Modelos de negocio: concepto y evolución
El marco de la unidad
- Bloque C: concepto y evolución de los modelos de negocio.
- Bloque C: el Business Model Canvas.
- Diseñar y validar modelos de negocio sostenibles y viables.
1.750 M$ y seis meses de vida
Quibi se lanzó en abril de 2020: series de 5-10 minutos con estándares de Hollywood, solo en móvil y por suscripción, sin versión gratuita. Katzenberg y Meg Whitman al frente. Cerró en octubre.
- 1.750 M$ detrás: Disney, Sony, NBCUniversal, Alibaba.
- 5 $/mes por vídeo corto, gratis en YouTube y TikTok.
- No se podía ver en el televisor.
La preguntaTenían dinero, marca, contenido y talento. ¿Qué les faltaba?
Empresa frente a modelo de negocio
Crear, entregar y capturar valor
Un modelo de negocio describe cómo una empresa crea valor —produce algo útil—, lo entrega —consigue que llegue al cliente— y lo captura —obtiene a cambio una contrapartida que cubre sus costes con margen—. Las tres acciones tienen que estar alineadas. Spotify y la antigua tienda de discos venden música, pero la lógica por la que ganan dinero no se parece en nada.
Una empresa que crea mucho valor pero no lo captura es una organización benéfica, no una empresa.
Qué describe cada uno
- Se identifica por su actividad: sector, productos, geografía, plantilla.
- Consta en el censo de Hacienda, el código CNAE y el Registro Mercantil.
- Dos empresas con el mismo código de actividad pueden operar con modelos opuestos.
- Describe a quién sirve, qué le ofrece, cómo se lo entrega y cómo se lo cobra.
- No aparece en ningún registro: se reconstruye observando qué hace la empresa.
- Condiciona qué perfiles contrata y qué decisiones de gestión toma cada día.
El Business Model Canvas
Una propuesta de valor sin recurso clave que la sostenga es marketing; un recurso clave sin propuesta que lo aproveche es coste.
Nueve bloques, dos miradas
- Segmentos de clientes: para quién creamos valor.
- Propuesta de valor: qué problema resolvemos y por qué somos distintos.
- Canales: por dónde llega la propuesta, físicos o digitales.
- Relaciones: del autoservicio de Amazon a la asistencia de la banca privada.
- Fuentes de ingresos: cómo y por qué nos pagan los clientes.
- Recursos clave: físicos, intelectuales, humanos o financieros.
- Actividades clave: lo que no podemos delegar sin perder la propuesta.
- Asociaciones clave: los aliados sin los que el modelo se rompe.
- Estructura de costes: en qué gasta la empresa y con qué lógica.
Cuatro bloques con letra pequeña
Netflix produce contenido propio desde 2013 para no depender de las licencias de los grandes estudios. ¿En qué bloque del Canvas encaja ese catálogo?
- ARecursos clave
- BCanales
- CSegmentos de clientes
- DEstructura de costes
Solución: A.Es un recurso intelectual crítico. La pregunta práctica del bloque lo confirma: si se lo quitaran, el modelo dejaría de funcionar tal como está.
Tradicional, innovador o híbrido
Tres preguntas para clasificar un modelo
- ¿La propuesta de valor depende de una escala digital que era imposible hace veinte años?
- ¿Los ingresos son recurrentes? Diez euros al mes durante cinco años son 600 €; una compra única de 100 €, la sexta parte.
- ¿Los canales están automatizados, sin coste marginal por cliente adicional?
Los híbridos son la norma, no la excepción
Tres síes son un modelo innovador; uno o dos, un híbrido, la situación más común en la pyme española. Una librería independiente vende libros en tienda y cobra una suscripción a un club de lectura online; un bufete factura por horas y ofrece asesoría continuada. El híbrido junta la estabilidad de uno con la escalabilidad del otro, y coordinarlos es lo difícil: piden equipos, métricas y herramientas distintas.
Cinco patrones recurrentes
Los cinco patrones, de un vistazo
| Patrón | Cómo captura valor | Ejemplos |
|---|---|---|
| Long tail | Muchas referencias con poca demanda cada una | Amazon, Spotify, Netflix |
| Freemium | Una minoría paga la versión completa | Dropbox, Canva, LinkedIn |
| Multiplataforma | Conecta dos grupos que se necesitan entre sí | Visa, YouTube, Tinder |
| Suscripción | Pago periódico por acceso continuo | Netflix, Adobe, gimnasios |
| Marketplace | Comisión por transacción, sin inventario | Wallapop, Etsy, Airbnb |
El patrón no lo decide el sector, lo deciden la forma de cobrar y la forma de entregar.
Filmin: la cola larga del cine en español
Cuando los gigantes del streaming aterrizaron en España, los analistas dieron por muerta a Filmin, fundada en 2007 por tres distribuidoras independientes catalanas. No compitió por los grandes estrenos —imposible sin presupuesto—, sino por la cola larga del catálogo: más de 10.000 títulos de cine de autor y documental que los grandes apenas licencian. En 2025 consolidó su primera ficción original, Ruido.
