Gestión de Proyectos de Emprendimiento
Bienvenidos al cuaderno de proyecto. A partir de aquí dejáis de leer sobre el emprendimiento y empezáis a hacerlo. Este cuaderno no repite la teoría del libro: la da por sabida y os pide que la pongáis en práctica sobre un proyecto vuestro, en equipo, que iréis construyendo fase a fase hasta tener un documento-proyecto completo. Cada fase produce un entregable; sumados, son vuestro proyecto.
La Fase 0 no va todavía de ideas de negocio. Va de dos cosas previas e imprescindibles: conoceros como equipo (qué aporta cada miembro y cómo vais a trabajar juntos) y elegir el reto —una necesidad real de vuestro entorno cercano— que vuestro proyecto intentará resolver. En GPE el proyecto no nace de cualquier idea: nace de un problema local concreto, porque el sello de esta materia es el desarrollo económico de proximidad.
El proyecto lo hace un equipo, y un equipo es más fuerte cuando cada persona sabe qué aporta y dónde necesita apoyo. Antes de mirar hacia fuera, mirad hacia dentro. Cada miembro del equipo rellena su propio DAFO personal (no del proyecto: de la persona). Sed honestos: este cuadro solo sirve si es sincero.
| Origen interno (tú) | Origen externo (tu contexto) | |
|---|---|---|
| Ayuda (positivo) | Fortalezas: qué se te da bien, qué habilidades tienes (organización, dibujo, hablar en público, cálculo, redes…) | Oportunidades: qué hay a tu alrededor que te ayuda (contactos, recursos, tiempo, conocimiento de un sector…) |
| Estorba (negativo) | Debilidades: qué te cuesta, qué te pone nervioso, qué tareas evitas | Amenazas: qué obstáculos externos te afectan (poca disponibilidad, falta de medios…) |
Plantilla individual para rellenar (una por miembro):
| Miembro | Fortalezas | Debilidades | Oportunidades | Amenazas | Rol que me gustaría asumir |
|---|---|---|---|---|---|
Cuando todos hayáis terminado, poned los DAFO en común y repartid roles según las fortalezas reales, no por amistad. Un buen equipo cubre todos los frentes: alguien que coordina, alguien con los números, alguien que comunica, alguien que produce o prototipa.
| Rol del equipo | Persona responsable | Por qué (fortaleza que lo justifica) |
|---|---|---|
| Coordinación / planificación | ||
| Finanzas y números | ||
| Comunicación y diseño | ||
| Producto / prototipo |
Un proyecto largo se hunde por la convivencia antes que por la idea. Acordad ahora, por escrito, cómo vais a trabajar. Estas normas son un compromiso del equipo, no un trámite.
| Cuestión | Acuerdo del equipo |
|---|---|
| ¿Cada cuánto nos reunimos y dónde? | |
| ¿Cómo nos comunicamos entre reuniones? | |
| ¿Cómo tomamos las decisiones (consenso, votación…)? | |
| ¿Qué hacemos si alguien no cumple su parte? | |
| ¿Cómo damos feedback sin que duela? | |
| ¿Cómo repartimos el trabajo de forma equitativa? |
Ahora sí, mirad hacia fuera. Vuestro proyecto debe responder a una necesidad real de vuestro entorno cercano: el barrio, el pueblo, el instituto, la comarca. No busquéis aún soluciones; buscad problemas que merezca la pena resolver. Un buen reto local es concreto, lo conocéis de primera mano y resolverlo aporta algo a la comunidad.
Plantilla del reto elegido:
| Pregunta | Respuesta del equipo |
|---|---|
| ¿Qué necesidad o problema local hemos detectado? | |
| ¿A quién afecta? (colectivo concreto del entorno) | |
| ¿Por qué importa? (impacto en la comunidad) | |
| ¿Por qué nuestro equipo? (qué nos hace adecuados para abordarlo) | |
| ¿Cómo lo hemos detectado? (observación, experiencia propia…) |
| Criterio | Insuficiente | Adecuado | Excelente |
|---|---|---|---|
| DAFO personal | Incompleto o poco sincero | Completo en los cuatro cuadrantes | Honesto y útil, conecta con el reparto de roles |
| Normas de equipo | Genéricas o ausentes | Acuerdos claros para los casos habituales | Incluyen gestión del conflicto y reparto equitativo |
| Reto local | Vago o no local | Necesidad local concreta y justificada | Necesidad relevante, bien documentada y propia del equipo |
| Trabajo cooperativo | Reparto desigual | Todos participan | Roles aprovechan las fortalezas de cada miembro |
Cerrad la fase con una mirada honesta sobre cómo habéis empezado a funcionar como equipo.
