El entorno empresarial y las estrategias
El marco de la unidad
- Bloque A: entorno general y específico de la empresa.
- Bloque A: estrategia competitiva.
- Analizar el entorno de la empresa y su influencia en las decisiones y la estrategia.
El entorno empresarial: dos capas
Dos capas, dos herramientas de análisis
- Clientes, proveedores, competidores, intermediarios y productos sustitutivos
- Interacción directa y frecuente con la empresa
- La empresa puede actuar: negociar, fidelizar, integrar verticalmente
- Se analiza con las cinco fuerzas de Porter
- Fuerzas amplias: economía, demografía, leyes, cultura, tecnología, ecología
- Afecta a todas las empresas del territorio o del sector
- La empresa, individualmente, no puede influir en ellas
- Solo cabe observar y anticipar; se analiza con PESTEL
El microentorno: las cinco fuerzas de Porter
La rivalidad del sector, en el centro, es el resultado de la presión combinada de las otras cuatro fuerzas.
Las dos fuerzas de negociación
- Son pocos y compran mucho volumen, como Apple ante su proveedor de chips
- El producto está estandarizado y es fácil de comparar
- El coste de cambio es bajo: cambiar de gasolinera no cuesta nada
- Pueden integrar hacia atrás y fabricar ellos lo que compran
- Son pocos y no hay alternativa real: ASML en litografía, Microsoft en ofimática
- Su producto es diferenciado y crítico para el comprador
- Cambiar de ERP cuesta meses de migración y reentrenamiento
- Pueden integrarse hacia delante y vender al cliente final
Las dos amenazas: entrantes y sustitutivos
- Capital: montar software es barato; una refinería, miles de millones
- Regulación: licencias y homologaciones de años en banca, farmacia o telecomunicaciones
- Marca: Coca-Cola domina refrescos aunque la receta no sea secreta
- Acceso a canales, economías de escala y curva de experiencia del incumbente
- La sexta fuerza, los complementos (Brandenburger y Nalebuff): un móvil nuevo necesita miles de apps
- Vienen de otro sector: la videoconferencia desinfló el viaje de negocios
- Blockbuster vigilaba a otros videoclubes y no vio llegar a Netflix
- El móvil sustituyó al reloj, la cámara, la agenda, el GPS y el despertador
- Piensa en funciones, no en objetos: nadie contrata un coche, contrata desplazarse
Qué intensifica la rivalidad entre competidores
- Muchos competidores parecidos y equilibrados: guerra de precios
- Sector maduro o en declive, donde lo que gana uno lo pierde otro
- Costes fijos altos que obligan a vender a cualquier precio: aerolíneas, hoteles
- Producto indiferenciado, sin marca ni experiencia que defender
- Barreras de salida altas: las empresas resisten en el sector más allá de lo razonable
El macroentorno: el análisis PESTEL
Seis dimensiones del macroentorno que la empresa observa y anticipa, pero no controla.
Las seis dimensiones del PESTEL
- P — Político: fiscalidad, aranceles y estabilidad regulatoria. El Brexit costó a las exportadoras españolas miles de millones.
- E — Económico: ciclo, inflación, tipos y tipo de cambio. La inflación española de 2022, del 8,4 %, fue la mayor desde 1985.
- S — Social: envejecimiento, urbanización, dietas y trabajo flexible. En 2025 teletrabaja el 14,8 % de los ocupados (EPA).
- T — Tecnológico: IA generativa, renovables, vehículo eléctrico, biotecnología y robotización industrial.
- E — Ecológico: eventos extremos como la DANA de 2024, huella de carbono, escasez hídrica y derechos de emisión.
- L — Legal: derecho laboral, RGPD, normativa sectorial y una fiscalidad cambiante en Sociedades, IVA y tasas digitales.
El PESTEL de Movistar, marzo de 2020
Las telecomunicaciones pasaron a servicio esencial y se prohibieron los cortes por impago. La fibra dejó de ser un premium: Telefónica amplió la capacidad de red sin cargo y vendió paquetes de teletrabajo impensables en 2019.
Responsabilidad social corporativa, ODS e inclusión
Patagonia, la empresa que se regaló al planeta
En septiembre de 2022 Yvon Chouinard transfirió el 100 % de Patagonia —3.000 M$— a dos vehículos: un trust que conserva los derechos de voto y vela por la misión ambiental, y una fundación que recibe los beneficios, unos 100 M$ al año, para financiar la lucha climática. Vista desde el marco de la unidad no es altruismo, sino lectura estratégica de un entorno legal, social y ambiental que premia esa coherencia.
«La Tierra es ahora nuestro único accionista», escribió Chouinard al anunciarlo.
