Cuaderno de actividades

Planteamiento

La Unidad 1 termina con una idea: antes de la idea de negocio están las personas. Esta dinámica abre el curso poniendo al alumnado a mirarse a sí mismo con honestidad, no para etiquetarse como “emprendedor” o “no emprendedor” —eso contradice el mensaje de la unidad, según el cual las actitudes se entrenan—, sino para tener una foto del punto de partida y empezar a formar equipos con criterio. Es, literalmente, el primer paso de la Fase 0 del cuaderno de proyecto (DAFO personal + reto local), que se completará en sesiones posteriores.

El reto pedagógico es doble. Por un lado, evitar la autoevaluación complaciente (todo el mundo se pone cincos) y la contraria (el alumno que se infravalora); para eso sirve la valoración cruzada por parejas. Por otro, dejar muy claro desde el minuto uno que un equipo fuerte se construye combinando perfiles distintos: quien tiene iniciativa necesita a quien persevera, y quien crea ideas necesita a quien las ejecuta. La sesión termina mirando ya hacia el proyecto.

Objetivos didácticos

• Realizar un autodiagnóstico honesto de las propias actitudes emprendedoras a partir de una rúbrica clara y con ejemplos concretos.
• Contrastar la autopercepción con la mirada de un compañero, ejercitando la autoconciencia y la recepción de feedback.
• Reconocer que las actitudes emprendedoras se entrenan y elegir una para desarrollar durante el proyecto.
• Iniciar la formación del equipo de proyecto repartiendo roles según las fortalezas detectadas.

Pasos

1. Encuadre (5 min). El profesor recuerda que las actitudes se entrenan y aclara que la ficha no es un examen ni una etiqueta. Reparte la ficha de autodiagnóstico.
2. Autodiagnóstico individual (10 min). Cada alumno se puntúa de 1 a 5 en cada actitud (iniciativa, perseverancia, creatividad, trabajo en equipo, tolerancia al error, flexibilidad) y justifica cada nota con un hecho concreto (“me pongo un 4 en iniciativa porque organicé…”). Sin ejemplo, la nota no vale.
3. Valoración cruzada por parejas (10 min). Cada alumno valora a su pareja en las mismas actitudes, también con ejemplos basados en lo observado. Solo se valora a alguien con quien se haya trabajado lo suficiente.
4. Contraste (10 min). Las parejas comparan las dos fichas: dónde coinciden, dónde hay más distancia entre cómo me veo y cómo me ven. Cada uno anota su mayor sorpresa y elige una actitud que quiera entrenar este curso, con un primer paso pequeño y medible.
5. Mapa de fortalezas del equipo (15 min). Reunidos ya en equipos de proyecto (3-4 personas), cada miembro comparte su punto fuerte. El equipo rellena la hoja anotando quién aporta qué y hace un primer reparto tentativo de roles del proyecto.
6. Cierre (5 min). De forma anónima se recogen las actitudes que más gente quiere entrenar y se muestra el reparto de la clase, con una idea final: si una actitud aparece mucho, es algo que el grupo entero puede practicar a lo largo del curso.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante corta (30 min): prescindir de la valoración cruzada y centrar el trabajo en el autodiagnóstico justificado y la elección de actitud a entrenar.
• Variante con seguimiento: retomar la actitud elegida tres o cuatro semanas después y revisar en parejas qué se ha conseguido y qué ha costado; conecta con la perseverancia y la flexibilidad del proceso emprendedor.
• Puente a la Fase 0 del cuaderno: el mapa de fortalezas del equipo es la base directa del DAFO personal de cada miembro que se elabora en la Fase 0.
• Conexión con la Unidad 2: los equipos ya formados y con roles repartidos afrontarán juntos la detección de oportunidades y la generación de ideas.

Planteamiento

La Unidad 1 sostiene que la innovación es motor de desarrollo económico, empleo y progreso social, y que puede darse en el producto, el proceso, el marketing o la organización. Esta actividad aterriza esas ideas en el entorno inmediato del alumnado: cada equipo busca, documenta y analiza una iniciativa innovadora real de su comarca o de la Comunitat Valenciana. El objetivo no es admirar grandes marcas globales —se pide explícitamente evitarlas—, sino descubrir que la innovación ocurre cerca, en empresas, cooperativas y proyectos del territorio, y entender qué la hace valiosa para la economía local.

El reto pedagógico es que el alumnado distinga la novedad real del simple eslogan publicitario y que clasifique correctamente el tipo de innovación (a menudo es de proceso u organización, no de producto). Como cierre, cada equipo traduce lo aprendido a su propio proyecto: la actividad funciona así como rampa de salida hacia la búsqueda de oportunidades de la Unidad 2 y la Fase 1 del cuaderno.

Objetivos didácticos

• Documentar con fuentes solventes una iniciativa innovadora real del entorno local del alumnado.
• Clasificar el tipo o los tipos de innovación de la iniciativa (producto, proceso, marketing, organización).
• Analizar el impacto de la iniciativa en la economía y el empleo locales y su dimensión social o ambiental.
• Extraer aprendizajes aplicables al proyecto propio que el equipo desarrollará durante el curso.

Pasos

1. Tarea previa (fuera de clase). Cada equipo elige una iniciativa innovadora real de su comarca o de la Comunitat Valenciana (empresa, cooperativa, startup, proyecto social) y reúne información de al menos dos fuentes solventes. Se descartan grandes marcas globales: el foco es lo local.
2. Encuadre (5 min). El profesor recuerda los cuatro tipos de innovación y la diferencia entre inventar e innovar, y reparte la ficha de análisis.
3. Análisis en equipo (20 min). Cada equipo completa la ficha: qué hace exactamente la iniciativa, en qué tipo(s) de innovación encaja (con justificación), qué impacto tiene en la economía y el empleo de la zona y qué dimensión social o ambiental aporta.
4. Mirada crítica (10 min). El equipo se pregunta: ¿la novedad es real o es solo marketing? ¿El impacto local es significativo o anecdótico? Anotan dudas y lo que no han podido verificar.
5. Puesta en común (15 min). Cada equipo presenta su caso en dos minutos: qué innova, de qué tipo y por qué importa para el territorio. El profesor recoge en la pizarra los tipos de innovación que han aparecido y los impactos locales detectados.
6. Puente al proyecto propio (10 min). Cada equipo responde por escrito: De la iniciativa analizada, ¿qué idea nos sirve para nuestro propio proyecto? ¿En qué tipo de innovación creemos que podríamos aportar algo a una necesidad de nuestro entorno?

