nombre y apellido (o perfil real conocido por ti) de la primera persona a la que se lo venderías. NO “los jóvenes” ni “las familias”: una persona real.
• Tendencia con la que conecta (marcar 1 de las 5): digitalización/IA · transición ecológica · silver economy · salud mental · trabajo flexible.

Reglas de la actividad

• No filtrar en caliente. Si dudas si una molestia “da para negocio”, apúntala igualmente. El filtro se hace el lunes en clase, con calma, no en el momento.
• Mirada amplia. Anota molestias propias y molestias que veas en otras personas (en el bus, en casa, en el insti, comprando, en redes).
• Verbalizar bien. Cada molestia tiene que estar escrita con frases completas, no con palabras sueltas. Si no sabes describirla, no es una molestia trabajable todavía.
• Honestidad. Es mejor llegar el lunes con 7 molestias reales que con 15 inventadas el domingo por la noche.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante en pareja: dos estudiantes intercambian sus diarios el viernes y filtran las molestias del otro. A menudo las mejores oportunidades de una persona las ve mejor otra.
• Extensión PESTEL: para cada una de las 3 oportunidades, hacer un PESTEL simplificado rápido y comprobar si alguna luz roja la descarta.
• Conexión con Unidad 5: las 3 oportunidades resultantes son la materia prima de la próxima unidad sobre generación de ideas y modelo de negocio.
• Variante mapa de empatía: sustituir el filtrado por la construcción de un mapa de empatía completo (qué ve, qué oye, qué dice y hace, qué piensa y siente) del primer cliente identificado en cada ficha.

Planteamiento

La unidad ha enseñado que las oportunidades no se inventan de la nada: aparecen cuando algo cambia en el entorno. Una ley nueva, una tecnología, una crisis, un cambio de costumbres. Lo que poca gente ve es que el mismo cambio que hunde a unos enriquece a otros. La crisis de la luz arruinó a comercios con grandes neveras y, a la vez, disparó la instalación de placas solares. El teletrabajo vació oficinas en el centro y llenó pueblos que se vaciaban.

En esta actividad cada grupo analiza un cambio real del entorno y rastrea quién ganó y quién perdió con él. El objetivo es entrenar la mirada del emprendedor: ante un cambio, en vez de quejarse, preguntarse «¿qué necesidad nueva ha creado esto y quién la va a cubrir?».

Objetivos didácticos

• Clasificar un cambio del entorno según el tipo de factor PESTEL (político, económico, social, tecnológico, ecológico, legal).
• Identificar oportunidades y amenazas que un mismo cambio genera de forma simultánea.
• Comprender que la oportunidad emprendedora nace de un cambio mal aprovechado por los negocios existentes.
• Trasladar la lectura del caso a una oportunidad cercana en el propio barrio o municipio.

Los tres casos

• Caso A — La luz se dispara (2021-2022). El precio de la electricidad se multiplica. Comercios con neveras y hornos sufren; talleres con maquinaria pesada recortan turnos.
• Caso B — El teletrabajo se generaliza (2020 en adelante). Mucha gente deja de ir cada día a la oficina. Las cafeterías del centro financiero pierden clientela del mediodía; los pueblos pequeños reciben nuevos vecinos.
• Caso C — El vídeo a la carta sustituye al alquiler de películas. Las plataformas de streaming arrasan; los videoclubes desaparecen.

Pasos

1. Reparto de casos (5 min). Cada grupo recibe uno de los tres casos. Lee la ficha y resume el cambio en una frase.
2. Clasificación PESTEL (10 min). El grupo decide a qué tipo de factor pertenece el cambio (puede ser más de uno) y lo justifica. Ejemplo: la subida de la luz es factor económico y también ecológico/energético.
3. Mapa de ganadores y perdedores (20 min). Rellenan la tabla con al menos tres negocios o sectores que perdieron y tres que ganaron con el cambio. Para cada ganador, escriben la necesidad nueva que cubría.
4. La oportunidad de hoy (10 min). Cada grupo identifica una oportunidad todavía abierta derivada de ese cambio en su entorno cercano (su barrio, su pueblo) y la formula como «necesidad → posible negocio o servicio».
5. Puesta en común (10 min). Cada grupo presenta su mapa en un minuto. La clase busca el patrón común: en los tres casos, los que perdieron fueron quienes no se adaptaron, y los que ganaron fueron quienes leyeron la necesidad nueva a tiempo.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante actualidad: sustituir uno de los casos por un cambio del último año que esté en las noticias (una nueva ley, una tecnología emergente) y analizarlo con la misma plantilla.
• Conexión con la Unidad 4 (diario de molestias): las molestias detectadas en aquella actividad casi siempre nacen de un cambio del entorno mal resuelto; se pueden reinterpretar a la luz de este caso.
• Extensión local: entrevistar a un comercio del barrio que haya tenido que reinventarse por un cambio del entorno y traer su testimonio a clase.

Planteamiento

Habéis aprendido a nombrar cinco dark patterns —forced continuity, roach motel, confirmshaming, drip pricing y misdirection— pero saber el nombre no sirve de nada si no los reconocéis cuando los tenéis delante. Esta actividad invierte el orden habitual del aula: en vez de que el profesor ponga los ejemplos, los buscáis vosotros en las apps que ya usáis. La hipótesis de partida es que cualquier app comercial razonablemente grande tiene al menos un dark pattern detectable en menos de cinco minutos. Toca comprobarlo.

Objetivos didácticos

• Aplicar el vocabulario de los cinco dark patterns a casos reales del entorno digital del alumnado.
• Desarrollar la mirada crítica sobre interfaces que se usan a diario sin cuestionar.
• Construir un mapa colectivo que evidencie patrones comunes entre empresas distintas.
• Conectar el contenido legal de la unidad (LGDCU, RGPD, Digital Services Act) con la experiencia personal.

Pasos

1. Trabajo individual (25 min)

Cada alumno elige tres apps o webs que use con frecuencia. Recomendaciones: una de comercio (Amazon, Shein, Temu, Vinted), una de redes sociales o streaming (Instagram, TikTok, Netflix, Spotify) y una de servicio (Glovo, Uber, Bizum, banca online, reservas de viaje). Para cada una completa la ficha:

Reglas de la cacería:

1. Al menos un dark pattern por app. Si no encuentras ninguno, mira los procesos de cancelación, las opciones de pago, los banners de cookies y los flujos de suscripción.
2. Describe el patrón en términos concretos: “el botón Aceptar todo es verde y mide el doble que Rechazar todas”, no “la app es manipuladora”.
3. Si puedes, haz una captura de pantalla como prueba.
4. Identifica cuál de los cinco patrones de la unidad encaja mejor; si crees que es otro, descríbelo con tus palabras.

2. Puesta en común (15 min)

Construimos un mapa colectivo en la pizarra con dos ejes:

• Eje vertical: los cinco dark patterns de la unidad.
• Eje horizontal: las apps que han salido en la clase.

Cada alumno marca con una cruz cada cruce que ha detectado. En 15 minutos suelen aparecer dos patrones interesantes:

• Apps repetidas (Instagram, TikTok, Amazon…) acumulan cruces de varios alumnos en distintas casillas: el mismo dark pattern no lo ve todo el mundo, pero entre todos se cubre la lista.
• Patrones repetidos: misdirection y forced continuity suelen ser los más cruzados; confirmshaming y roach motel salen menos pero generan más debate.

El profesor anota en directo dos preguntas que aparecen casi siempre:

¿Estos diseños son ilegales o solo molestos?

¿Por qué siguen existiendo si la Digital Services Act los prohíbe?

3. Cierre (5 min)

Cada alumno escribe en su cuaderno una decisión personal que tomará a raíz de la actividad. Ejemplos reales que han aparecido en clases anteriores:

• Voy a desactivar la renovación automática de mi suscripción a [X].
• Voy a configurar las cookies en vez de aceptar todo.
• Voy a revisar los seguros preseleccionados al comprar billetes.

No se trata de jurar nunca volver a usar una app, sino de cambiar un comportamiento concreto con conocimiento de causa.

Criterios de evaluación

Variante: simulación de reclamación

Si en lugar de la cacería de patrones quieres trabajar la ruta de reclamación, sustituye la actividad por una simulación de 45 min con cuatro grupos:

• Grupo Consumidor (3-4 alumnos): han comprado un móvil online por 489 €, ha dejado de cargar a los 14 meses y la tienda se niega a aplicar la garantía alegando “mal uso”. Preparan reclamación por escrito, hoja oficial y argumentos.
• Grupo Empresa (3-4 alumnos): asume el rol del vendedor. Su política comercial es ofrecer reparación con cargo (180 €) o sustitución por modelo inferior. Defiende su posición con argumentos aparentemente razonables.
• Grupo OMIC (2-3 alumnos): mediador imparcial. Estudia el caso, escucha a ambas partes y propone una solución basada en la garantía legal de 3 años (RD-ley 7/2021).
• Grupo Juez de paz / arbitraje (2-3 alumnos): si la mediación no llega a acuerdo, emite laudo vinculante. Debe citar artículos concretos.

Estructura temporal:

Esta variante es más teatral y suele funcionar muy bien en grupos cohesionados. Requiere haber leído con detalle el apartado “Cómo reclamar paso a paso” del manual.