En internet, la suma de lo raro puede ser tan grande como el centro del mercado.
La aritmética del freemium
Esa minoría sostiene toda la operación. El trabajo está en la línea que separa lo gratis de lo de pago: una versión libre demasiado generosa no convierte; una demasiado limitada no engancha.
El huevo, la gallina y la liquidez
Una plataforma de dos lados solo crea valor si están los dos a la vez, y sin compradores no hay vendedores ni al revés. Por eso lanzar un marketplace desde cero obliga a subsidiar un lado —cuentas premium regaladas a los creadores, comisiones bajas a las primeras tiendas— hasta alcanzar masa crítica. Sin esa liquidez no hay negocio, y muchos agotan el capital antes de los tres años.
Cabify: regularse como ventaja defensiva
- 2011Cabify se funda en MadridTrabaja solo con conductores licenciados, asumiendo más coste.
- 2014Uber llega a EspañaOpera con VTC sin licencia: menos coste, más riesgo regulatorio.
- 2018-2019Las protestas del taxi endurecen la regulaciónUber se repliega y Cabify recupera cuota.
- 2024759 M € facturadosLa decisión cara —regularse— se volvió ventaja defensiva al cambiar el entorno.
Otros cuatro patrones que conviene reconocer
- Cebo y anzuelo: regalar la máquina y cobrar el consumible. Impresoras y tinta, cafeteras y cápsulas.
- Open source comercial: software libre y cobro por servicios o versión empresarial. Red Hat, GitLab.
- Aggregator: agrupar oferta dispersa en una experiencia única. Booking, Idealista, Trivago.
- Direct-to-consumer: vender sin distribuidor para ganar margen y datos. Nike, Tesla.
Cómo evoluciona un modelo de negocio
Iterar o pivotar
- Ajustes pequeños dentro del mismo modelo.
- Mejorar la propuesta de valor, cambiar un canal, añadir un ingreso secundario.
- El núcleo se mantiene. Son saludables y constantes.
- Cambio de hipótesis en uno o varios bloques del Canvas.
- Wallapop pasó de caja física a app; YouTube, de plataforma de citas a vídeo.
- Traumático y costoso, pero a veces es la única vía para sobrevivir.
Tres señales de que toca cambiar de modelo
- El crecimiento se ha estancado y los ajustes operativos ya no lo reactivan.
- Un competidor con otro modelo gana cuota deprisa: la pregunta no es si es mejor, sino si nos obligará a movernos.
- Un cambio externo de regulación, tecnología o hábitos altera lo que hacía viable el modelo. Esperar a verlo claro suele ser tarde.
Una empresa conecta anfitriones con huéspedes, no posee ni un apartamento y cobra un porcentaje de cada estancia. ¿Ante qué patrón estamos?
- ALong tail, porque ofrece una variedad enorme de alojamientos
- BFreemium, porque buscar alojamiento no cuesta nada
- CMarketplace, porque media la transacción y captura comisión
- DSuscripción, porque los anfitriones pagan por estar en la plataforma
Solución: C.Lo que define el patrón es cómo captura valor: comisión por transacción y cero inventario. Es la variante de multiplataforma en la que la empresa media la transacción.
El BMC v1 de una idea de negocio
Aplica el Business Model Canvas a tu idea: un lienzo en una página con dos o tres elementos en cada uno de los nueve bloques. Marca con [H] al menos una hipótesis por bloque que todavía no puedas probar con datos, del tipo «los estudiantes pagarían 7 €/mes por esto». Sin hipótesis marcadas no es un BMC: es una descripción.
- Segmentos de cliente y propuesta de valor: a quién sirves y qué problema le resuelves.
- Canales y relaciones con clientes: por dónde llega y qué contacto mantienes.
- Fuentes de ingresos: cómo se materializa la captura de valor.
- Actividades, recursos y socios clave: qué hay que hacer, tener y pactar.
- Estructura de costes: comprueba que encaja con los ingresos previstos.
- Clasifica el modelo según los cinco patrones y señala dos hipótesis críticas.
Quibi no falló de producto, falló de modelo
Cuatro bloques de su Canvas se contradecían: la propuesta de valor (premium corto en móvil) no encajaba con el segmento real (gente que ve premium en el sofá), los canales (solo móvil) eran demasiado estrechos y las fuentes de ingresos (suscripción sin versión gratuita) chocaban con competidores gratuitos. Dibujar el lienzo entero enseña las incoherencias antes de gastar el dinero.
Nadie en la sala dibujó el Canvas completo antes de lanzar.
Antes de cerrar la unidad
- Sabrías separar el concepto de empresa del concepto de modelo de negocio.
- Sabrías nombrar las nueve áreas del Business Model Canvas y describir su contenido.
- Sabrías comparar modelos tradicionales con los innovadores de las últimas dos décadas.
- Sabrías reconocer long tail, freemium, multiplataforma, suscripción y marketplace.
- Sabrías representar el modelo de un proyecto concreto en un BMC.
Hasta aquí la teoría
Continúa en el libro de la unidad.