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante guiada: el profesor entrega un listado cerrado de iniciativas locales documentadas para que los equipos elijan, reduciendo el tiempo de búsqueda previa.
• Variante de campo: si es posible, contactar con la iniciativa (correo, redes, visita) para preguntar directamente qué consideran ellos su mayor innovación.
• Conexión con la Unidad 2: usar las necesidades locales detectadas en los casos como banco de oportunidades para la generación de ideas del proyecto.
• Conexión con el emprendimiento social: si alguna de las iniciativas tiene finalidad social o ambiental, analizar el orden de sus factores (¿misión primero o beneficio primero?) como se vio con La Fageda.

Planteamiento

Esta dinámica es el arranque real del proyecto del curso. No es un ejercicio suelto: la idea que cada equipo seleccione hoy es la candidata a convertirse en su proyecto de GPE y a alimentar la Fase 1 del cuaderno. Por eso el foco se pone en dos saberes de la Unidad 2 a la vez: detectar oportunidades en el entorno cercano y generar ideas con técnicas de creatividad aplicadas, respetando la regla de oro: primero se generan ideas sin juzgar, después se eligen.

El objetivo no es que salga la idea más original del mundo, sino que cada equipo compruebe que, partiendo de una necesidad real de su localidad y aplicando un método, salen ideas viables. Quien entra convencido de que “no se nos ocurre nada” termina con una idea candidata escrita. Eso desmonta en directo la creencia de que la creatividad es un don.

Objetivos didácticos

• Detectar oportunidades a partir de necesidades reales del entorno local del alumnado.
• Distinguir en la práctica una idea de una oportunidad (necesidad real, alguien que la valore, realizable).
• Aplicar brainstorming y SCAMPER de forma genuina para generar ideas de negocio.
• Respetar la separación estricta entre fase divergente (generar) y convergente (elegir).
• Seleccionar una idea candidata a proyecto valorando también su impacto en el entorno.

Pasos

1. Encuadre y reglas (5 min). El docente recuerda las reglas de la fase divergente —cantidad sobre calidad, prohibido criticar, construir sobre las ideas de los demás— y las deja visibles. Avisa de que durante los primeros 35 minutos está prohibida la frase “esto no funcionaría”.

2. Mapa de necesidades locales (10 min). Sin pensar todavía en soluciones, cada equipo escribe en la zona “necesidades locales” de su cartulina al menos 8 carencias o molestias reales de su pueblo, barrio o comarca: algo que falta, algo que funciona mal, un recurso de la zona infrautilizado. La consigna: concretas y locales, no genéricas.

3. De la necesidad a la oportunidad (7 min). El equipo elige las 3 necesidades más compartidas (las que afectan a más gente del entorno). Para cada una formula en una frase la necesidad que hay detrás: “mucha gente de aquí necesita…”. Se introduce la distinción idea/oportunidad: nos quedamos con problemas reales de mucha gente.

4. Brainstorming sobre una oportunidad (8 min). El equipo escoge UNA de las tres oportunidades y hace lluvia de ideas de soluciones: el mayor número posible en el tiempo, sin valorar ninguna. Meta mínima: 10 ideas. Un miembro vigila que nadie critique.

5. Ronda SCAMPER (12 min). Sobre la mejor línea de solución, el equipo aplica la plantilla SCAMPER para generar variaciones nuevas: ¿qué Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Poner otros usos, Eliminar, Reordenar? Al menos una idea nueva por cada verbo que encaje (no se fuerzan los siete a la fuerza).

6. Fase convergente: elegir la idea candidata (10 min). Con el rotulador reservado, el equipo evalúa sus ideas con cuatro criterios: ¿responde a una necesidad real?, ¿alguien la valoraría?, ¿es realizable con nuestros recursos?, ¿qué impacto tendría en el entorno (externalidades)? Marca la idea candidata a proyecto y la escribe en la zona “propuesta final”.

7. Puesta en común y voto (8 min). Cada equipo presenta en 60 segundos su idea candidata: de qué necesidad local partió, a qué responde y en qué consiste. Tras las presentaciones, cada alumno reparte sus pósits (voto puntuado) entre las propuestas que no sean la suya. Cierre del docente: ¿de dónde salieron las mejores ideas, de la primera ocurrencia o del método?

Variantes y extensiones

• Variante express (35 min): hacer solo los pasos 2, 3, 4 y 6, sin SCAMPER ni voto.
• Conexión con la Fase 1 del cuaderno: la idea candidata seleccionada se traslada directamente a la Fase 1, donde se validará y se le harán el PESTEL y el DAFO del entorno.
• Variante con restricción creativa: imponer una limitación al azar a cada equipo (“debe usar un producto local”, “presupuesto inicial bajo”, “pensado para personas mayores”). Las restricciones suelen disparar la creatividad.
• Diario de necesidades: durante una semana, cada alumno anota las necesidades que detecta en su entorno y trae las tres mejores oportunidades a clase.

Criterios de evaluación

Notas para el docente

• El paso 2 es el más decisivo. Si las necesidades son genéricas (“que haya más trabajo”), las ideas serán flojas. Insistir en lo concreto y local: “no hay ningún sitio para reparar bicis en el pueblo”.
• No saltarse la separación de fases. Si durante el brainstorming alguien empieza a evaluar, parar y recordar la regla en voz alta. Ver cómo una crítica frena al grupo es la lección central de la sesión.
• Recordar las externalidades en el paso 6. El criterio de impacto no es decorativo: una idea que crea desigualdad sin necesidad es una mala oportunidad, por rentable que parezca. Es el enfoque de emprendimiento sostenible del curso.
• Esta idea no es definitiva. Conviene aclarar que la idea candidata se podrá afinar o cambiar en la Fase 1; el objetivo de hoy es salir con una propuesta sólida sobre la que empezar a trabajar.

Planteamiento

Una vez que cada equipo tiene una idea candidata, hay que comprobar si esa idea tiene sitio en el entorno real antes de comprometer el curso con ella. Este ejercicio entrena las dos herramientas de análisis del entorno de la Unidad 2 aplicadas al proyecto propio: primero el PESTEL (entorno general, lo más lejano) y después el DAFO (el proyecto y su entorno concreto). No es un ejercicio teórico: el resultado se reutiliza tal cual en la Fase 1 del cuaderno.