Para llevarse a casa

La conclusión que queremos que se quede en el aula es doble:

1. Los dark patterns no son inevitables: son elecciones de diseño. La empresa los pone porque le funcionan, pero también los puede quitar.
2. Reconocerlos cambia la relación con las pantallas: una vez que ves la asimetría, no la dejas de ver. Esa es la verdadera competencia digital de la unidad, más que cualquier dato memorizado.

Planteamiento

Casi todo el mundo se ha sentido estafado alguna vez como consumidor: un móvil que muere a los catorce meses, una suscripción que sigue cobrando después de darla de baja, un paquete que no llega. Y casi nadie reclama, porque parece complicado, porque «no va a servir de nada» o porque no sabe ni por dónde empezar. Esa resignación es exactamente lo que algunas empresas esperan.

La unidad ha explicado tus derechos como consumidor. Esta actividad los convierte en una herramienta de verdad: vas a aprender a redactar una reclamación que la empresa no pueda ignorar fácilmente, porque cita el derecho concreto, los hechos exactos y la petición clara, con plazos. Una reclamación bien escrita es una de las habilidades más rentables de la vida adulta.

Objetivos didácticos

• Identificar el derecho del consumidor vulnerado en cada situación.
• Aplicar correctamente los plazos legales (garantía, desistimiento, devolución).
• Redactar una reclamación formal con estructura completa y tono firme pero correcto.
• Conocer la ruta de reclamación: primero la empresa, después la hoja oficial, después consumo / arbitraje.

Las tres situaciones

• Situación 1 — El móvil que muere en garantía. Compraste un móvil hace 14 meses. Deja de cargar. La tienda dice que «la garantía es solo de un año». ¿Tienen razón?
• Situación 2 — La suscripción zombi. Diste de baja una app de hace dos meses, pero te siguen cobrando 9,99 € cada mes. Guardas el correo de confirmación de baja.
• Situación 3 — El paquete fantasma. Compraste online hace tres semanas. El producto nunca llegó y la web no responde a los correos.

Pasos

1. Repaso de derechos y plazos (10 min). El profesor recuerda los puntos clave: garantía legal, derecho de desistimiento en compras online, obligación de entrega, y la ruta de reclamación. Cada estudiante anota los plazos en una chuleta personal.
2. Diagnóstico de las tres situaciones (15 min). Para cada situación, el estudiante escribe: qué derecho se ha vulnerado, qué plazo aplica y si la empresa tiene o no razón. Pista de la situación 1: la garantía legal cubre más de un año, conviene revisar los plazos vigentes antes de aceptar el «no».
3. Redacción de una reclamación completa (20 min). Cada estudiante elige una de las tres situaciones y redacta la reclamación formal completa usando la plantilla: identificación, exposición de hechos con fechas, derecho invocado, petición concreta (reparación, devolución, indemnización) y plazo que da a la empresa para responder.
4. Revisión por parejas (7 min). El compañero revisa con una lista de tres preguntas: ¿cita el derecho concreto? ¿incluye fechas y hechos verificables? ¿la petición es clara y con plazo?
5. Cierre (3 min). El profesor recoge la ruta completa: si la empresa no responde, hoja de reclamaciones oficial; si no se resuelve, oficina de consumo o arbitraje de consumo (gratuito).

Plantilla de reclamación

• Datos del reclamante: nombre, contacto.
• Datos de la empresa: nombre comercial, dirección.
• Hechos (con fechas): qué pasó, cuándo se compró, cuándo falló, qué gestiones se han hecho ya.
• Derecho invocado: el derecho concreto que se ha vulnerado.
• Petición: qué se exige exactamente (reparación, sustitución, devolución del importe).
• Plazo: fecha límite que se da a la empresa para responder antes de acudir a consumo.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante caso propio: quien haya vivido una situación real de consumo la redacta como reclamación de verdad y, si procede, la presenta.
• Conexión con la actividad de dark patterns (Unidad 5): la suscripción zombi de la situación 2 es un forced continuity; se puede enlazar con la auditoría de apps.
• Extensión digital: localizar el formulario oficial de hoja de reclamaciones de la comunidad autónoma y rellenar uno de prueba.

Planteamiento

Una de las habilidades de consumo inteligente más rentables no es comprar barato: es dejar de pagar por lo que no se usa o se paga de más sin darse cuenta. La suscripción que nadie ve, la tarifa de luz que lleva tres años sin revisarse, el móvil con un plan de hace seis años, la compra del supermercado en piloto automático. Todo eso suma, y suma mucho al año.

En este mini-proyecto vas a convertirte en el auditor de consumo de tu propia casa durante dos semanas. No vas a recortar lo necesario: vas a detectar el gasto invisible y el gasto que se puede pagar más barato manteniendo lo mismo. El resultado es un informe con un número que sorprende a casi todo el mundo: cuánto se podría ahorrar al año sin renunciar a nada importante. Importante: este proyecto se hace con el consentimiento y la colaboración de la familia; los datos del hogar son privados.

Objetivos didácticos

• Aplicar criterios de consumo inteligente al gasto real de un hogar.
• Detectar gasto invisible (suscripciones olvidadas, renovaciones automáticas) y gasto mejorable (tarifas no revisadas).
• Comparar alternativas reales con comparadores y calcular el ahorro anual.
• Comunicar los hallazgos en un informe breve, claro y con cifras.

Fases del proyecto

Semana 1 — Inventario (campo)

Con la colaboración de la familia, el estudiante rellena el inventario de gastos recurrentes: suscripciones digitales, tarifas de luz, gas, agua, móvil e internet, y compra recurrente fija. Para cada uno anota cuánto se paga y desde cuándo no se revisa.

Semana 2 — Comparativa y plan (campo)

Para los tres gastos más grandes o más mejorables, el estudiante busca alternativas reales con comparadores y rellena la tabla: lo que se paga ahora, la mejor alternativa encontrada, el ahorro mensual y el ahorro anual. Marca también las suscripciones a cancelar por no uso.

Sesión de cierre en aula (50 min)

1. Cálculo del ahorro anual (10 min). Cada estudiante suma su ahorro mensual estimado y lo multiplica por doce. Escribe el número grande arriba del informe.
2. Redacción del informe (15 min). Una o dos páginas: situación de partida, tres cambios propuestos con su ahorro, ahorro anual total y una recomendación que sí o sí aplicarían.
3. Puesta en común en grupos (15 min). En grupos de cuatro, cada uno comparte su mayor hallazgo. Se busca el patrón: ¿qué gasto invisible se repite en más casas? (casi siempre, suscripciones olvidadas y tarifas de luz/móvil antiguas).
4. Cierre (10 min). Recuento del ahorro anual medio de la clase. El profesor cierra con la idea de que revisar tarifas una vez al año es una de las costumbres de consumo inteligente más rentables de la vida adulta.

Plantilla del informe final

• Situación de partida: gasto recurrente total mensual del hogar (aproximado).
• Hallazgo 1 (gasto invisible): qué se paga sin usar y cuánto se ahorra cancelándolo.
• Hallazgo 2 (tarifa mejorable): servicio, tarifa actual, alternativa, ahorro mensual.
• Hallazgo 3 (compra inteligente): un cambio en la compra recurrente y su ahorro.
• Ahorro anual total estimado: __________ €/año.
• La recomendación que sí o sí aplicaríamos: __________

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante anónima: quien no quiera compartir datos del hogar puede auditar un “hogar tipo” inventado pero realista con tarifas reales del mercado.
• Conexión con la actividad de presupuesto (Unidad 7): el ahorro detectado aquí alimenta el plan de ahorro personal de aquella actividad.
• Extensión seguimiento: comprobar a los tres meses cuántos de los cambios propuestos se han aplicado de verdad en casa.

Planteamiento

Sabéis ya, en teoría, qué es un equipo, qué roles necesita, cómo se gestionan los conflictos y cómo se organiza un sprint ágil. Esta actividad cambia el verbo: pasamos de saber a hacer. Cada equipo de cuatro personas asume un mini-reto de aula que tiene que entregar al cabo de dos semanas, organizándose con la estructura del sprint y con los roles Belbin repartidos desde el primer día. La hipótesis didáctica es sencilla: un equipo que reparte roles y hace daily entrega mejor que uno que no, aunque el contenido del reto sea el mismo. Lo veréis comparando vuestros equipos en la retrospectiva final.

Este sprint piloto produce, además, los tres documentos (ficha de roles, carta de equipo y plan de sprint) que se reutilizan tal cual en el proyecto capstone de las Unidades 9 y 10.

Objetivos didácticos

• Identificar el rol Belbin natural propio y los secundarios, y repartir los cinco roles dentro del equipo.
• Redactar una carta de equipo con objetivo común, canales de comunicación y protocolo de conflictos.
• Ejecutar la estructura mínima de un sprint ágil (kickoff, daily, entrega, retrospectiva) en un mini-reto real.
• Aplicar al menos una de las tres técnicas de gestión de conflictos (escucha activa, mensajes-yo, time-out de 24 h) si aparece tensión.
• Producir, a partir de la retrospectiva, una decisión concreta de mejora para el siguiente sprint.

Mini-reto a elegir por equipo

Cada equipo elige uno de estos tres retos —todos tienen el mismo tamaño y se entregan en la sesión de daily 2 (final del sprint):

• Reto A — Encuesta exprés. Diseñar, pasar a 30 personas y presentar en 5 diapositivas los resultados de una mini-encuesta sobre un hábito de consumo del alumnado del centro (tiempo de pantalla, gasto semanal, app más usada…).
• Reto B — Prototipo en papel. Diseñar en papel el prototipo de una app que resuelva una molestia identificada por el equipo (de la Unidad 4) y presentarla con 3 pantallas dibujadas a mano y una breve narración.
• Reto C — Producto físico de bajo coste. Diseñar y montar un prototipo físico de un producto de menos de 5 € (ej.: marcapáginas con QR, llavero de fieltro, organizador de cables) y presentarlo con foto, ficha de coste y propuesta de precio.