Los tres pilares de la RSC, y cómo los miden los inversores
Los ODS dan estructura; el greenwashing la vacía
En 2015 la ONU aprobó la Agenda 2030 y sus 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible. En la empresa pesan sobre todo el 5 (igualdad), el 8 (trabajo decente), el 9 (innovación), el 12 (consumo responsable) y el 13 (clima): nadie cubre los 17, solo aquellos donde su actividad más impacta. El greenwashing hace justo lo contrario: exagera lo marginal e ignora lo principal.
Una RSC seria se reconoce por métricas verificables y auditadas, no por campañas en redes.
El análisis DAFO
Dos ejes —interno frente a externo, positivo frente a negativo— y, debajo, los cuatro cruces que salen de combinar las casillas.
Interno o externo: la regla de bolsillo
Es la distinción que más se confunde y la que el examen pide con regularidad. Interno es lo que la empresa cambia con sus decisiones: formar al equipo, cerrar una línea, subir precios. Externo es lo que solo puede leer y anticipar: inflación, regulación, competencia, demografía. La inflación nunca es debilidad, es amenaza; un equipo desactualizado nunca es amenaza, es debilidad.
¿Puede el director general arreglarlo con su firma? Si sí, es interno; si no, es externo.
DAFO de una librería de barrio frente al e-commerce
Una librería de barrio compite con los grandes marketplaces. Construye su DAFO con un elemento por casilla y deriva dos cruces estratégicos: uno ofensivo y uno de supervivencia.
- Fortaleza: un equipo que conoce el catálogo y sabe recomendar.
- Debilidad: precios menos competitivos que los grandes marketplaces.
- Oportunidad: sensibilidad social creciente hacia el comercio local.
- Amenaza: gigantes del e-commerce con descuentos agresivos.
- Cruce FO: convertir la recomendación humana en servicio —clubs de lectura, eventos con autores—.
- Cruce DA: reducir stock muerto y especializarse en nichos donde el algoritmo recomienda mal.
«La inflación ha subido tres puntos y encarece nuestras materias primas.» ¿En qué casilla del DAFO entra?
- ADebilidad, porque reduce el margen de la empresa
- BAmenaza, porque es externa y la empresa no la controla
- CFortaleza, si la empresa puede subir precios
- DOportunidad, porque obliga a revisar costes
Solución: B.La empresa no puede cambiar la inflación con sus decisiones: es externa y negativa, es decir, una amenaza. Colocarla como debilidad es uno de los errores más penalizados.
Estrategias empresariales clásicas
El riesgo crece de izquierda a derecha y de arriba abajo: penetrar es lo seguro, diversificar la apuesta mayor.
La misma panadería en los cuatro cuadrantes
- Penetración: abre también de noche para vender más pan en el mismo barrio.
- Desarrollo de producto: empieza a vender bocadillos preparados a sus clientes de siempre.
- Desarrollo de mercado: distribuye el pan que ya hace a tiendas de otros barrios.
- Diversificación: monta un negocio de catering para empresas, con producto y clientes nuevos.
Las tres estrategias genéricas de Porter
| Estrategia | Cómo se construye la ventaja | Ejemplos |
|---|---|---|
| Liderazgo en costes | Estructura de costes más eficiente, precio menor | Mercadona, Ryanair, IKEA |
| Diferenciación | Producto percibido como único; precio premium | Apple, Hermès, El Bulli |
| Enfoque o nicho | Dominar un segmento estrecho, con coste bajo o diferenciación | Camper, Decathlon, Roomba |
Porter avisa contra quedarse atrapado en el medio: quien no destaca ni por coste ni por diferencia pierde cuota.
Mercadona empieza a vender en Portugal en 2019 los mismos productos que ya vende en España. ¿Qué estrategia de Ansoff aplica?
- APenetración de mercado
- BDesarrollo de producto
- CDesarrollo de mercado
- DDiversificación
Solución: C.El producto es el mismo y el mercado es nuevo: desarrollo de mercado. Sería diversificación solo si además vendiera un producto que hoy no tiene.
Cuatro documentos antes de entrar en el modelo de negocio
La unidad se entrega en cuatro piezas aplicadas al sector del proyecto: un PESTEL con tres factores críticos y su indicador de seguimiento, las cinco fuerzas valoradas como alta, media o baja con un argumento, un DAFO de tres elementos por casilla con dos cruces y la estrategia inicial situada en un cuadrante de Ansoff. Cada apartado se acota al sector y al momento concretos: las plantillas genéricas no cuentan.
Los cuatro documentos son el punto de partida del modelo de negocio de la Unidad 4.
Antes de cerrar la unidad
- Sabrías separar microentorno de macroentorno y nombrar los actores de cada uno.
- Sabrías aplicar un PESTEL a un caso real y sacar oportunidades y amenazas.
- Sabrías explicar la responsabilidad social corporativa y enlazarla con los ODS.
- Sabrías construir una matriz DAFO para un proyecto empresarial concreto.
- Sabrías distinguir las cuatro estrategias de Ansoff y decir cuál encaja en cada situación.
Hasta aquí la teoría
Continúa en el libro de la unidad.