El reto pedagógico no es rellenar casillas, sino hacerlo bien. En el PESTEL, distinguir los dos o tres factores que de verdad condicionan la idea del ruido de fondo. En el DAFO, no confundir lo interno (lo que depende del equipo) con lo externo (lo que viene del entorno), que es el error más típico. Y, en ambos, apoyar cada elemento en un hecho concreto del entorno local, no en una impresión.

Objetivos didácticos

• Realizar un PESTEL del entorno general de la idea, identificando los factores realmente determinantes.
• Construir un DAFO del proyecto situando cada elemento en su casilla y apoyándolo en hechos.
• Distinguir con claridad los factores internos de los externos.
• Cruzar las casillas del DAFO para extraer las primeras decisiones del proyecto.

Pasos

1. Recordatorio y reparto (5 min). El docente recuerda la diferencia PESTEL/DAFO: el PESTEL mira el entorno general (no controlable); el DAFO cruza interno y externo del proyecto concreto. Reparte plantillas y fichas guía.

2. PESTEL: rastreo de los seis factores (15 min). Con la ficha guía, el equipo recorre los seis factores preguntándose, en cada uno, qué hay en el entorno que ayude o dificulte su idea: Político (ayudas, normativa municipal), Económico (poder adquisitivo de la zona, paro, turismo), Sociocultural (hábitos, tendencias, gustos locales), Tecnológico, Ecológico (sostenibilidad, residuos) y Legal (licencias, sanidad, protección de datos).

3. PESTEL: priorizar (5 min). El equipo subraya los dos o tres factores que de verdad pesan en su idea y descarta los irrelevantes. Esta priorización es la parte que más enseña: un PESTEL no es escribir algo en cada casilla, es saber cuáles importan.

4. DAFO: análisis interno (8 min). El equipo mira hacia dentro: ¿en qué somos fuertes (habilidades, motivación, recursos propios)? ¿En qué somos débiles (tiempo, dinero, conocimientos)? De aquí salen fortalezas y debilidades, cada una con un ejemplo concreto.

5. DAFO: análisis externo (8 min). El equipo mira hacia fuera, usando el PESTEL ya hecho: ¿qué oportunidades ofrece el entorno (necesidad sin cubrir, ayuda, tendencia favorable)? ¿Qué amenazas (competencia, regulación, costes)? De aquí salen oportunidades y amenazas.

6. Control de calidad y cruce (9 min). El equipo revisa que cada elemento esté en la casilla correcta (¿hay alguna “fortaleza” que sea del entorno? ¿alguna “amenaza” que dependa de ellos?) y cruza las casillas para extraer al menos dos decisiones: una que aproveche una fortaleza con una oportunidad, y otra que proteja una debilidad frente a una amenaza.

7. Puesta en común breve (5 min). Dos o tres equipos exponen su factor PESTEL más determinante y una decisión salida del cruce DAFO. El docente corrige en directo las confusiones interno/externo que aparezcan.

Entrega

Plantilla PESTEL completa con los dos o tres factores determinantes marcados, plantilla DAFO con las cuatro casillas apoyadas en hechos del entorno local, y un párrafo final con al menos dos decisiones concretas para el proyecto extraídas del cruce de casillas.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Conexión con la Fase 1 del cuaderno: el PESTEL y el DAFO de este ejercicio se incorporan directamente al lliurable de la Fase 1, sin rehacerlos.
• Trabajo de campo previo: antes de la sesión, cada equipo recoge datos reales de su entorno (web del ayuntamiento, prensa local, observación de la competencia) para nutrir el análisis con hechos.
• Refuerzo: entregar la plantilla PESTEL con un par de factores ya esbozados, para que el equipo se centre en priorizar y en el DAFO.
• Ampliación de impacto: añadir al DAFO una quinta reflexión sobre las externalidades detectadas en el PESTEL ecológico y sociocultural, conectando con la sensibilidad ante las desigualdades.

Notas para el docente

• El error estrella es confundir las casillas del DAFO. Insistir antes y durante: si depende del equipo es interno (D/F); si viene del entorno es externo (A/O). Es el aprendizaje clave del ejercicio.
• Hechos, no adjetivos. “Buena idea” no es un análisis. Exigir que cada casilla cite un dato concreto del entorno local obliga a analizar de verdad.
• El valor del PESTEL está en priorizar. Un equipo que escribe seis líneas sin saber cuál pesa no ha entendido la herramienta. El paso 3 es donde se ve si lo han captado.
• El cruce es lo que convierte el diagnóstico en plan. Un DAFO que se queda en lista no sirve; el paso 6 —pasar a decisiones— es lo que enlaza con el trabajo del cuaderno.

Planteamiento

Elegir la forma jurídica es una de las decisiones de arranque que más condicionan un proyecto, y casi nunca hay una respuesta única “correcta”: depende del perfil del equipo y del riesgo de la actividad. Esta actividad pone tres casos reales sobre la mesa para que el alumnado practique el razonamiento antes de aplicarlo a su propio proyecto en la Fase 2 del cuaderno. El objetivo no es memorizar las formas jurídicas, sino decidir con criterio: saber por qué a un caso le conviene autónomo y a otro una cooperativa.

Los tres casos

Caso A — Marta, repostería casera. Marta cocina muy bien y quiere vender tartas por encargo desde la cocina de su casa. Empieza ella sola, con pocos clientes (familiares, vecinos, redes), una inversión mínima y sin local. Quiere arrancar ya y gastar lo menos posible en trámites. El riesgo económico es bajo.

Caso B — Tres amigos, app de reparto local. Aitor, Nerea y Hugo quieren desarrollar una app que conecte comercios del barrio con repartidores en bici. Necesitan invertir en desarrollo informático, marketing y, quizá, contratar a alguien. Hay dinero en juego y riesgo de deudas si la cosa no arranca. Quieren proteger su patrimonio personal y que la empresa tenga una imagen seria ante inversores.

Caso C — Seis vecinos, huerto y consumo ecológico. Seis personas de un pueblo quieren montar un proyecto de venta de verdura ecológica de proximidad. Todos quieren trabajar en él, decidir de forma democrática (un socio, un voto) y que el proyecto tenga impacto social y arraigo local. Ninguno quiere “mandar” sobre los demás.

Objetivos didácticos

• Aplicar la tabla comparativa de formas jurídicas (responsabilidad, capital, número de socios, fiscalidad) a casos concretos.
• Justificar una elección de forma jurídica con argumentos, no por intuición.
• Reconocer que la mejor forma depende del perfil del equipo y del riesgo de la actividad.
• Trasladar el razonamiento al propio proyecto del cuaderno (CE2).