Estructura temporal

Nota: las dos sesiones de daily están pensadas para encajar al inicio de las clases siguientes de la unidad sin canibalizar tiempo nuevo. La entrega del reto se hace en paralelo al daily 2, no como sesión añadida.

Sesión 1 — Kickoff (50 min)

1. Formación de equipos y autodiagnóstico de rol (10 min)

Se forman equipos de 4 personas (mejor heterogéneos: no juntar el grupo habitual de amigos). Cada alumno rellena de forma individual la ficha de autoevaluación de rol Belbin, marcando para cada uno de los cinco roles (cerebro, coordinador, implementador, evaluador, cohesionador) si es su rol natural, secundario o no es lo suyo.

2. Reparto de roles dentro del equipo (10 min)

El equipo pone en común los autodiagnósticos y reparte los cinco roles entre las cuatro personas, sabiendo que alguien doblará rol (lo habitual: una persona asume cerebro + evaluador, o coordinador + implementador). Reglas:

1. Cada uno de los cinco roles debe quedar cubierto por alguien.
2. Se prioriza el rol natural sobre el secundario.
3. Si dos personas comparten rol natural y nadie quiere coger el rol vacante, lo asume quien lo tenga como secundario.

Se rellena la ficha de roles: nombre + rol principal + rol secundario.

3. Carta de equipo (10 min)

El equipo redacta en la plantilla una carta breve (media página) con tres bloques:

• Objetivo común. Una frase clara que cualquier miembro del equipo pueda decir igual: qué vamos a entregar y para quién.
• Comunicación. Canal único acordado (grupo de WhatsApp / chat de aula / correo) y compromiso mínimo (ej.: “respondemos en menos de 12 horas en horario escolar”).
• Gestión de conflictos. Protocolo acordado por anticipado: si una discusión salta de la tarea a la persona, aplicamos time-out de 24 h y usamos mensajes-yo al retomarla.

4. Definición del sprint y reparto de tareas (15 min)

El equipo elige el reto (A, B o C), define el entregable concreto y descompone el trabajo en tareas de máximo media hora. Cada tarea se escribe en un pósit con el nombre de la persona responsable y se pega en la columna por hacer del tablero kanban. Mínimo 8 pósits, máximo 14.

5. Compromiso de sprint (5 min)

El coordinador lee en voz alta el objetivo del sprint, la fecha de entrega y los compromisos de comunicación. Cada miembro firma con su nombre la carta de equipo. Foto del tablero como punto de partida.

Sesión 2 — Daily 1 (15 min)

Al inicio de la siguiente clase de la unidad, los equipos se juntan de pie (la incomodidad fuerza la brevedad) durante 5 minutos. Cada miembro contesta las tres preguntas del daily:

1. ¿Qué hice desde el kickoff?
2. ¿Qué voy a hacer hoy y hasta el daily 2?
3. ¿Qué me bloquea?

Si alguien menciona un bloqueo, el coordinador apunta y el equipo decide quién ayuda a desbloquearlo. Tras el daily, los 10 minutos restantes se usan para actualizar el tablero (mover pósits de por hacer a en curso o a hecho) y para que cada cual retome su tarea.

Regla estricta: cinco minutos para el daily, ni uno más. Si una conversación se alarga, se mueve fuera del daily.

Sesión 3 — Daily 2 + entrega + retrospectiva (15 min de dinámica + entrega en paralelo)

Daily 2 (5 min)

Mismo formato que el daily 1. El foco está en confirmar que todos los pósits llegan a hecho antes del cierre de clase.

Entrega revisable

Cada equipo presenta el resultado del sprint al resto de la clase, en formato corto (3 minutos por equipo). No es un examen: es una demo. El resto de la clase y el profesor dan feedback con la regla 2 cosas que funcionan + 1 que mejoraría.

Retrospectiva (10 min, en equipo)

Esta es la pieza más importante de la actividad. Cada equipo responde por escrito en la plantilla de retrospectiva a las tres preguntas:

¿Qué ha funcionado bien?

¿Qué no ha funcionado?

¿Qué vamos a cambiar en el próximo sprint (capstone)?

Reglas de la retrospectiva:

1. Se habla de procesos y comportamientos del equipo, no de personas concretas (mensajes-yo).
2. Cada miembro del equipo aporta al menos una idea a cada pregunta.
3. El cambio de la tercera pregunta debe ser una sola cosa, concreta y ejecutable. No vale “comunicarnos mejor”; vale “tener el daily al inicio de la clase, no a la mitad”.

Criterios de evaluación

Para llevarse a casa

Dos ideas que queremos que se queden en el aula tras esta actividad:

1. Repartir roles desde el día 1 cambia la dinámica del equipo más que cualquier discurso sobre el trabajo en grupo. Saber qué rol natural tienes te ayuda a aportar lo que mejor sabes hacer y a pedir lo que no.
2. La retrospectiva es la palanca de mejora real. Sin retrospectiva los errores se repiten sprint tras sprint; con retrospectiva, el equipo mejora cada dos semanas. Los tres documentos que produce esta actividad —ficha de roles, carta de equipo y plan de sprint— se reutilizan tal cual en el proyecto capstone de las Unidades 9 y 10.

Variantes y extensiones

• Variante exprés (50 min en una sola sesión): suprimir los retos A/C y trabajar todos los equipos sobre el reto B (prototipo en papel). Kickoff 25 min + ejecución 15 min + entrega y retrospectiva 10 min. Menos profundidad pero permite vivir el ciclo completo en una sola sesión.
• Variante avanzada: al final del daily 2, cada equipo se reúne con otro equipo para hacer una retrospectiva cruzada: cuentan al equipo vecino qué cambian para el siguiente sprint y reciben una pregunta crítica. Excelente para evitar que la retrospectiva quede en autojustificación.
• Variante de seguimiento longitudinal: repetir la estructura completa en las Unidades 9 y 10 sobre el proyecto capstone real, comparando las retrospectivas para evidenciar la mejora del equipo entre sprints.

Planteamiento

Todo el mundo dice que sabe trabajar en equipo hasta que le toca un equipo de verdad: el compañero que nunca hace su parte, la que decide por todos sin preguntar, el grupo que se bloquea porque dos no se hablan. Estos conflictos no son anécdotas: son la causa número uno de que los proyectos —en clase y en la vida laboral— salgan mal o se vuelvan un infierno.

La unidad ha explicado los roles de equipo y las normas de convivencia de un grupo de trabajo. Esta actividad los pone a prueba con un caso de conflicto realista que casi seguro reconoceréis. El objetivo es practicar la resolución antes de que os pase en el proyecto del curso, para llegar con herramientas y no con improvisación.

Objetivos didácticos

• Identificar el tipo de conflicto y sus causas reales (no solo los síntomas).
• Comparar las cuatro estrategias clásicas de gestión de conflictos y elegir la adecuada para cada caso.
• Redactar un plan de acción concreto que el equipo afectado podría aplicar.
• Anticipar normas de equipo que prevengan el conflicto antes de que aparezca.

El caso: el equipo de “EcoBotellas”

Cuatro estudiantes forman equipo para un proyecto. Lucía trabaja muchísimo, pero decide todo sola y se enfada cuando alguien propone algo distinto. Dani prometió hacer el presupuesto hace dos semanas y no lo ha tocado; siempre tiene una excusa. Sara evita el conflicto: cuando hay tensión, se calla y luego se queja por privado. Marc intenta mediar, pero ya está quemado. A diez días de la entrega no tienen presupuesto, Lucía ha hecho el doble que nadie y el ambiente está roto. Nadie ha hablado del problema en voz alta todavía.

Pasos

1. Lectura del caso (5 min). Cada grupo lee la ficha e identifica los cuatro comportamientos problemáticos, uno por personaje.
2. Diagnóstico de conflictos (15 min). Para cada personaje, el grupo nombra el problema (Lucía: acaparamiento; Dani: incumplimiento; Sara: evitación; Marc: agotamiento del mediador) y su causa probable. Importante: separar la persona del comportamiento.
3. Elección de estrategia (15 min). Usando la tabla de las cuatro estrategias —evitar, imponer, ceder, colaborar—, el grupo decide cuál aplicaría con cada personaje y por qué. La mayoría de casos pide colaborar, pero conviene razonar por qué evitar o imponer fallan aquí.
4. Plan de acción del equipo (10 min). Cada grupo redacta tres acciones concretas que “EcoBotellas” debería tomar hoy: una conversación pendiente, un reparto de tareas escrito y una norma de equipo nueva. Nada de «que se esfuercen más».
5. Puesta en común (5 min). Dos grupos comparten su plan. Se cierra extrayendo las tres normas de equipo que habrían evitado el lío desde el principio (reparto escrito, revisiones intermedias, hablar de los problemas en grupo y no por privado).

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante role-play: en lugar de analizar por escrito, cuatro voluntarios interpretan a los personajes y el resto del grupo les ayuda a desbloquear el conflicto en directo.
• Conexión con la dinámica Belbin (Unidad 6) y el capstone (Unidad 9): las normas extraídas se incorporan a la “carta de equipo” del proyecto del curso.
• Extensión preventiva: cada equipo real de la clase redacta su propia carta de equipo antes de empezar el capstone, con las normas que sacaron de este caso.