| Pregunta de reflexión | Respuesta |
|---|---|
| ¿Qué me ha sorprendido de mi propio DAFO? | |
| ¿Qué aporta cada compañero o compañera que yo no aporto? | |
| ¿Estamos repartiendo el trabajo de forma justa? | |
| ¿Nuestro reto es de verdad un problema local que nos importa? |
Coevaluación rápida (cada miembro valora al resto del 1 al 4 en: implicación, escucha, cumplimiento de compromisos). Hablad de los resultados con respeto: el objetivo es mejorar como equipo, no señalar a nadie.
Ya tenéis equipo y reto. En la Fase 1 convertís ese reto en una idea de negocio y comprobáis si esa idea es además una oportunidad real. No es lo mismo: una idea es lo que se os ocurre; una oportunidad es una idea que el entorno está esperando, que alguien necesita y que vosotros podéis llevar a cabo. Para saber si vuestra idea es una oportunidad analizaréis el entorno con dos herramientas que ya conocéis: PESTEL y DAFO.
Esta fase es de trabajo en equipo intenso: primero generáis muchas ideas, después las filtráis, validáis la elegida y la confrontáis con la realidad del entorno. Al terminar tendréis una idea con razones para creer que puede funcionar, no solo con ganas de que funcione.
Una sola idea es una mala idea, porque no tenéis con qué compararla. Generad muchas y luego filtrad. Usad alguna técnica de creatividad de la Unidad 2 (lluvia de ideas, SCAMPER, mapa mental…) y aplicadla al reto local que elegisteis en la Fase 0.
Rejilla de filtrado (puntuad de 1 a 5 cada criterio):
| Idea | Resuelve el reto | La podemos hacer | Aporta a lo local | Es sostenible | Total |
|---|---|---|---|---|---|
| Idea A | |||||
| Idea B | |||||
| Idea C |
Antes de analizar el entorno, dejad clara la idea y poned a prueba si responde de verdad a una necesidad. Validar no es preguntar a vuestra familia si les gusta: es contrastar con personas del colectivo al que os dirigís.
Ficha de la idea:
| Campo | Vuestra respuesta |
|---|---|
| ¿En qué consiste la idea? (una frase) | |
| ¿Qué problema resuelve? | |
| ¿A quién va dirigida? (cliente o usuario) | |
| ¿Por qué es mejor que lo que ya existe? | |
| ¿Qué tiene de innovador? (producto, proceso, marketing u organización) |
Plan de validación rápida:
| Acción de validación | A quién preguntamos | Qué queremos saber | Resultado |
|---|---|---|---|
| Encuesta corta | |||
| Entrevista a un afectado | |||
| Observación directa |
El PESTEL examina los factores externos que rodean a vuestra idea y que no podéis controlar, pero que sí podéis aprovechar o esquivar. Centradlo en vuestro entorno local: no copiéis tendencias mundiales que no afecten a vuestro proyecto.
| Factor | Pregunta guía | Cómo afecta a nuestra idea |
|---|---|---|
| Político | ¿Hay normas, ayudas o políticas locales que influyan? | |
| Económico | ¿Cómo está la economía de la zona? ¿Hay poder de compra? | |
| Social | ¿Qué hábitos, edades o costumbres del entorno nos afectan? | |
| Tecnológico | ¿Qué tecnología necesitamos o nos facilita el proyecto? | |
| Ecológico | ¿Qué impacto o exigencias ambientales hay? | |
| Legal | ¿Qué leyes o requisitos debemos cumplir? |
Ahora cruzáis lo interno y lo externo en un DAFO del proyecto (no personal, como en la Fase 0). Las fortalezas y debilidades son vuestras y de la idea; las oportunidades y amenazas salen del PESTEL que acabáis de hacer.