Pasos

1. Lectura individual (5 min). Cada miembro lee los tres casos y, sin consultar, anota qué forma jurídica le parece adecuada para cada uno.
2. Trabajo en equipo — análisis (20 min). El equipo debate los tres casos usando la tabla de la unidad. Para cada caso rellena la plantilla de decisión:
   • Criterios que pesan (responsabilidad, capital, número de socios, riesgo, valores).
   • Forma jurídica elegida.
   • Justificación en 2-3 frases.
3. Tolerancia y consenso (10 min). En al menos un caso es habitual que el equipo discrepe (p. ej., en el B, ¿autónomos o SL?). Aplicad los pasos de decisión en equipo de la unidad: criterios primero, argumentar, escuchar la postura contraria, decidir con método. Anotad cómo resolvisteis el desacuerdo.
4. Puesta en común (10 min). Dos o tres equipos exponen su decisión para uno de los casos. El profesor contrasta y matiza (la respuesta esperable: A → autónomo; B → SL; C → cooperativa).
5. Salto al proyecto propio (10 min). Cada equipo aplica el mismo razonamiento a su proyecto: ¿qué perfil tenemos, qué riesgo, cuántos somos? Escribe una primera propuesta de forma jurídica con su justificación, que se pulirá en la Fase 2 del cuaderno.

Entrega

Cada equipo entrega una hoja con:

• La plantilla de decisión rellenada para los tres casos (criterios, forma elegida, justificación).
• Una nota breve sobre cómo se resolvió el desacuerdo del paso 3.
• La propuesta de forma jurídica para el proyecto propio, con su justificación.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante corta (30 min): trabajar solo dos casos (A y C, los más claros) y el salto al proyecto propio.
• Variante de debate: dividir la clase y defender por equipos posturas distintas en el caso B (autónomos vs. SL), forzando a argumentar la opción menos evidente.
• Conexión con la red de apoyo: pedir a cada equipo que localice el PAE más cercano (web de CIRCE) al que acudirían para constituir la forma elegida.

Planteamiento

Una cosa es saber que existe el PAE y otra entender qué papeles hacen falta y en qué orden. Este ejercicio convierte la teoría de la unidad en una hoja de ruta concreta: el alumnado ordena los trámites de constitución, asigna cada paso a su organismo y localiza la ventanilla a la que acudiría. Se trabaja en dos versiones, autónomo y sociedad limitada, para que se vea por qué la SL exige más pasos. Es la preparación directa de la ficha de trámites de la Fase 2 del cuaderno.

Trámites a ordenar (lista desordenada)

• Inscripción en el Registro Mercantil
• Alta en el censo de empresarios (declaración censal, modelo 036/037)
• Escritura de constitución y estatutos ante notario
• Certificación negativa de denominación (Registro Mercantil Central)
• Alta en la Seguridad Social (RETA / régimen general)
• Apertura de cuenta bancaria y depósito del capital social
• Obtención del NIF de la sociedad
• Licencia municipal de actividad o apertura (si procede)

Objetivos didácticos

• Ordenar correctamente la secuencia de trámites de constitución de una empresa.
• Distinguir qué trámites son propios de una sociedad y cuáles bastan para un autónomo.
• Asociar cada trámite con el organismo competente.
• Comprender el papel del sistema CIRCE y el DUE como tramitación en línea unificada (ventanilla única).

Pasos

1. Calentamiento (5 min). En pareja, leed la lista de trámites y marcad cuáles creéis que NO necesita un autónomo (pista: los relacionados con “sociedad”).
2. Ordenar la SL (15 min). Colocad los ocho trámites en el orden lógico para constituir una sociedad limitada, desde la certificación del nombre hasta el alta en la Seguridad Social y las licencias. Junto a cada paso, escribid el organismo responsable.
3. La versión autónomo (10 min). Construid la hoja de ruta del autónomo: tachad de la lista lo que no necesita y dejad solo los dos pasos esenciales (alta censal en Hacienda con el 036/037 y alta en el RETA de la Seguridad Social). Anotad por qué es mucho más corto.
4. CIRCE y PAE (10 min). Entrad en la web de CIRCE (paeelectronico.es). Explicad en dos frases qué hace el DUE y localizad el PAE más cercano a vuestro centro o municipio. Anotad su nombre y a qué entidad pertenece (cámara, ayuntamiento, etc.).
5. Puesta en común (10 min). Una pareja expone la hoja de ruta de la SL y otra la del autónomo. El profesor confirma el orden y subraya que el DUE permite disparar varios de estos trámites de una sola vez.

Entrega

Cada pareja entrega:

• La hoja de ruta ordenada de la SL, con el organismo de cada trámite.
• La hoja de ruta reducida del autónomo, con la razón de por qué es más corta.
• Una explicación breve del DUE y el nombre del PAE de referencia localizado.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante corta (30 min): trabajar solo la hoja de ruta de la SL y la localización del PAE.
• Extensión real: pedir cita informativa (telefónica o web) con el PAE localizado y traer una pregunta resuelta sobre el proyecto.
• Conexión con el cuaderno: usar esta hoja de ruta como base de la ficha de trámites de la Fase 2, ya con la forma jurídica decidida en la actividad del caso.

Planteamiento

La Unidad 4 ha presentado el marketing mix como una herramienta para diseñar la oferta del proyecto de forma coherente. Esta actividad lo aplica directamente: cada equipo trabaja su propio proyecto, no un caso ajeno. El objetivo no es escribir mucho en cada P, sino tomar cuatro decisiones que encajen entre sí y que respondan a un público objetivo concreto.

El error más habitual —y el que conviene anticipar— es tratar las cuatro P como cuatro listas independientes: un producto de calidad con precio de saldo, o un canal masivo para un servicio de proximidad. El valor del ejercicio está en el control final de coherencia, donde el equipo comprueba que sus cuatro decisiones cuentan la misma historia. La actividad alimenta directamente la Fase 3 del cuaderno de proyecto (Marketing y prototipo) y conecta con la competencia específica CE3 (analizar y aplicar las áreas de la empresa al proyecto propio con criterio de sostenibilidad).

Objetivos didácticos

• Definir el público objetivo del proyecto a partir del estudio de mercado básico.
• Aplicar las cuatro P —producto, precio, distribución y comunicación— al producto o servicio propio.
• Comprobar la coherencia entre las cuatro decisiones y corregir las contradicciones.
• Justificar el precio con una referencia a la competencia, no por intuición (CE3).