Planteamiento

Casi todo el mundo dice “no llego a fin de mes” sin haber sumado nunca a dónde se le va el dinero. Y casi todo el mundo “quiere ahorrar para algo” sin haber calculado nunca cuánto necesita ni cuándo lo va a tener. Esta actividad arregla las dos cosas en una sola sesión.

Vas a hacer dos cosas conectadas: primero, tu presupuesto personal real del mes pasado, anotando ingresos, gastos fijos y gastos variables con números honestos. Y después, a partir del ahorro real que has detectado, vas a diseñar un plan de ahorro a 6 meses para conseguir un objetivo concreto y deseado (un móvil nuevo, un viaje de fin de curso, un ordenador, una bici, lo que tú decidas), con fecha de meta y cantidad mensual a apartar.

Lo importante no es que el resultado sea bonito: es que sean tus números reales, para que el ejercicio te sirva la semana que viene, no la próxima evaluación.

Objetivos didácticos

• Aplicar la estructura del presupuesto personal (ingresos / gastos fijos / gastos variables / ahorro) a la propia economía mensual.
• Comparar el reparto real con la regla 50-30-20 y detectar las dos o tres categorías donde más se desvía.
• Convertir un deseo abstracto en un plan financiero concreto con cantidad mensual y fecha de meta.
• Interiorizar la regla “pagarse a uno mismo primero” antes de empezar el siguiente mes.
• Entrenar el hábito de tomar decisiones con números, no con intuición.

Pasos (sesión de 50 min)

1. (5 min) Presentación y elección del objetivo. El profesor recuerda la regla 50-30-20 y la estructura del presupuesto. Cada estudiante elige un objetivo concreto de entre 100 € y 1.200 € que querría conseguir en los próximos 6 meses (un móvil, un viaje, un ordenador, una bici, una cámara, una entrada a un festival, etc.). Lo escribe arriba de la hoja con su precio aproximado.
2. (15 min) Presupuesto del mes pasado. Trabajo individual con la plantilla:
   • Ingresos reales del último mes: paga, trabajos, becas, regalos puntuales. No el ingreso “típico”, sino el del último mes.
   • Gastos fijos: móvil, suscripciones, gimnasio, abono de transporte si lo pagas tú, academia.
   • Gastos variables: comida fuera, ropa, ocio, regalos, micropagos en juegos o apps. Quien tenga Bizum o app del banco puede mirar los movimientos del último mes para ser realista.
   • Cálculo de la diferencia (ahorro real del mes pasado) = ingresos − gastos fijos − gastos variables.
3. (10 min) Contraste con la regla 50-30-20. Cada estudiante calcula qué porcentaje de sus ingresos va a cada bloque y compara con 50/30/20. Identifica las dos categorías donde más se desvía y, debajo, escribe una decisión concreta que podría tomar para acercarse a la regla el mes siguiente (por ejemplo: “cancelar la suscripción de X que no uso”, “limitar las comidas fuera a una a la semana”).
4. (15 min) Plan de ahorro a 6 meses para el objetivo. Con el ahorro mensual realista que ha salido del presupuesto, cada estudiante completa la plantilla del plan:
   • Coste del objetivo (en euros).
   • Ahorro mensual disponible según el presupuesto real.
   • Número de meses necesarios = coste / ahorro mensual.
   • ¿Cuadran los 6 meses? Si sí, fija la fecha de meta. Si no, hay tres opciones a evaluar con números: (a) bajar el coste del objetivo, (b) aumentar el ahorro mensual recortando una categoría concreta, o (c) ampliar el plazo más allá de 6 meses.
   • Compromiso final: cantidad exacta a apartar el día 1 de cada mes y dónde se va a apartar (cuenta de ahorro separada, sobre físico, transferencia automática).
5. (5 min) Puesta en común en parejas. Cada pareja se enseña su plan, comprueba si los números cuadran y se pregunta una sola cosa: “¿es realmente realista o te estás engañando?”. La pareja firma debajo del plan del otro.

Plantilla del presupuesto mensual

Plantilla del plan de ahorro a 6 meses

• Objetivo concreto: _________________________________
• Coste estimado del objetivo: __________ €
• Ahorro mensual disponible (del presupuesto real): __________ €
• Meses necesarios (coste / ahorro mensual): __________ meses
• ¿Cuadra en 6 meses o menos? SÍ / NO
• Si NO, ¿qué ajuste vas a hacer? (a) bajar el objetivo a __________ €, (b) recortar la categoría __________ para ahorrar __________ € más al mes, (c) ampliar el plazo a __________ meses.
• Fecha de meta (mes y año): _________________________________
• Compromiso: el día 1 de cada mes apartaré __________ € en __________ (cuenta separada / sobre / transferencia automática).

Reglas de la actividad

• Números reales, no ideales. Si el mes pasado gastaste 80 € en ocio, escribe 80, no 40 porque “este mes voy a controlarme”.
• Objetivo deseable de verdad. El plan funciona solo si te apetece de verdad el objetivo. Si lo eliges porque “queda bien en clase”, lo abandonarás en dos semanas.
• Pagarse a uno mismo primero. El ahorro mensual del plan se aparta el día 1, en cuanto entra el ingreso, no al final del mes cuando “veamos qué queda”.
• Honestidad en la pareja. El compañero o compañera tiene que decirte si los números no te cuadran, aunque sea incómodo. Mejor descubrirlo en clase que en el mes 4 sin haber ahorrado nada.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante interés compuesto: quienes acaben pronto pueden calcular cuánto tendrían si en lugar de comprar el objetivo a los 6 meses dejasen el dinero ahorrado 10 años más en una cuenta al 4 % anual con interés compuesto.
• Variante en pareja: dos estudiantes con el mismo objetivo (por ejemplo, el viaje de fin de curso) hacen un plan conjunto sumando los dos ahorros mensuales y reparten el coste.
• Extensión seguimiento: repetir la plantilla mensualmente durante los 6 meses siguientes y comprobar en abril si el plan se ha cumplido (puede valorarse como nota extra de actitud al final del curso).
• Conexión con Unidad 9-10 (proyecto capstone): la misma lógica de presupuesto + fuentes de financiación se aplicará al proyecto emprendedor. Esta sesión es el entrenamiento a escala personal de lo que haréis a escala de proyecto.

Planteamiento

Tener una buena idea es el principio; conseguir el dinero para arrancarla es donde mucha gente se atasca. La unidad ha explicado las fuentes de financiación, pero leerlas en un cuadro no es lo mismo que descubrir, negociando, que el dinero «gratis» de la familia tiene un coste emocional, que el préstamo del banco hay que devolverlo con intereses pase lo que pase, que el crowdfunding obliga a vender la idea antes de tenerla, y que la subvención llega tarde y con papeleo.

En esta feria cada equipo tiene una idea con un coste de arranque y debe reunir esa cantidad recorriendo las estaciones, donde un profesor hace de banca, de plataforma o de inversor con condiciones reales. Al final compararán quién consiguió el dinero más barato y quién acabó cediendo más de la cuenta.

Objetivos didácticos

• Conocer en la práctica las principales fuentes de financiación de un proyecto y sus condiciones.
• Calcular el coste real de cada fuente (intereses, contrapartidas, porcentaje de la empresa cedido).
• Combinar varias fuentes para cubrir el coste de arranque con el menor coste posible.
• Entender que toda financiación tiene un coste, también la que parece gratis.

Las cinco estaciones

Pasos

1. Reparto de ideas (5 min). Cada equipo recibe una tarjeta con una idea de negocio y su coste de arranque (por ejemplo, 6.000 € para un food truck, 2.000 € para una tienda online). Anotan la cantidad que necesitan reunir.
2. Recorrido por estaciones (30 min · 6 min por estación). En cada estación, el equipo negocia con el profesor cuánto puede conseguir y a qué condiciones, y lo apunta en su hoja de registro con el coste asociado (interés a pagar, recompensa a entregar, porcentaje cedido o coste emocional valorado).
3. Cierre de la financiación (10 min). Cada equipo decide su combinación final de fuentes hasta cubrir el coste de arranque, intentando minimizar el coste total. Calculan cuánto tendrán que devolver de más y qué han cedido.
4. Puesta en común y ranking (10 min). Cada equipo presenta su mezcla. Se ordenan de menor a mayor coste total. Se debate: ¿el que consiguió más dinero es el que mejor lo hizo, o el que lo consiguió más barato? El profesor cierra con la idea de que la financiación más barata casi nunca es la más rápida ni la más cómoda.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante crisis: a mitad de la dinámica, el profesor anuncia que el banco endurece condiciones y la subvención se agota; los equipos deben rehacer su plan con lo que queda.
• Conexión con la actividad de presupuesto (Unidad 7) y el capstone (Unidad 9-10): la combinación de fuentes elegida aquí se reutiliza para financiar el proyecto del curso.
• Extensión real: investigar una campaña de crowdfunding real (Verkami, Kickstarter) y analizar qué recompensas ofreció y si alcanzó el objetivo.

Planteamiento

«Llévatelo hoy y paga en cómodos plazos de 30 € al mes.» Suena bien hasta que sumas los plazos. La unidad ha explicado el interés y el coste del dinero; este ejercicio lo convierte en números que asustan un poco, que es justo lo que debe pasar.