| Origen interno (el proyecto) | Origen externo (el entorno) | |
|---|---|---|
| Ayuda | Fortalezas: qué hace fuerte a nuestra idea y a nuestro equipo | Oportunidades: qué del entorno nos favorece (sale del PESTEL) |
| Estorba | Debilidades: qué nos falta o nos limita | Amenazas: qué del entorno nos pone en riesgo (sale del PESTEL) |
Tras el DAFO, escribid una conclusión estratégica: ¿la idea es una oportunidad real? ¿Qué fortaleza usaréis para aprovechar qué oportunidad? ¿Qué debilidad debéis corregir antes de seguir?
| Conclusión | Respuesta |
|---|---|
| ¿Es nuestra idea una oportunidad real? (sí/no y por qué) | |
| Estrategia que vamos a seguir (qué fortaleza aprovecha qué oportunidad) | |
| Riesgo principal que debemos vigilar |
| Criterio | Insuficiente | Adecuado | Excelente |
|---|---|---|---|
| Generación de ideas | Una sola idea, sin filtrado | Varias ideas filtradas con criterio | Ideas creativas y filtrado bien razonado |
| Validación | No se valida o solo con allegados | Se contrasta con el colectivo objetivo | Validación honesta que ha modificado la idea |
| PESTEL | Genérico o no local | Seis factores aplicados al entorno | Factores locales relevantes y bien conectados |
| DAFO y conclusión | DAFO sin conclusión | DAFO coherente con conclusión clara | Estrategia cruzada (fortalezas-oportunidades) explícita |
| Pregunta de reflexión | Respuesta |
|---|---|
| ¿La idea final se parece a la primera que se nos ocurrió? ¿Qué la cambió? | |
| ¿Qué nos dijo la validación que no esperábamos? | |
| ¿El entorno local juega a favor o en contra de nuestro proyecto? | |
| ¿Todo el equipo está convencido de la idea elegida? |
Coevaluación: valorad si en esta fase habéis sabido escuchar ideas distintas a las vuestras sin imponerlas. La tolerancia ante perspectivas diferentes es parte del trabajo emprendedor.
Tenéis una idea validada y sabéis que es una oportunidad. Ahora toca pasar de “qué queremos hacer” a “cómo va a funcionar esto como un negocio”. En la Fase 2 hacéis dos cosas: dibujáis vuestro modelo de negocio en un lienzo de nueve bloques que resume la lógica entera del proyecto en una página, y tomáis las primeras decisiones de arranque —forma jurídica, localización y trámites— que convierten la idea en algo que de verdad podría echar a andar.
El lienzo es una herramienta de una sesión, no un estudio largo: sirve para ver de un vistazo si las piezas del proyecto encajan entre sí. Las decisiones de arranque, en cambio, exigen informarse: aquí entra el Punto de Atención al Emprendedor (PAE), el servicio público que orienta a quien quiere montar una empresa.
El lienzo resume cómo vuestro proyecto crea, entrega y captura valor en nueve bloques. En GPE es una herramienta de estructuración rápida: rellenadlo con frases cortas, no con párrafos. El orden recomendado para rellenarlo no es de arriba abajo: empezad por el cliente y la propuesta de valor, que es lo que ya tenéis de la Fase 1.
Así se distribuyen los nueve bloques en el lienzo. La tabla de abajo es la versión para rellenar cada bloque con vuestras respuestas.
Lienzo de modelo de negocio (rellenad cada bloque):
| Bloque | Pregunta que responde | Vuestra respuesta |
|---|---|---|
| 1. Segmentos de cliente | ¿Para quién creamos valor? | |
| 2. Propuesta de valor | ¿Qué problema resolvemos y por qué nos eligen? | |
| 3. Canales | ¿Cómo llegamos y entregamos el producto/servicio? | |
| 4. Relación con el cliente | ¿Cómo captamos, fidelizamos y crecemos? | |
| 5. Fuentes de ingresos | ¿Por qué pagan y cómo? | |
| 6. Recursos clave | ¿Qué necesitamos (personas, materiales, dinero)? | |
| 7. Actividades clave | ¿Qué tenemos que hacer sí o sí? | |
| 8. Socios clave | ¿Quién nos ayuda (proveedores, aliados locales)? | |
| 9. Estructura de costes | ¿Cuáles son nuestros gastos principales? |
¿Cómo va a existir legalmente vuestro proyecto? La forma jurídica determina responsabilidad, impuestos, capital mínimo y trámites. Comparad las opciones realistas para un proyecto pequeño y elegid con argumentos.