Pasos

1. Recuperar el público objetivo (5 min). El equipo retoma las conclusiones de su estudio de mercado y escribe en una frase a quién se dirige: quién es el cliente, qué necesita y qué valora.

2. Producto (10 min). El equipo describe su producto o servicio con detalle: características, calidad, envase o presentación, marca y qué servicio asociado lo acompaña. La pregunta guía: ¿qué ofrezco exactamente y por qué es la respuesta a la necesidad de mi cliente?

3. Precio (10 min). El equipo fija un precio de venta y lo justifica comparándolo con al menos un competidor real (consulta en internet o de campo). La pregunta guía: ¿este precio encaja con la calidad de mi producto y con lo que mi cliente está dispuesto a pagar?

4. Distribución (8 min). El equipo decide dónde y cómo llegará el producto al cliente: venta directa, tienda, online, punto de venta concreto. La pregunta guía: ¿este canal es donde está realmente mi cliente?

5. Comunicación (10 min). El equipo decide cómo dará a conocer el proyecto: redes sociales, cartelería, boca a boca, evento. Define el mensaje principal. La pregunta guía: ¿este mensaje es el mismo que mi propuesta de valor? Aquí debe respetarse el criterio de publicidad responsable de la unidad.

6. Control de coherencia (12 min). Con la ficha de control, el equipo cruza las cuatro P y busca contradicciones: ¿el precio casa con la calidad?, ¿el canal con el cliente?, ¿el mensaje con la propuesta de valor? Corrige lo que no encaje y escribe una frase final que resuma el marketing mix completo.

Entrega

Plantilla de las cuatro P completa (una decisión justificada por casilla), con el precio respaldado por una referencia a la competencia, y la ficha de control de coherencia con las contradicciones detectadas y corregidas. Se cierra con una frase que resuma el marketing mix del proyecto en su conjunto.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante de revisión cruzada: dos equipos intercambian sus plantillas y buscan contradicciones en el marketing mix del otro antes del control propio.
• Variante con enfoque local: valorar especialmente las decisiones (proveedor, canal, mensaje) que refuerzan el impacto en la economía local, en línea con el eje vertebrador de GPE.
• Conexión con la Fase 3: trasladar la plantilla validada directamente al cuaderno de proyecto como parte del entregable de marketing.
• Refuerzo: entregar dos de las cuatro P ya esbozadas para que el equipo se centre en completar las otras dos y en el control de coherencia.

Notas para el docente

• Coherencia, no cantidad. Insistir en que un marketing mix breve pero coherente vale más que uno extenso y contradictorio. El paso 6 es el corazón de la actividad.
• El precio sin referencia es una intuición. Exigir la comparación con la competencia evita precios puestos al azar y conecta con el estudio de mercado.
• Vigilar la cuarta P. Aprovechar la decisión de comunicación para recordar el criterio de publicidad responsable trabajado en la unidad.

Planteamiento

La Unidad 5 ha mostrado que muchos equipos no fracasan por falta de ideas, sino porque no se entienden entre ellos (comunicación interna) o no saben explicarse fuera (comunicación externa). Este caso lleva esa idea a una situación concreta: un pequeño proyecto real en sus primeros meses, con buenos productos pero con la comunicación rota. El alumnado actúa como asesor externo: diagnostica qué falla, en qué plano, y propone mejoras realistas.

El error más habitual al analizar estos casos es quedarse en «se llevan mal» sin separar los planos. El valor del ejercicio está en distinguir si el problema es interno (cómo circula la información dentro del equipo) o externo (cómo se presenta el proyecto al cliente y a la sociedad), porque la solución de cada uno es distinta. El caso conecta con la competencia específica CE3 y termina mirando hacia dentro: cada equipo aplica las conclusiones a su propio acuerdo de comunicación para la Fase 3 del cuaderno.

El caso: «Horta Viva»

Horta Viva es un proyecto de tres jóvenes que venden cestas de verdura ecológica de productores de la huerta valenciana a clientes del barrio. El producto gusta y los pedidos crecen, pero el equipo está al borde de la ruptura. Estos son los síntomas:

• Cada miembro usa un canal distinto: una apunta los pedidos en su móvil, otro los recibe por correo y el tercero por mensajes sueltos. A veces un pedido llega dos veces; otras, ninguna.
• No hay reuniones fijas. Las decisiones se toman «por el camino» y luego nadie recuerda qué se acordó ni quién era responsable de qué.
• Hacia fuera, el proyecto se presenta de tres maneras: en redes hablan de «verdura barata», en el reparto dicen «ecológica de proximidad» y en el cartel del mercado solo pone «verduras». El cliente no sabe muy bien qué compra.
• Una clienta se quejó por un pedido que no llegó y nadie le contestó en tres días, porque «pensaban que ya le respondía otro».

Objetivos didácticos

• Distinguir, en un caso real, los problemas de comunicación interna de los de comunicación externa (CE3).
• Diagnosticar las causas concretas de cada problema, más allá de «se llevan mal».
• Proponer mejoras realistas y aplicables para cada plano.
• Trasladar las conclusiones al acuerdo de comunicación del propio equipo de proyecto.

Pasos

1. Lectura del caso (8 min). El equipo lee la ficha de «Horta Viva» y subraya cada síntoma de mal funcionamiento.

2. Clasificar los problemas (10 min). Con la plantilla de diagnóstico, el equipo clasifica cada síntoma según el plano: ¿es un problema de comunicación interna (dentro del equipo) o externa (hacia el cliente y la sociedad)? Algunos pueden tener las dos caras.

3. Buscar la causa (10 min). Para cada problema, el equipo escribe la causa de fondo, no solo el síntoma. La pregunta guía: ¿por qué pasa esto realmente? (por ejemplo: «no hay un canal único», «nadie es responsable de la atención al cliente», «el mensaje no es coherente»).

4. Proponer mejoras (12 min). El equipo propone una mejora concreta y aplicable para cada problema: un canal común de pedidos, una reunión semanal breve, un mensaje único de marca, un responsable de atención al cliente. Realistas para un equipo de tres personas.

5. Mirar hacia dentro (12 min). El equipo revisa su propio acuerdo de comunicación a la luz del caso: ¿cometemos alguno de los errores de Horta Viva? Corrigen o completan su plantilla de acuerdo de comunicación.