Vais a comprar un mismo producto —un portátil de 800 €— de tres formas distintas: con un préstamo personal del banco, con una tarjeta revolving y con el «pago a plazos sin intereses» del comercio. A primera vista las tres parecen razonables. Cuando calculéis lo que se paga de verdad en cada una, descubriréis que la diferencia puede ser de cientos de euros, y que la opción que más se anuncia —la tarjeta revolving— suele ser la más cara con diferencia. Saber hacer esta cuenta es una de las defensas más útiles contra el endeudamiento.

Objetivos didácticos

• Calcular el coste total de un crédito (cuota × meses) y el sobrecoste frente al precio al contado.
• Distinguir TIN de TAE y entender por qué la TAE refleja mejor el coste real.
• Comprender por qué la tarjeta revolving alarga la deuda y dispara el coste.
• Tomar decisiones de financiación con la calculadora delante, no con el eslogan.

El caso

Quieres comprar un portátil que cuesta 800 € al contado. Te ofrecen tres formas de financiarlo:

• Opción A — Préstamo personal: 800 € a devolver en 12 meses con una cuota de unos 71 € al mes.
• Opción B — Tarjeta revolving: pagas una cuota fija baja de 35 € al mes; con los intereses, tardas unos 30 meses en saldarlo.
• Opción C — Pago a plazos del comercio: 12 cuotas de 70 € «sin intereses», pero con una comisión de apertura de 40 €.

Pasos

1. Repaso de conceptos (8 min). El profesor recuerda interés, TIN, TAE y coste total del crédito. Idea clave: lo que importa para comparar no es la cuota, es el total pagado.
2. Cálculo de las tres opciones (22 min). En parejas, rellenan la plantilla para cada opción:
   • Total pagado = cuota × número de meses (+ comisiones).
   • Coste del crédito = total pagado − 800 € (precio al contado).
   • Ordenan las tres opciones de más barata a más cara.
3. El truco del revolving (10 min). Calculan cuánto pagan de más en la opción B respecto a la A y discuten por qué: la cuota baja parece cómoda, pero alarga la deuda y multiplica los intereses. Aquí aparece la diferencia brutal entre cuota baja y coste bajo.
4. Puesta en común y ranking (10 min). Se ordenan las tres opciones en la pizarra por coste real. Casi siempre gana el contado (si se puede), después el préstamo o el pago a plazos con comisión, y el revolving queda último con diferencia. El profesor cierra con la regla: antes de financiar, calcula siempre el total, no la cuota.

Plantilla de cálculo

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante TAE: quienes acaben pronto calculan la TAE aproximada de cada opción y comprueban que ordena igual que el coste total.
• Conexión con la actividad de financiación (Unidad 7) y el presupuesto (Unidad 7): el coste del crédito se incorpora como un gasto fijo que reduce el ahorro mensual.
• Extensión real: buscar un anuncio real de financiación de una tienda o de una tarjeta revolving y calcular su coste verdadero con la misma plantilla.

Planteamiento

Habéis visto en el manual cómo se estructura una nómina española y cómo se pasa del bruto al neto. Hasta aquí, teoría. En esta sesión os pongo delante tres nóminas reales anonimizadas que corresponden a tres situaciones laborales muy distintas que os vais a encontrar al salir del instituto: un becario en prácticas, una dependienta con contrato indefinido y un programador junior con contrato indefinido en una empresa tecnológica. El objetivo no es hacer cálculos mecánicos: es leer las tres nóminas en paralelo y entender por qué quien gana más bruto no siempre tiene la mejor situación.

Si dentro de tres años firmáis vuestro primer contrato sin haber visto antes una nómina de verdad, vais a aceptar lo primero que os digan. Esta actividad es el ensayo previo.

Objetivos didácticos

• Identificar en una nómina real los siete conceptos básicos vistos en la unidad (salario base, complementos, pagas extras, base de cotización, IRPF retenido, cotización SS trabajador, líquido a percibir).
• Calcular el salario neto a partir del bruto aplicando los porcentajes correctos de Seguridad Social e IRPF.
• Comparar tres situaciones laborales reales y razonar cuál es la más estable, distinguiendo estabilidad de salario alto.
• Reconocer las implicaciones prácticas de cada tipo de contrato (indefinido, en prácticas) sobre derechos a paro, indemnización, periodo de prueba y futuras cotizaciones.

Estructura de la sesión

1. Planteamiento (5 min)

Repartes las tres nóminas (Adrián, Laia, Marc) y la ficha de respuestas. Dejas claras dos reglas:

1. No vale calcular a ojo. Cada cifra del neto tiene que estar justificada con la operación.
2. No vale decir “el mejor es el que cobra más”. Al final del ejercicio hay que defender qué situación es la más estable, y estabilidad ≠ salario.

2. Trabajo en parejas (30 min)

Cada pareja rellena las cuatro tablas de la ficha de respuestas:

Tabla A — Identificación de conceptos

Tabla B — Cálculo del neto (verificación)

Para cada nómina, comprobad si el líquido a percibir cuadra:

Líquido = Total devengado − Cotización SS trabajador − Retención IRPF

Si no cuadra (puede pasar por redondeos), indicad la diferencia y vuestra hipótesis de por qué.

Tabla C — Comparativa anual estimada

Tabla D — Ranking razonado de estabilidad

Ordenad las tres situaciones de la más estable a la menos estable. La estabilidad se valora por: tipo de contrato, derechos a paro, indemnización por despido, periodo de prueba, posibilidad de continuidad. Justificad cada posición en dos líneas.

3. Puesta en común (15 min)

Cada pareja pone su ranking en la pizarra. Casi seguro habrá discrepancias entre quien valora más el sueldo alto (Marc) y quien valora más la estabilidad pura (Laia). Modera el debate con tres preguntas guía:

¿Por qué Adrián, aunque cobra menos, podría tener más facilidad para encontrar otro empleo después?

¿Es Marc realmente más estable que Laia solo porque cobra más?

¿Qué le pasa a cada uno si lo despiden mañana?

4. Cierre (5 min)

Cada alumno escribe en su cuaderno una conclusión personal en una frase, empezando por “Cuando firme mi primer contrato, voy a fijarme en…”. Algunos ejemplos reales que aparecen en clase:

• …el tipo de contrato antes que en el sueldo bruto.
• …cuánto me retienen de IRPF, porque me cambia el neto un 10 %.
• …si tengo periodo de prueba y de cuánto.
• …si me cotizan por la base real o me están dando de alta a media jornada falsa.

Las tres nóminas (datos para imprimir)

Las cifras son realistas pero anonimizadas. Corresponden a un mes natural de mayo de 2026 en empresas pequeñas/medianas españolas. Los porcentajes de cotización siguen la tabla vigente; las retenciones de IRPF son las que aplicaría el simulador de la AEAT para los datos personales declarados.

Nómina 1 — Adrián, 23 años, becario en prácticas en una agencia de marketing

• Contrato: para la práctica profesional (modalidad formativa), grado en Publicidad obtenido en 2025, duración 10 meses, jornada completa.
• Periodo liquidado: del 1 al 31 de mayo de 2026.
• Devengos:
  • Salario base: 1.323,00 €
  • Plus convenio: 60,00 €
  • Total devengado: 1.383,00 €
• Deducciones:
  • Base de cotización: 1.613,50 € (incluye prorrateo de pagas)
  • Cotización SS trabajador (6,35 %): −102,46 €
  • Retención IRPF (3 %): −41,49 €
• Líquido a percibir: 1.239,05 €
• Pagas anuales: 14 (12 mensualidades + extra junio + extra Navidad).

Nómina 2 — Laia, 31 años, dependienta indefinida en una tienda de barrio

• Contrato: indefinido a jornada completa, antigüedad 5 años, convenio de comercio.
• Periodo liquidado: del 1 al 31 de mayo de 2026.
• Devengos:
  • Salario base: 1.260,00 €
  • Complemento de antigüedad: 95,00 €
  • Plus de transporte (no salarial): 60,00 €
  • Total devengado: 1.415,00 €
• Deducciones:
  • Base de cotización: 1.581,67 € (sin incluir plus transporte; con prorrateo extras)
  • Cotización SS trabajador (6,35 %): −100,44 €
  • Retención IRPF (7 %): −98,05 €
• Líquido a percibir: 1.216,51 €
• Pagas anuales: 14. Antigüedad de 5 años, derecho consolidado a paro.

Nómina 3 — Marc, 26 años, programador junior indefinido en una empresa tecnológica

• Contrato: indefinido a jornada completa, antigüedad 1 año y 4 meses, convenio TIC.
• Periodo liquidado: del 1 al 31 de mayo de 2026.
• Devengos:
  • Salario base: 2.100,00 €
  • Complemento de puesto: 350,00 €
  • Plus de productividad variable: 200,00 €
  • Total devengado: 2.650,00 €
• Deducciones:
  • Base de cotización: 3.091,67 € (con prorrateo de extras)
  • Cotización SS trabajador (6,35 %): −196,32 €
  • Retención IRPF (17 %): −450,50 €
• Líquido a percibir: 2.003,18 €
• Pagas anuales: 14. Antigüedad de 16 meses, derecho consolidado a paro.

Solución orientativa para el profesor

Tabla A y B — verificación de cálculo

Observación esperada: Adrián cobra más neto que Laia pese a cobrar menos bruto, porque su retención de IRPF es menor (es su primer año trabajando, sin renta acumulada). Esta es una de las paradojas que el ejercicio quiere que aparezca.