| Forma jurídica | Nº de socios | Responsabilidad | Capital mínimo | ¿Encaja con nosotros? |
|---|---|---|---|---|
| Empresario individual (autónomo) | ||||
| Sociedad Limitada (SL) | ||||
| Cooperativa |
Decisión justificada:
| Pregunta | Respuesta del equipo |
|---|---|
| Forma jurídica elegida | |
| Por qué (responsabilidad, socios, impuestos, valores del proyecto) |
¿Dónde se desarrolla vuestra actividad? La localización afecta a los costes, a la clientela y al impacto local. Valorad opciones y decidid.
| Criterio | Opción A | Opción B |
|---|---|---|
| Ubicación | ||
| Cercanía a la clientela | ||
| Coste (alquiler, suministros) | ||
| Acceso a proveedores locales |
| Decisión | Respuesta |
|---|---|
| Localización elegida | |
| Por qué |
Poner en marcha una empresa exige trámites. No los tenéis que ejecutar de verdad, pero sí identificar cuáles serían y dónde os ayudarían. El Punto de Atención al Emprendedor (PAE) es el servicio público que orienta y simplifica esos trámites; en la Comunitat Valenciana esta función la coordina el IVACE junto a otros organismos.
Ficha de trámites (identificad los que correspondan a vuestra forma jurídica):
| Trámite | ¿Lo necesitamos? | Dónde se hace | Responsable del equipo |
|---|---|---|---|
| Alta en Hacienda (declaración censal) | |||
| Alta en la Seguridad Social | |||
| Licencia de actividad (ayuntamiento) | |||
| Constitución (si es sociedad: notaría, registro) | |||
| Otros (según el proyecto) |
| Criterio | Insuficiente | Adecuado | Excelente |
|---|---|---|---|
| Lienzo de negocio | Bloques vacíos o incoherentes | Nueve bloques rellenos y coherentes entre sí | Modelo coherente con valor que se retiene en lo local |
| Forma jurídica | Elegida sin justificar | Decisión justificada con criterios | Comparación de varias opciones bien argumentada |
| Localización | No se valora | Decisión razonada | Decisión que pondera coste, cliente e impacto local |
| Trámites y PAE | Sin identificar | Trámites principales identificados | Ficha completa con PAE concreto de la zona |
| Pregunta de reflexión | Respuesta |
|---|---|
| Al ver el lienzo entero, ¿las piezas encajan o hay algo que no cuadra? | |
| ¿La forma jurídica elegida refleja los valores de nuestro proyecto? | |
| ¿Nuestra localización ayuda al entorno local o solo a nosotros? | |
| ¿Qué trámite nos da más respeto y por qué? |
Coevaluación: las decisiones de arranque suelen generar debate. Valorad si habéis sabido decidir en equipo aceptando opiniones distintas a la propia sin que nadie imponga la suya.
El modelo de negocio dice cómo creáis valor; ahora toca afinar cómo lo ofrecéis al mercado y cómo es de verdad vuestro producto o servicio. En la Fase 3 hacéis tres cosas conectadas: un estudio de mercado básico para conocer a vuestra clientela y a la competencia, un plan de marketing mix con las cuatro P, y un prototipo —una primera versión tangible— de lo que vais a ofrecer.
Esta fase es muy de “manos a la obra”: pasáis del papel a algo que se pueda ver, tocar o probar. Un prototipo no tiene que ser perfecto ni caro; tiene que servir para que alguien lo pruebe y os diga qué falla. Es la mejor forma de seguir validando sin gastar de más.
Antes de vender hay que saber a quién y contra quién. Un estudio de mercado básico responde a tres preguntas: ¿quién es mi cliente?, ¿qué competencia hay? y ¿qué demanda existe? No necesitáis un estudio profesional; necesitáis datos reales de vuestro entorno.