6. Puesta en común (3 min). Dos equipos comparten su diagnóstico y una mejora propuesta para Horta Viva.

Entrega

Plantilla de diagnóstico completa (cada síntoma clasificado como interno o externo, con su causa de fondo y una propuesta de mejora concreta) y la plantilla de acuerdo de comunicación del propio equipo, revisada a partir de las conclusiones del caso.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante de rol: un miembro de cada equipo actúa como portavoz de «Horta Viva» y defiende por qué hacían las cosas así, antes de aceptar las mejoras.
• Variante creativa: redactar el mensaje de marca único que Horta Viva debería usar en redes, reparto y cartel para ser coherente.
• Conexión con la Fase 3: incorporar el acuerdo de comunicación revisado directamente al cuaderno de proyecto.
• Variante corta (30 min): lectura, clasificación de problemas y una sola mejora por plano, sin el paso de mirar hacia dentro.

Notas para el docente

• Separar los planos es lo clave. Insistir en clasificar cada síntoma como interno o externo: es lo que permite proponer la solución adecuada. El paso 2 ordena todo el análisis.
• Causa, no síntoma. Reconducir las respuestas que se quedan en «se llevan mal» hacia la causa concreta (canal, responsable, mensaje).
• El caso es un espejo. Lo importante no es resolver Horta Viva, sino que cada equipo reconozca en él sus propios riesgos y mejore su acuerdo de comunicación para el resto del curso.

Planteamiento

La Unidad 5 ha presentado el área de recursos humanos como la que sostiene a todas las demás: sin personas organizadas, ningún área del proyecto funciona. Esta actividad lo aplica directamente al equipo real del alumnado: no se trabaja un caso ajeno, sino la propia organización del proyecto. El objetivo es que cada equipo decida, por escrito, qué funciones necesita su proyecto y quién asume cada una, según las capacidades reales de sus miembros y no por azar o por amistad.

El error más habitual —y el que conviene anticipar— es repartir tareas a partes iguales o por simpatía, sin mirar qué se le da mejor a cada uno. El valor del ejercicio está en cruzar las funciones que el proyecto necesita con lo que cada miembro sabe hacer o quiere aprender. La actividad alimenta directamente la Fase 3 del cuaderno de proyecto (en su parte de organización del equipo) y conecta con la competencia específica CE3 (analizar y aplicar las áreas de la empresa al proyecto propio con criterio de sostenibilidad).

Objetivos didácticos

• Identificar las funciones que necesita el proyecto y definir el perfil de cada una.
• Hacer un autodiagnóstico honesto de las capacidades de cada miembro del equipo.
• Repartir los roles según las capacidades reales, asegurando que toda función tenga responsable (CE3).
• Acordar por escrito cómo se comunicará el equipo durante el resto del curso.

Pasos

1. Autodiagnóstico individual (8 min). Cada miembro completa su ficha: qué se le da bien (organizar, diseñar, comunicar, llevar números…) y qué le gustaría aprender. Sin modestia ni exageración: honestidad.

2. Funciones del proyecto (10 min). El equipo lista las funciones que su proyecto necesita cubrir (coordinación, producto/prototipo, comercial y comunicación, cuentas u otras propias de su idea) y describe en una frase qué hace cada una.

3. Perfil de cada función (8 min). Para cada función, el equipo escribe qué perfil encaja: qué conocimientos, habilidades y actitudes hacen falta. La pregunta guía: ¿qué hay que saber hacer para llevar bien esta función?

4. Reparto de roles (12 min). El equipo cruza las funciones con los autodiagnósticos y asigna un responsable a cada una. La regla: toda función debe tener dueño y nadie debe quedarse sin papel. Si una función no encaja con nadie, deciden quién la aprende.

5. Acuerdo de comunicación (10 min). El equipo rellena la plantilla de comunicación interna: dónde se escriben (un único canal), cada cuánto se reúnen y cómo toman las decisiones (consenso, mayoría, responsable de área).

6. Cierre y revisión (7 min). El equipo revisa que todas las funciones tengan responsable, que el reparto se justifique en capacidades y que el acuerdo de comunicación sea realista. Lo firman todos los miembros.

Entrega

Plantilla de funciones completa (función, qué hace, perfil que encaja y responsable asignado), las fichas de autodiagnóstico individuales y la plantilla de acuerdo de comunicación del equipo, firmada por todos los miembros. Toda función del proyecto debe tener un responsable y el reparto debe justificarse en las capacidades de cada uno.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante de revisión cruzada: dos equipos intercambian sus repartos y comprueban si el perfil descrito encaja con la persona asignada.
• Variante con rotación: prever un segundo responsable para cada función, de modo que el equipo no dependa de una sola persona (refuerza el trabajo cooperativo).
• Conexión con la Fase 3: trasladar el reparto de roles y el acuerdo de comunicación validados directamente al cuaderno de proyecto.
• Refuerzo: entregar la lista de funciones ya redactada para que el equipo se centre solo en el reparto y en el acuerdo de comunicación.

Notas para el docente

• Capacidad, no amistad. Insistir en que el reparto se justifica en lo que cada uno hace mejor, no en quién se lleva bien con quién. El paso 4 es el corazón de la actividad.
• Toda función con dueño. Vigilar que no quede ninguna función huérfana ni ningún miembro sin papel; ambos casos generan conflictos más adelante.
• El acuerdo de comunicación se usa. Recordar que la plantilla de comunicación no es papel mojado: el equipo la aplicará durante el resto del curso, así que conviene que sea breve y realista.

Planteamiento

La Unidad 6 ha presentado el punto muerto y la cuenta de resultados como las dos herramientas que responden a la pregunta más importante de un proyecto: ¿sale a cuenta? Esta actividad las aplica directamente sobre el proyecto propio del equipo, no sobre un caso ajeno. El objetivo no es manejar fórmulas en abstracto, sino que cada equipo descubra cuántas unidades necesita vender para no perder y si su idea, con números reales, es viable.

El error más habitual —y el que conviene anticipar— es estimar los ingresos con optimismo y los costes a la baja, hasta que «cuadre». La actividad obliga a separar bien costes fijos y variables, a justificar el precio y a ser prudente con las ventas previstas. Conecta con la competencia específica CE4 (aplicar las normas básicas de contabilidad al proyecto, valorando el equilibrio financiero) y alimenta directamente la Fase 4 del cuaderno de proyecto (Viabilidad: contabilidad, fiscalidad e impacto).

Objetivos didácticos

• Distinguir, en el presupuesto del proyecto, la inversión inicial de los gastos corrientes.
• Separar correctamente los costes fijos de los costes variables.
• Calcular el punto muerto del proyecto e interpretarlo como objetivo mínimo de ventas (CE4).
• Elaborar una cuenta de resultados previsional sencilla y decidir, con números, si el proyecto es viable.