Tabla C — comparativa anual aproximada

Tabla D — ranking razonado de estabilidad (propuesta)

1. Laia — la más estable. Contrato indefinido, 5 años de antigüedad, indemnización de unos 5,5 meses de sueldo si la despiden, derecho consolidado a paro de larga duración. Sueldo modesto pero predecible.
2. Marc — segundo. Indefinido, pero solo 16 meses de antigüedad: la indemnización por despido improcedente sería de mes y medio aproximadamente. Sueldo alto, pero el sector TIC tiene rotación; el descuento del 24,4 % le sorprende al ver la nómina.
3. Adrián — el menos estable. Contrato formativo con fecha de fin (10 meses), sin indemnización por fin de contrato más allá de la que corresponda por días trabajados, sin derecho consolidado al desempleo si no completa cotización suficiente. Su neto es engañosamente alto porque la retención de IRPF es muy baja al ser primer año.

El mensaje pedagógico clave: el bruto no decide la estabilidad. Marc cobra el doble que Laia pero está más expuesto a despido barato. Adrián parece cobrar bien pero su contrato tiene fecha de caducidad. Saber leer estas tres nóminas en paralelo es lo que evita aceptar el primer contrato sin entender qué se firma.

Criterios de evaluación

Variante corta (35 min)

Si dispones de menos tiempo, suprime la nómina de Marc y trabaja solo con Adrián y Laia. La comparación entre un contrato formativo y un indefinido modesto ya da el contraste suficiente para que aparezca el debate central (sueldo neto similar, estabilidad muy distinta).

Variante ampliada (90 min, dos sesiones)

Pide a cada pareja que traiga una nómina real anonimizada —de un familiar, con su permiso— para añadirla como cuarto caso. La sesión siguiente se dedica a comparar las nóminas aportadas con las tres de la actividad y a detectar irregularidades habituales (base de cotización inferior al bruto real, ausencia de IRPF cuando debería haberlo, complementos no recogidos en convenio). Es la forma más directa de transformar el contenido del manual en competencia útil para casa.

Para llevarse a casa

Dos ideas para que se queden en el aula después de la sesión:

1. Una nómina cuenta una historia: tipo de contrato, derechos acumulados, exposición al despido, retención fiscal. Quien la sabe leer entiende su posición real antes de discutir el sueldo.
2. El neto de hoy no es la estabilidad de mañana. La pregunta correcta al firmar un contrato no es solo “¿cuánto cobro?”, sino “¿qué pasa si esto se acaba mañana?”.

Planteamiento

Tarde o temprano os llegará la primera oferta de trabajo. Y muchas veces no será la del anuncio bonito, sino una de las cuatro que veréis hoy: el contrato legal pero mal pagado, las prácticas «que dan experiencia» pero sin cobrar, el «hazte autónomo y facturas tú» que esconde un falso autónomo, y el «te pago en mano sin papeles» que parece más dinero pero te deja sin red.

La unidad ha explicado los tipos de contrato, la nómina, la cotización y el IRPF. Este debate los pone en juego con una decisión real: ¿qué oferta aceptarías? El objetivo no es que haya una respuesta correcta única, sino que aprendáis a leer una oferta más allá del número grande, distinguiendo lo que es legal de lo que os conviene, y reconociendo las trampas habituales del primer empleo.

Objetivos didácticos

• Distinguir entre tipos de contrato y reconocer figuras irregulares (falso autónomo, trabajo en negro).
• Calcular qué se cobra realmente y qué se cotiza en cada oferta, mirando más allá del bruto.
• Valorar los costes ocultos: cotización a la jubilación, paro, baja médica, seguridad jurídica.
• Argumentar una decisión laboral sopesando dinero, derechos y futuro.

Las cuatro ofertas

• Oferta A — Indefinido honesto. Contrato indefinido, jornada completa, sueldo cercano al salario mínimo. Cotizas, tienes paro y baja. Poco dinero hoy.
• Oferta B — Prácticas sin sueldo. Seis meses de prácticas «para coger experiencia», sin remuneración. Empresa conocida del sector.
• Oferta C — El falso autónomo. Te piden darte de alta como autónomo y facturarles cada mes. Trabajas solo para ellos, en su horario y con sus medios. Cobras más en bruto, pero pagas tú la cuota de autónomos.
• Oferta D — En mano sin papeles. Te pagan más al mes, en efectivo, sin contrato. Si te despiden mañana, no hay nada.

Pasos

1. Lectura y cálculo (15 min). En grupos, cada equipo analiza las cuatro ofertas: estima qué se cobra neto, qué se cotiza, qué derechos da cada una y si es legal. Pista: la oferta C suele ser ilegal si solo trabajas para un cliente; la D no da ningún derecho.
2. Voto razonado individual (5 min). Cada estudiante elige en privado la oferta que aceptaría y escribe su razón principal. Se anota el recuento en la pizarra sin comentarios.
3. Debate por bloques (20 min). Se debate oferta por oferta: quienes la eligieron defienden por qué; quienes la rechazaron explican el riesgo que vieron. El profesor introduce los datos que falten (qué cubre la cotización, qué pierdes sin contrato, qué es un falso autónomo).
4. Cierre y replanteo (10 min). Tras el debate, se repite la votación. Casi siempre cambian votos. El profesor cierra con la idea clave: el sueldo más alto del mes no es siempre la mejor oferta, porque el contrato también compra futuro (jubilación, paro, baja) y seguridad jurídica.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Conexión con la actividad de nóminas (Unidad 8): comparar la nómina real de la oferta A con la factura que emitiría el falso autónomo de la C para ver cuánto cuesta de verdad cada figura.
• Variante negociación: quien eligió una oferta intenta «negociar» una mejora con el profesor (subir el sueldo, pasar de prácticas a contrato) y descubre el margen real.
• Extensión: buscar una oferta de trabajo real para menores de edad o primer empleo en un portal de empleo y analizarla con la misma plantilla.

Planteamiento

Llega el proyecto más largo del curso. Durante las próximas cuatro sesiones cada equipo va a diseñar un proyecto emprendedor real: detectar un problema del entorno, entender a quien lo sufre, modelarlo en una hoja, prototiparlo en cartón y testearlo. No vamos a fabricar nada definitivo —no estamos en una incubadora— pero sí vamos a llegar al único entregable que importa en esta fase: un prototipo de baja fidelidad que tres personas reales han visto y comentado, y dos Business Model Canvas (antes y después de hablar con ellas) que demuestran lo que el equipo ha aprendido.

Esta actividad es la parte 1 del capstone del curso. La Unidad 10 retomará el proyecto para trabajar la validación con datos, el plan de comunicación y el pitch final. Las dos unidades juntas son el cierre del Bloque D.

Regla de oro del capstone: si al final de las cuatro sesiones el BMC del equipo es idéntico al del primer día, no se ha hecho el trabajo. La diferencia entre el BMC 1 y el BMC 2 es la prueba de que el equipo ha hablado con personas reales.

Objetivos didácticos

• Aplicar de forma encadenada las tres metodologías de la unidad (Design Thinking, BMC, prototipado) a un problema real del entorno del alumnado.
• Salir del aula para hacer entrevistas reales y construir un mapa de empatía con datos propios.
• Rellenar un Business Model Canvas de nueve bloques, modificarlo después del testeo y justificar los cambios.
• Construir un prototipo de baja fidelidad con materiales de aula y presentarlo a personas del segmento objetivo.
• Distinguir en la práctica iteración y pivot, y documentarlo en el cuaderno de bitácora del equipo.
• Trabajar en equipo durante cuatro semanas con reparto explícito de roles.

Formación de equipos y elección del problema

• Equipos de 3 a 5 personas formados por el profesor o por afinidad (no por rendimiento académico). Equipos demasiado pequeños no aguantan el trabajo de campo; equipos demasiado grandes generan polizones.
• Cada equipo elige un problema real del entorno entre alguno de estos ámbitos:
  • Instituto: aburrimiento en los recreos, comida del bar, residuos, ruido, espacios sin uso, conflictos entre cursos…
  • Barrio o ciudad: movilidad, comercio local, plazas vacías, falta de actividades para jóvenes, soledad de mayores…
  • Familia o casa: tareas mal repartidas, gasto descontrolado, organización de comidas, gestión del tiempo de pantalla…
  • Consumo digital: suscripciones zombi, adicción a apps, fast fashion, food delivery, gaming…
• Prohibido empezar por la solución. Si un equipo viene con “queremos hacer una app de X”, se le pide reformular en problema: ¿qué problema resuelve esa app? ¿de quién? Si no saben responder, vuelven a empezar.

Roles dentro del equipo

Cada equipo asigna —y rota cada sesión si quiere— estos cuatro roles. En equipos de 3, una persona asume dos roles.

Estructura por sesiones

Sesión 1 — Empatizar y definir (55 min)

Objetivo: salir del aula con un problema bien definido y un plan de entrevistas.

Truco para el profesor: la trampa más común aquí es elegir un problema vago (“la gente joven está triste”) y un segmento etéreo (“los jóvenes”). Empuja a la concreción: ¿qué joven? ¿de qué edad? ¿dónde vive? Cuanto más estrecho el segmento, mejor el proyecto.

Sesión 2 — Idear, definir el ¿cómo podríamos…? y primer BMC (55 min)

Objetivo: convertir lo que el equipo ha aprendido en una pregunta de diseño y un primer modelo de negocio en post-its.

