El entorno empresarial y las estrategias
Tiempo estimado de lectura: 30-35 min · Saberes LOMLOE: A.5, A.6 · Pre-requisitos: Unidades 1-2 (qué es una empresa, formas jurídicas y dimensión). Al acabar esta unidad sabrás: Diferenciar microentorno y macroentorno y aplicar herramientas distintas para analizar cada uno.
Ninguna empresa opera en el vacío. La rodean clientes, proveedores, competidores, leyes, ciclos económicos, tecnología y valores sociales que cambian. Esta unidad te da las herramientas para leer ese entorno —cinco fuerzas de Porter, PESTEL, DAFO— y para decidir cómo responder —matriz de Ansoff—.
En septiembre de 2022, Yvon Chouinard regaló Patagonia. La empresa entera, valorada en 3.000 M$, pasó a un fideicomiso ambiental
Cerramos el Bloque A con la unidad que el currículo dedica al entorno empresarial. Después de pensar en la persona emprendedora (Unidad 1) y de decidir dónde y cómo registrar la empresa (Unidad 2), toca mirar hacia fuera: qué rodea a la empresa, qué fuerzas la condicionan y qué herramientas tiene para anticiparse o responder.
¿Puede una empresa ser viable a largo plazo si su misión declarada deja de ser maximizar el beneficio para los accionistas?
El entorno empresarial: dos capas
El entorno de una empresa se descompone en dos capas que se influyen mutuamente pero que conviene analizar por separado. La primera, el microentorno (también llamado entorno específico o entorno competitivo), está formada por los actores con los que la empresa interactúa directamente y de forma frecuente: clientes, proveedores, competidor…
El microentorno: las cinco fuerzas de Porter
El analista más conocido del microentorno es Michael Porter, profesor de la Harvard Business School que en 1979 publicó en Harvard Business Review su célebre marco de las cinco fuerzas competitivas.
Las cinco fuerzas competitivas de Porter. La rivalidad en el sector (centro) es el resultado de la presión combinada de las otras cuatro fuerzas.
1. El poder de negociación de los clientes
Cuanto más fácil sea para un cliente comparar y cambiar de proveedor, mayor presión a la baja sobre los precios. Los clientes tienen alto poder de negociación cuando: Hay pocos clientes y compran mucho volumen. Un proveedor de microchips para Apple tiene un único cliente que pesa enormemente.
El macroentorno: análisis PESTEL
La herramienta estándar para mapear el macroentorno es el análisis PESTEL, formulado originalmente por Francis J. Aguilar en 1967 con cuatro dimensiones (PEST) y ampliado posteriormente con dos más. Las seis dimensiones son:
Las seis dimensiones del análisis PESTEL en torno al macroentorno que la empresa observa pero no controla.
P — Político
Incluye estabilidad institucional, política fiscal, política industrial, comercio exterior, relaciones internacionales y nivel de corrupción percibida. Factores que pueden ser críticos: Cambios de gobierno con orientación ideológica distinta. Aranceles, sanciones comerciales y acuerdos de libre comercio.
Responsabilidad social corporativa, ODS e inclusión
Patagonia: la marca que regaló su empresa al planeta
El RD 243/2022 sitúa la responsabilidad social corporativa (RSC) como un eje transversal de la asignatura, no como un capítulo aparte. La idea es que el alumnado entienda la empresa moderna como un actor que produce valor económico y tiene impacto en su entorno —ambiental, social, laboral— y que esa segunda dimensión es objeto de gestión,…
El análisis DAFO
Una vez analizados el microentorno y el macroentorno, la empresa necesita una herramienta que integre lo externo con lo interno. Esa herramienta es el análisis DAFO (en inglés, SWOT), una matriz de cuatro casillas que se ha convertido en el estándar de la planificación estratégica desde su formulación por Albert Humphrey en el Stanford Re…
La matriz DAFO y los cuatro cruces estratégicos (FO, DO, FA, DA) que derivan de combinar cada par de casillas.
DAFO de una librería de barrio frente al e-commerce
La distinción interno/externo es la más confusa para principiantes. La regla clave: si la empresa puede cambiarlo directamente con sus propias decisiones, es interno (fortaleza o debilidad); si no, es externo (oportunidad o amenaza). La inflación general nunca es debilidad: es amenaza. Una librería de barrio analiza su situación.
Estrategias empresariales clásicas
La matriz de Ansoff (estrategias de crecimiento)
Igor Ansoff publicó en 1957 lo que sigue siendo el marco más usado para clasificar estrategias de crecimiento. La matriz cruza dos variables —productos (existentes vs. nuevos) y mercados (existentes vs. nuevos)— y genera cuatro estrategias posibles:
La matriz de Ansoff. El riesgo crece de izquierda a derecha y de arriba abajo: penetrar es seguro, diversificar es la apuesta más arriesgada.
Penetración de mercado. Vender más del mismo producto en el mismo mercado. La estrategia más segura: aprovechar lo que ya conocemos. Ejemplos: una panadería que abre un horario nocturno para captar más clientes del mismo barrio; Coca-Cola lanzando campañas para aumentar el consumo per cápita en mercados maduros. Desarrollo de producto.
Hasta aquí la teoría
Continúa en el libro de la unidad.