Pasos

1. Recoger los datos del proyecto (8 min). El equipo reúne las cifras de su propio proyecto: precio de venta previsto por unidad, coste variable por unidad (materia prima y envase) y costes fijos del periodo (alquiler, seguros, web…). Si falta algún dato, lo estima de forma razonada.

2. Montar el presupuesto (10 min). Con la plantilla, el equipo separa la inversión inicial (lo que se compra una vez para arrancar) de los gastos corrientes (lo que se repite cada periodo). La pregunta guía: ¿qué necesitamos una sola vez y qué necesitamos cada mes?

3. Calcular el punto muerto (12 min). El equipo aplica la fórmula Punto muerto = Costes fijos ÷ (Precio − Coste variable unitario) y obtiene cuántas unidades debe vender para no perder. La pregunta guía: ¿es realista vender esa cantidad?

4. Cuenta de resultados previsional (12 min). Con una previsión prudente de ventas, el equipo calcula Ingresos − Costes variables − Costes fijos y obtiene el resultado previsto (beneficio o pérdida). La pregunta guía: ¿el proyecto gana dinero con una previsión realista?

5. Decisión de viabilidad (13 min). A la vista de los números, el equipo escribe una conclusión: si el proyecto es viable tal como está, o qué tendría que cambiar (subir precio, bajar costes, vender más) para serlo. Si las ventas previstas quedan por debajo del punto muerto, debe replantear algo antes de seguir.

Entrega

Presupuesto del proyecto con inversión inicial y gastos corrientes separados, cálculo del punto muerto con la fórmula desarrollada, cuenta de resultados previsional completa y una conclusión de viabilidad de cinco líneas que indique si el proyecto sale a cuenta y, si no, qué habría que ajustar.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante de escenarios: el equipo recalcula la cuenta de resultados con un escenario optimista y uno pesimista de ventas para ver cuánto margen tiene.
• Variante con hoja de cálculo: montar el cálculo en una hoja de cálculo para que el punto muerto se actualice solo al cambiar precio o costes.
• Conexión con la Fase 4: trasladar el presupuesto y la cuenta previsional validados directamente al cuaderno de proyecto como parte del entregable de viabilidad.
• Refuerzo: entregar los costes ya clasificados (fijos y variables) para que el equipo se centre en el cálculo del punto muerto y la cuenta de resultados.

Notas para el docente

• Prudencia en las ventas. Insistir en que la previsión de ventas se haga a la baja: el error clásico es inflar ingresos hasta que el proyecto «cuadre».
• El punto muerto es el número clave. Más que el beneficio previsto, lo útil es que cada equipo salga sabiendo cuántas unidades necesita vender para no perder.
• Conectar con la responsabilidad fiscal. Aprovechar para recordar que una cuenta de resultados honesta también supone declarar todos los ingresos: la viabilidad real cuenta con los impuestos, no los esquiva.

Planteamiento

La Unidad 7 ha presentado el impacto de un proyecto en dos planos —el social-local y el ambiental— y los ha unido en la idea de valor compartido. Esta actividad lleva todo eso al proyecto propio del equipo, no a un caso ajeno: cada equipo somete su proyecto a un análisis de impacto honesto y sale con medidas concretas para mejorarlo.

El error que conviene anticipar es el postureo: rellenar la ficha con buenas palabras —«somos sostenibles», «creamos empleo»— sin datos ni decisiones reales. El valor de la actividad está justo en lo contrario: estimar de verdad cuánto valor se queda en el territorio, señalar dónde el proyecto más aprieta al medio ambiente y proponer cambios verificables. La actividad es el ensayo directo del entregable de análisis de impacto de la Fase 4 del cuaderno (Viabilidad) y conecta con la competencia específica CE5 (analizar el impacto social y ambiental y proponer mejoras), con el eje vertebrador de GPE —el desarrollo económico local— en el centro.

Objetivos didácticos

• Estimar el retorno local del proyecto a partir de su mapa de gasto y proponer medidas para aumentarlo (CE5).
• Identificar la huella ecológica del proyecto en sus puntos críticos y aplicarle medidas circulares concretas.
• Justificar el valor compartido del proyecto: cómo su forma de ganar dinero beneficia también a la comunidad y al medio ambiente.
• Anclar el proyecto en uno o dos ODS reales con una prueba de cumplimiento, evitando el postureo.

Pasos

Sesión 1 — Impacto social y local

1. Mapa de gasto del proyecto (20 min). El equipo recupera el presupuesto y las compras previstas de la Fase 4 y vuelca cada partida en la ficha de retorno local: proveedores, empleo y servicios, marcando en cada uno «¿local o de fuera?». No hace falta exactitud contable; basta una estimación razonada.

2. Estimación del retorno local (15 min). Con el mapa, el equipo estima de forma sencilla qué proporción del gasto se quedaría en la economía de proximidad. La pregunta guía: de cada 10 euros que gastará el proyecto, ¿cuántos se quedan cerca?

3. Medidas para aumentar el retorno local (20 min). El equipo identifica al menos dos decisiones que podría cambiar para que se quede más valor en el territorio (cambiar un proveedor lejano por uno de la comarca, contratar o formar en el entorno, contratar un servicio local, sumarse a un recurso colaborativo compartido). Cada medida debe ser realista para su proyecto.

Sesión 2 — Impacto ambiental y valor compartido

4. Huella ecológica del proyecto (15 min). Con la plantilla, el equipo identifica dónde aprieta más su proyecto entre materiales, energía, residuos y transporte. La pregunta guía: ¿cuál es nuestro punto crítico ambiental?

5. Medidas circulares (20 min). Para el punto crítico y, si pueden, para uno más, el equipo aplica la tabla de medidas circulares: usar menos, usar más tiempo, reincorporar materiales o cerrar el ciclo con el cliente. Al menos dos medidas concretas y aplicables.

6. Anclaje en ODS y valor compartido (20 min). El equipo elige uno o dos ODS con los que su proyecto contribuya de verdad y escribe, para cada uno, una prueba de cumplimiento (una decisión real del proyecto, no una intención). Cierra con una frase que explique el valor compartido: cómo, ganando dinero, el proyecto aporta a la comunidad y al medio ambiente.