Entregable de la sesión 2: foto del BMC versión 1 pegada al cuaderno de bitácora del equipo con fecha. Esta foto es la primera mitad de la rúbrica final.

Sesión 3 — Prototipar (55 min)

Objetivo: construir un prototipo de baja fidelidad listo para testear con tres o cinco personas.

Aviso para el profesor: este es el momento en el que algunos equipos sufren vergüenza profesional (“esto parece de niños pequeños”). Aquí toca recordar la historia del primer ratón de Apple en IDEO —desodorante roll-on y palitos de helado— y el primer Airbnb (tres colchones y HTML hecho en un fin de semana). El prototipo sirve para aprender barato, no para impresionar.

Sesión 4 — Iterar y construir el BMC versión 2 (55 min)

Objetivo: convertir el feedback del testeo en cambios concretos del modelo y cerrar la parte 1 del capstone.

Entregables del proyecto

Al final de las cuatro sesiones cada equipo entrega un paquete con cuatro piezas. Las cuatro pesan en la nota.

Rúbrica de evaluación

Variantes y adaptaciones

• Grupos pequeños (clase < 18): equipos de 3 personas con doble rol. Se puede ampliar el número de entrevistas exigidas a 7 por equipo.
• Tiempo limitado (3 sesiones en lugar de 4): fusionar las sesiones 3 y 4 en una sola sesión de prototipado + iteración rápida. Se pierde profundidad en el testeo pero se mantiene la lógica.
• Equipos avanzados: pedir un tercer entregable opcional, un pitch de 1 minuto grabado en vídeo. Sirve de calentamiento para la Unidad 10.
• Proyecto con impacto real: si algún equipo trabaja un problema del propio instituto (residuos, recreos, espacios), invitar al equipo directivo a la sesión 4 como público del testeo. Eleva muchísimo la motivación.

Conexión con la Unidad 10

El capstone no termina aquí. La Unidad 10 — Validación, comunicación y pitch retomará el mismo proyecto de cada equipo y trabajará:

• Validación con datos: cómo medir si la propuesta funciona (encuestas, landing pages, métricas de uso del prototipo).
• Plan de comunicación: marca, canales, mensaje, materiales gráficos.
• Pitch final: presentación de 3-5 minutos delante del resto de la clase y, si es posible, de un jurado externo (familias, profesores de otros departamentos, exalumnos emprendedores).

El proyecto entregado en esta unidad es el material de partida de la Unidad 10. Conservad los BMC, los mapas de empatía, el prototipo y el cuaderno de bitácora: no se vuelven a hacer.

Para llevarse a casa

Tres ideas que el aula tiene que asumir antes de la próxima unidad:

1. El proyecto no es la idea inicial: es lo que queda después de hablar con cinco personas y de testear un prototipo de cartón. Casi siempre es muy distinto de lo que se imaginaba el primer día.
2. El BMC no es un examen: es una herramienta de trabajo. Se rellena con post-its precisamente para poder moverlos, quitarlos y añadir cuando el modelo cambia.
3. Iterar y pivotar son señales de salud, no de fracaso. El único equipo que no aprende nada es el que entrega el mismo BMC el día 1 y el día 28.

Planteamiento

El Business Model Canvas es la herramienta estrella del diseño de proyectos, pero la primera vez que un equipo lo aplica a su propia idea suele rellenarlo mal: confunde clientes con usuarios, no sabe qué pone en «recursos clave» y deja en blanco «fuentes de ingresos». La causa es simple: están aprendiendo la herramienta y la idea a la vez, y es demasiado.

Este ejercicio separa las dos cosas. Antes de aplicar el BMC a vuestro proyecto, lo vais a aplicar a una empresa que ya conocéis y que ya funciona: Mercadona, Spotify, Wallapop o la cafetería de la esquina. Como el modelo ya existe, solo tenéis que descubrirlo, no inventarlo. Es la mejor forma de entender cada bloque y de descubrir cómo gana dinero de verdad una empresa, que muchas veces no es por donde parece.

Objetivos didácticos

• Dominar los nueve bloques del Business Model Canvas aplicándolos a un modelo ya existente.
• Distinguir cliente de usuario, propuesta de valor de producto, e ingresos de actividad.
• Descubrir la fuente de ingresos real de empresas cuyo modelo no es evidente (las gratuitas, las de plataforma).
• Preparar el terreno para aplicar el BMC al proyecto propio con menos errores.

Pasos

1. Sorteo de empresa (5 min). Cada estudiante o pareja recibe una empresa. La lista mezcla gigantes con modelo claro (Mercadona) y modelos menos evidentes (Spotify gratis, Wallapop, una red social). Cuanto menos obvio el modelo, más se aprende.
2. Investigación rápida (10 min). Buscan lo justo para entender cómo funciona: a quién sirve, qué ofrece, cómo cobra. Pista para los modelos «gratis»: si no pagas con dinero, pregúntate con qué pagas (datos, anuncios, comisión).
3. Relleno del Canvas (25 min). Completan los nueve bloques: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes. Cada bloque, una o dos frases concretas.
4. El bloque clave: ¿de dónde sale el dinero? (5 min) Cada uno subraya su bloque de «fuentes de ingresos» y comprueba si coincide con lo que pensaba al empezar. En Spotify gratis no son los usuarios gratuitos; en Wallapop no es la venta del producto.
5. Comparación final (5 min). Se comparan dos o tres Canvas en la pizarra. Se busca el patrón: las empresas de plataforma viven de la comisión o de los anuncios, no del producto en sí. El profesor cierra recordando que en el proyecto propio el bloque de ingresos es el que más cuesta y el más importante.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante “modelos imposibles”: asignar empresas con modelos contraintuitivos (un periódico gratuito, una app sin anuncios ni cuota visible) para forzar la pregunta de los ingresos.
• Conexión directa con el capstone (Unidad 9): inmediatamente después, cada equipo aplica el BMC a su propia idea, ya con la herramienta entrenada.
• Extensión comparativa: comparar el Canvas de un gigante con el de un negocio local del mismo sector (Mercadona vs. tienda de barrio) y discutir qué bloques cambian.

Planteamiento

Esta es la actividad de cierre del curso. En la Unidad 9 cada equipo terminó la parte 1 del capstone con un Business Model Canvas y un prototipo —físico, digital o de servicio— sobre la mesa. La parte 2, que ahora cerramos, hace dos cosas a la vez: pone esos proyectos a prueba en el mundo real (validación con usuarios) y los obliga a salir del aula para defenderlos delante de gente que no os conoce.

La metáfora útil no es el examen final. Es el 4YFN del Mobile World Congress: cada equipo tiene cinco minutos, un público que no os debe nada y una sola oportunidad de que alguien diga «cuéntame más». Lo que se evalúa no es el prototipo —que será claramente tosco, está bien que lo sea— sino tres cosas: si las hipótesis se han contrastado con personas reales, si el equipo sabe contarlo en cinco minutos sin desbordarse y si recibe el feedback como un regalo y no como una agresión.

La actividad se reparte en tres sesiones consecutivas: preparación, ensayo general y demo day. No funciona si se intenta condensar en una sola: el ensayo en voz alta es lo que separa los pitches que respiran de los que se atragantan, y la diferencia se nota en el primer minuto.

Objetivos didácticos

• Cerrar el ciclo completo del proyecto del curso: idea → BMC → prototipo → validación → pitch → defensa pública.
• Formular y verificar al menos tres hipótesis del proyecto con usuarios reales antes de la demo day.
• Construir un pitch deck de 10 slides siguiendo la estructura Kawasaki adaptada (10 slides, 5 min, fuente ≥ 30 pt).
• Aplicar storytelling: empezar con una persona concreta, no con una estadística.
• Defender el proyecto ante público externo simulado y gestionar feedback honesto sin defenderse en directo.
• Vivir la diferencia entre presentar al profesor que os conoce desde septiembre y presentar a un jurado que entra hoy y se va dentro de una hora.

Antes de empezar: composición del jurado externo

El éxito de la demo day depende de que el jurado sea realmente externo. Cualquier persona adulta que no os dé clase sirve. Composición recomendada (entre tres y cinco miembros):

• Un profesor de otro departamento del propio centro (lengua, tecnología, FOL si existe).
• Un padre o madre del AMPA con perfil profesional variado (idealmente alguien autónomo o que trabaje en empresa).
• Un alumno o alumna de 2º de Bachillerato que haya cursado EDMN (rol mentor, suele dar feedback muy directo).
• Opcional pero ideal: un emprendedor local (la asociación de comerciantes del barrio o un antiguo alumno).
• El profesor de la asignatura modera pero no puntúa: su papel hoy es cuidar tiempos y proteger a los equipos de feedback destructivo.

Conviene cerrar el jurado dos semanas antes y enviarles la ficha de feedback con antelación.

Sesión 1 — Preparación del pitch (55 min)

1.1 Cierre de la validación (15 min)

Cada equipo dedica los primeros 15 minutos a cerrar su dossier de validación: una sola hoja con tres hipótesis verificadas (una de problema, una de solución, una de viabilidad), el método usado (entrevistas, A/B test, prototipo enseñado a X personas), el resultado en números y la decisión: ¿perseveramos o pivotamos?

Recordatorio del manual. Un prototipo aparentemente acabado sin un solo usuario detrás se nota a los treinta segundos. La fórmula que funciona en demo day es feo pero validado: cartón, papel, capturas, vídeos cortos, pero con métricas reales detrás. «Hemos enseñado este cartón a quince personas en el patio y trece nos han pedido el contacto» gana siempre a «mira qué bonita la app, aún no la ha visto nadie».