Perfil del cliente tipo:
| Campo | Respuesta |
|---|---|
| Edad / etapa de vida | |
| Qué necesita de nosotros | |
| Cuánto está dispuesto a pagar | |
| Dónde lo encontramos (canal) |
Análisis de la competencia:
| Competidor | Qué ofrece | Precio | Su punto fuerte | Su punto débil |
|---|---|---|---|---|
| Conclusión del estudio | Respuesta |
|---|---|
| Hueco de mercado que ocupamos | |
| Precio orientativo según el mercado | |
| Qué valora más nuestra clientela |
El marketing mix combina cuatro decisiones que deben ser coherentes entre sí y con vuestra propuesta de valor. Rellenad cada P pensando en vuestro cliente tipo, no en general.
| P | Decisión a tomar | Vuestra respuesta |
|---|---|---|
| Producto | Características, calidad, nombre, qué lo hace distinto | |
| Precio | Cuánto cobramos y por qué (coste, competencia, valor percibido) | |
| Distribución (Punto de venta) | Cómo y dónde llega al cliente | |
| Promoción (Comunicación) | Cómo lo damos a conocer (redes, boca a boca, eventos locales) |
El prototipo es la primera versión real de vuestro producto o servicio: algo que se pueda enseñar y probar. No busca ser definitivo, busca aprender. Si es un producto, puede ser una maqueta o una muestra; si es un servicio, puede ser un guion del recorrido del cliente o una prueba con usuarios.
Ficha del prototipo:
| Campo | Respuesta |
|---|---|
| Qué prototipamos (producto/servicio) | |
| Cómo lo hemos hecho (materiales, herramientas, esbozo) | |
| Qué queremos aprender con él | |
| A quién se lo enseñamos para probarlo |
Resultado de la prueba del prototipo:
| Qué probamos | Qué funcionó | Qué falló | Qué cambiamos |
|---|---|---|---|
Adjuntad al documento-proyecto un esbozo, foto o descripción detallada del prototipo. No hace falta que sea bonito; hace falta que se entienda.
| Criterio | Insuficiente | Adecuado | Excelente |
|---|---|---|---|
| Estudio de mercado | Sin datos reales | Cliente y competencia analizados con datos | Conclusiones útiles que orientan decisiones |
| Marketing mix | Las P sueltas o incoherentes | Cuatro P definidas y coherentes | Coherentes entre sí y con la propuesta de valor; promoción responsable |
| Prototipo | No hay prototipo | Prototipo presentado | Prototipo probado con usuarios y mejorado tras la prueba |
| Conexión local | Producto genérico | Atiende a la necesidad detectada | Demostradamente resuelve el problema local |
| Pregunta de reflexión | Respuesta |
|---|---|
| ¿El estudio de mercado nos ha hecho cambiar algo de la idea? | |
| ¿Nuestras cuatro P cuentan la misma historia? | |
| ¿Qué nos enseñó el prototipo que no sabíamos? | |
| ¿Nuestra publicidad sería justa y respetuosa con todo el mundo? |
Coevaluación: esta fase reparte tareas muy distintas (encuestar, analizar, fabricar, comunicar). Valorad si el reparto ha sido equitativo y si cada miembro ha aportado donde es fuerte.
Tenéis un producto y una forma de venderlo. La pregunta de la Fase 4 es la más dura: ¿esto se sostiene? Un proyecto que no cubre sus costes no llega a ningún sitio, por buena que sea la idea. Aquí hacéis los números: un presupuesto de lo que necesitáis, una cuenta de resultados previsional de lo que ganaríais o perderíais, el punto muerto que os dice cuánto hay que vender para no perder, y de dónde sacáis el dinero para arrancar.
Pero en GPE la viabilidad no es solo económica. Un proyecto también debe ser viable socialmente y ambientalmente. Por eso esta fase cierra con un análisis de impacto en la triple vertiente —económica, social y ambiental— y en el desarrollo local, que es el corazón de la materia. Un proyecto rentable que daña su entorno no es viable para GPE.