Entrega

Dossier de análisis de impacto del proyecto con cuatro partes: (1) ficha de retorno local con la estimación y dos medidas para aumentarlo; (2) plantilla de huella ecológica con el punto crítico señalado; (3) dos medidas circulares concretas; (4) ficha de anclaje en uno o dos ODS con su prueba de cumplimiento y la frase de valor compartido. Este dossier se incorpora directamente al entregable de impacto de la Fase 4 del cuaderno.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante de revisión cruzada: dos equipos intercambian dossiers y buscan postureo en el del otro (medidas sin prueba, ODS sin justificar) antes de la entrega final.
• Variante local reforzada: invitar a valorar especialmente las medidas que apuntalan la economía de proximidad (proveedor de comarca, empleo local, recurso colaborativo compartido), en línea con el eje vertebrador de GPE.
• Conexión con la Fase 4: trasladar el dossier validado tal cual al cuaderno de proyecto como parte del entregable de viabilidad e impacto.
• Conexión con la Fase 5: preparar, a partir del dossier, una diapositiva de impacto para el pitch final.

Notas para el docente

• Pruebas, no buenas palabras. El criterio que más vale es el de evitar el postureo: exigir que cada ODS y cada medida vayan acompañados de una decisión real del proyecto.
• Estimar está bien, inventar no. El retorno local no necesita contabilidad exacta, pero sí basarse en las compras reales previstas en la Fase 4.
• Local y ambiental se tocan. Aprovechar para mostrar que comprar de proximidad reduce a la vez la huella de transporte y aumenta el retorno local: una sola decisión, dos mejoras.
• Es el ensayo de la Fase 4. Recordar que este dossier no es un ejercicio suelto: alimenta directamente el entregable de impacto del cuaderno.

Planteamiento

La Unidad 7 ha presentado los conceptos de retorno local, huella ecológica, economía circular y valor compartido. Antes de aplicarlos al proyecto propio (actividad de proyecto de esta unidad), conviene verlos funcionar sobre un caso real y cercano: una empresa valenciana que convierte sus residuos en recursos y mantiene el valor de un cultivo de la zona en la zona.

El objetivo del caso no es admirar una empresa grande, sino extraer patrones imitables para un proyecto de aula: la pregunta «¿qué tiro que alguien podría aprovechar?» y la pregunta «¿de quién compro y dónde está?» valen igual para una citrícola que para un proyecto pequeño. El caso conecta con la competencia específica CE5 (analizar el impacto y proponer mejoras) y prepara directamente la actividad de proyecto y la Fase 4 del cuaderno.

El caso

Zuvamesa (Sagunt, Valencia). Elabora zumo de naranja y mandarina exprimido (NFC, no procedente de concentrado) a partir de cítricos de la propia Comunitat Valenciana. Aprovecha más del 90 % de sus residuos en lugar de enviarlos al vertedero: convierte las cortezas en pellets, extrae aceites esenciales de la piel y genera biogás en una planta propia. Cuenta con instalaciones fotovoltaicas que cubren parte de su demanda energética y con la certificación «Residuo Cero» de AENOR. La Conselleria de Agricultura la ha destacado como ejemplo de economía circular citrícola en la región.

Fuente: Zuvamesa (área de sostenibilidad y certificación «Residuo Cero» de AENOR); nota de la Conselleria de Agricultura de la Generalitat Valenciana. El equipo deberá contrastar al menos un dato con una fuente accesible.

Objetivos didácticos

• Identificar sobre un caso real el retorno local y las medidas de economía circular aplicadas (CE5).
• Reconocer cómo un residuo se convierte en recurso y por qué eso es a la vez ahorro y valor compartido.
• Conectar el caso con uno o dos ODS justificando con datos del propio caso.
• Extraer patrones imitables y trasladarlos a la realidad de un proyecto de aula.

Pasos

1. Lectura y comprensión del caso (8 min). El equipo lee la ficha y subraya: qué produce la empresa, de dónde saca la materia prima y qué hace con lo que sobra.

2. Retorno local (8 min). El equipo identifica en qué se ve el retorno local del caso: ¿por qué se dice que mantiene el valor en el territorio? ¿A quién beneficia que compre cítricos valencianos?

3. Medidas circulares (10 min). El equipo lista las medidas circulares concretas del caso (residuo → recurso) y las clasifica según la lógica de la unidad: usar menos, usar más tiempo, reincorporar materiales, energía propia.

4. Anclaje en ODS (7 min). El equipo elige uno o dos ODS con los que el caso contribuya de verdad y señala el dato del caso que lo prueba.

5. Contraste de una fuente (7 min). El equipo verifica en internet al menos un dato del caso (por ejemplo, el porcentaje de aprovechamiento de residuos o la certificación) y anota la fuente. Es un ejercicio de rigor: no dar por buena una cifra sin comprobarla.

6. De Zuvamesa a tu proyecto (15 min). El equipo escribe dos patrones imitables del caso para su propio proyecto: uno de retorno local («¿qué podríamos comprar de proximidad?») y uno circular («¿qué residuo o consumo nuestro podríamos aprovechar o reducir?»).

Entrega

Plantilla de análisis del caso completa (retorno local, medidas circulares, ODS con su prueba) con la fuente contrastada anotada, más dos patrones imitables —uno local y uno circular— trasladados al proyecto del equipo.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante con caso alternativo: sustituir Zuvamesa por otra empresa valenciana de economía circular (consultando la plataforma del IVACE) y repetir el análisis, para no depender de un único ejemplo.
• Variante de investigación local: cada equipo busca una empresa o cooperativa de su propia comarca que mantenga valor en el territorio y la analiza con la misma plantilla.
• Conexión con la actividad de proyecto: llevar los dos patrones imitables directamente al análisis de impacto del proyecto propio.
• Variante corta (30 min): análisis del caso (pasos 1-4) sin contraste de fuente ni transferencia escrita, cerrando con una puesta en común oral.

Notas para el docente

• Patrón, no admiración. Lo importante no es que la empresa sea grande, sino que el alumnado extraiga preguntas imitables para su proyecto pequeño.
• Residuo igual a oportunidad. Insistir en la idea clave de la unidad: donde hay un residuo mal aprovechado hay, a menudo, un recurso o un negocio esperando.
• Contrastar es parte del aprendizaje. Aprovechar el paso 5 para recordar que un dato sin fuente no vale; verificar es una competencia, no un trámite.
• Local y circular se refuerzan. Mostrar que comprar cítricos de la zona y aprovechar sus residuos no son dos cosas distintas: son la misma decisión de mantener el valor cerca.