1.2 Construcción del pitch deck (30 min)

Cada equipo monta sus 10 slides siguiendo la estructura Kawasaki adaptada. Tiempo orientativo por slide en los 5 minutos totales:

Reglas de la diapositiva (vinculantes en este aula):

1. Una idea por slide. Si en una slide hay dos ideas, son dos slides.
2. Fuente ≥ 30 pt. Si la fuente baja de 30, el texto sobra: pasa a la siguiente slide o quítalo.
3. Ninguna slide solo con bullets. Si tiene texto, también tiene imagen, gráfico o dato grande.
4. Cero animaciones. Las transiciones de PowerPoint quitan seriedad y comen tiempo.
5. Última slide siempre con email del equipo (alguno funcional, aunque sea uno temporal).

1.3 Reparto de roles y preguntas anticipadas (10 min)

• Reparto. En un equipo de cuatro, hablan dos, máximo tres. Quien no habla, opera la demo y atiende las preguntas técnicas del jurado.
• Las cinco preguntas más incómodas. Cada equipo escribe en una hoja las cinco preguntas que más miedo da que les hagan y prepara respuestas. Ejemplos típicos: «¿por qué pagaría yo por esto si ya existe X gratis?», «¿qué pasa si os copia una empresa grande?», «¿cuántos usuarios reales habéis tenido, no entrevistas?», «¿el equipo seguirá con esto cuando acabe el curso?». La pregunta que más asusta suele ser la primera que cae.

Sesión 2 — Ensayo general (55 min)

El ensayo general es la sesión que más equipos quieren saltarse y la que más diferencia se ve. No se ensaya en silencio leyéndolo: se ensaya hablando.

2.1 Tres pases en voz alta, con cronómetro (35 min)

Cada equipo hace tres pases completos del pitch en voz alta. Estructura por pase:

• Pase 1 — pase crudo (5 min + 3 min de debrief interno). Tal como sale. El equipo descubre que llega tarde a la slide 6, que la persona que abre se queda en blanco, que la demo no se ve desde lejos.
• Pase 2 — pase corregido (5 min + 3 min de debrief). Ajustan tiempos, cambian quién dice qué, simplifican la slide que sobra.
• Pase 3 — pase con público (5 min + 5 min de feedback cruzado). Cada equipo se sienta delante de otro equipo y le presenta el pitch como si fuera el jurado. El equipo oyente da feedback en formato +/Δ: una cosa que ha funcionado (+) y una que hay que cambiar (Δ).

El profesor pasa entre equipos con dos preguntas que casi siempre desbloquean:

¿Por qué tu primera frase no es una historia de una sola persona?

Si tuvieras que quitar tres slides, ¿cuáles serían?

2.2 Ajuste final del deck y de la demo (15 min)

Cada equipo aplica los cambios del feedback cruzado: tipográfia, slides que sobran, frases que no se entienden, demo que no se ve. Si la demo es un vídeo, debe estar descargado en local (la wifi del salón de actos siempre falla el día clave).

2.3 Logística del día siguiente (5 min)

• Quién trae qué (portátil, adaptador, prototipo físico, agua, vestuario).
• Orden de aparición (sorteado, no por afinidad).
• Plan B si cae el proyector: una sola hoja A4 con las 10 slides impresas en color, plegada en el bolsillo.

Sesión 3 — Demo Day (55 min + apertura/cierre)

Recomendación: si es posible, trasladar la sesión 3 al salón de actos, la biblioteca o el aula más grande del centro. La diferencia entre presentar en el aula de siempre y presentar en un espacio nuevo con público externo es exactamente lo que entrena la unidad.

3.1 Apertura institucional (5 min)

El profesor presenta el formato al jurado: 5 minutos por equipo, 3 minutos de Q&A, ficha de feedback al final. Recuerda al jurado tres reglas: ser honesto, ser concreto y no ser cruel. Recuerda al alumnado una sola regla: escucha, no te defiendas.

3.2 Tanda de pitches (5 equipos × 8 min = 40 min aprox.)

Cada equipo:

1. Pasa al frente. Cronómetro arrancado.
2. Hace su pitch de 5 minutos. Si llega al minuto 5, suena la alarma y el equipo cierra la frase. En la vida real también.
3. Recibe 3 minutos de Q&A del jurado.
4. Vuelve a su sitio. El siguiente equipo sube en 30 segundos.

Mientras los equipos presentan, el resto del alumnado toma notas: una cosa que ha funcionado de cada pitch y una que cambiarían si fuera el suyo.

3.3 Cierre y feedback (10 min)

• El jurado entrega las fichas de feedback escritas. No hay ganadores ni perdedores: el feedback es individualizado por equipo y se entrega en sobre cerrado para leerlo en grupo después.
• El profesor recoge tres mensajes del jurado para toda la clase, evitando comparar equipos entre sí.
• Entrega del diploma o pin simbólico a cada equipo (gesto pequeño, importa más de lo que parece).
• Despedida formal al jurado: aplausos del aula, foto de grupo opcional.

Plantilla de feedback del jurado

Una hoja por equipo, rellenada por cada miembro del jurado durante el pitch:

Comentario libre del jurado al equipo (lo que más quiere quedarse el equipo).

Criterios de evaluación del aula

Variante reducida (1 sesión de 55 min)

Si por calendario no caben las tres sesiones, se puede ejecutar una demo day relámpago:

• 15 min de preparación final (los equipos llegan con el deck ya hecho de casa).
• 35 min de pitches (5 equipos × 4 min + 3 min Q&A).
• 5 min de cierre y entrega de feedback.

El jurado externo se reduce a dos personas (un profesor de otro departamento + un alumno mayor). Se pierde la pieza del ensayo, que es la más formativa, pero se conserva la experiencia de defender el proyecto ante alguien de fuera.

Para llevarse a casa

La conclusión del curso entero, no solo de la actividad, es triple:

1. Habéis llevado un proyecto desde una idea pegajosa hasta una defensa pública. Esa experiencia no se olvida y se puede contar en cualquier entrevista de trabajo de los próximos diez años.
2. El feedback del jurado es información, no juicio. Si una crítica os duele, suele ser porque tiene parte de razón. Discutidla en el equipo, no en el escenario.
3. La habilidad de contar un proyecto en cinco minutos —y en treinta segundos— es la habilidad que más os va a servir en la vida adulta, trabajéis donde trabajéis. Hoy la habéis entrenado con un proyecto vuestro y delante de gente real. Lo que hagáis con ella a partir de mañana es vuestro.

Planteamiento

El demo day del curso pide un pitch de cinco minutos, pero la habilidad que de verdad se usa en la vida real es más corta: los 30 segundos que tienes cuando alguien te pregunta «¿y tú qué haces?» en un ascensor, en una feria o en una entrevista. Si en esos 30 segundos no consigues que la otra persona quiera saber más, los cinco minutos no llegan nunca.

Esta dinámica entrena exactamente eso, y lo hace por repetición: cada estudiante dispara su pitch de 30 segundos a un compañero distinto en cada ronda, recibe un feedback de una frase y lo afina antes de la siguiente. Al cabo de seis o siete rondas, el pitch que sale ya no se parece al del primer intento. Es la antesala perfecta del pitch largo de la demo day.

Objetivos didácticos

• Sintetizar un proyecto en un mensaje de 30 segundos sin perder lo esencial.
• Construir un gancho de apertura que capte la atención en la primera frase.
• Mejorar de forma iterativa a partir de feedback inmediato y de la repetición.
• Perder el miedo a hablar del propio proyecto delante de gente, en formato muy corto.

La estructura del pitch de 30 segundos

Pasos

1. Construcción del pitch (10 min). Cada estudiante escribe su pitch de 30 segundos siguiendo la plantilla, sobre su idea del proyecto capstone (o una idea propia si aún no tiene equipo). Aviso: el gancho es lo último que sale bien y lo que más importa.
2. Ronda cero — cronometraje en solitario (3 min). Cada uno lo lee en voz baja con el cronómetro para ver si cabe en 30 segundos. Casi nadie cabe a la primera: hay que recortar.
3. Rondas en parejas rotatorias (20 min · ~6 rondas). La clase se organiza en dos filas enfrentadas. En cada ronda:
   • A dispara su pitch a B en 30 segundos (campana).
   • B da feedback en una frase: «lo que me enganchó fue…» / «no entendí…».
   • Se intercambian los papeles.
   • Una fila rota una posición: pareja nueva. El pitch se ajusta entre ronda y ronda.
4. Pitch final ante un grupo (7 min). Tres o cuatro voluntarios disparan su pitch ya pulido ante toda la clase. La clase vota cuál engancharía a un inversor en el ascensor.
5. Cierre (5 min). Cada estudiante guarda su versión final, que será la base del minuto de apertura de su pitch largo en la demo day.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante “el inversor difícil”: en la última ronda, el compañero interrumpe a los 10 segundos con «no me interesa, ¿por qué debería seguir escuchando?» para entrenar la reacción bajo presión.
• Conexión directa con la demo day (Unidad 10): este pitch de 30 segundos se convierte en la slide 2 (problema) y en el arranque del pitch de 5 minutos.
• Extensión grabada: cada estudiante se graba el pitch final con el móvil y se autoevalúa viendo el vídeo (postura, ritmo, muletillas).