El presupuesto distingue dos cosas: lo que necesitáis una vez para arrancar (inversión inicial) y lo que gastáis cada mes o año para funcionar (gastos corrientes). Sed realistas: es mejor un número feo y verdadero que uno bonito e inventado.
Inversión inicial (gasto único de arranque):
| Concepto | Importe (€) |
|---|---|
| Equipos / maquinaria / herramientas | |
| Acondicionamiento del local | |
| Materiales iniciales / stock | |
| Otros (licencias, web…) | |
| Total inversión inicial |
Gastos corrientes (periódicos):
| Concepto | Importe periódico (€) |
|---|---|
| Materias primas / aprovisionamiento | |
| Personal (si lo hay) | |
| Alquiler y suministros | |
| Marketing y comunicación | |
| Otros | |
| Total gastos corrientes |
La cuenta previsional estima si ganáis o perdéis en un periodo. Es una resta sencilla: ingresos menos gastos. Usad un periodo realista (por ejemplo, el primer año) y los precios del estudio de mercado de la Fase 3.
| Concepto | Importe (€) |
|---|---|
| Ingresos por ventas (unidades × precio) | |
| (−) Coste de las ventas / aprovisionamiento | |
| (−) Gastos de personal | |
| (−) Otros gastos (alquiler, suministros, marketing) | |
| = Resultado previsional (beneficio o pérdida) |
| Lectura del resultado | Respuesta |
|---|---|
| ¿El proyecto da beneficio o pérdida en el periodo? | |
| Si da pérdida, ¿qué palancas tenemos (subir precio, bajar coste, vender más)? |
El punto muerto (o umbral de rentabilidad) es el número de unidades que tenéis que vender para que los ingresos igualen a los costes: ni ganáis ni perdéis. Por debajo, perdéis; por encima, ganáis. Os da una meta de ventas muy concreta.
| Dato | Valor |
|---|---|
| Costes fijos del periodo (€) | |
| Precio de venta por unidad (€) | |
| Coste variable por unidad (€) | |
| Margen por unidad (precio − coste variable) (€) | |
| Punto muerto = costes fijos ÷ margen (unidades) | |
| ¿Es alcanzable según el estudio de mercado? (sí/no y por qué) |
¿De dónde sale el dinero de la inversión inicial? Comparad las opciones realistas para un proyecto pequeño y decidid una combinación.
| Fuente | ¿Cuánto aportaría? | Ventaja | Inconveniente |
|---|---|---|---|
| Ahorros propios / aportación de socios | |||
| Préstamo bancario | |||
| Ayudas o subvenciones públicas | |||
| Crowdfunding / financiación colectiva | |||
| Familia y amigos |
| Decisión de financiación | Respuesta |
|---|---|
| Combinación elegida y por qué | |
| ¿Es coherente con los valores del proyecto? |
Aquí GPE marca su diferencia. Un proyecto viable lo es en tres dimensiones a la vez. Analizad el impacto de vuestro proyecto y proponed mejoras concretas, especialmente en lo que retiene valor en vuestra comunidad.
| Vertiente | Impacto positivo de nuestro proyecto | Impacto negativo a minimizar | Mejora que proponemos |
|---|---|---|---|
| Económica (local) | (empleo local, consumo cercano, proveedores de la zona) | ||
| Social | (necesidad cubierta, colectivos beneficiados) | ||
| Ambiental | (residuos, energía, economía circular) |
| Conexión con los ODS | Respuesta |
|---|---|
| ¿A qué Objetivos de Desarrollo Sostenible contribuye nuestro proyecto? | |
| ¿Cómo retiene nuestro proyecto valor en la economía local? |
| Criterio | Insuficiente | Adecuado | Excelente |
|---|---|---|---|
| Presupuesto | Irreal o incompleto | Distingue inversión y gastos con cifras realistas | Detallado, realista y trazable al proyecto |
| Cuenta previsional | Mal planteada | Ingresos − gastos correctos, con lectura | Lectura con palancas de mejora identificadas |
| Punto muerto | Mal calculado o sin unidades | Bien calculado, con unidades e interpretación | Comparado con el mercado y usado para decidir |
| Financiación | Una fuente sin justificar | Combinación razonada | Coherente con la viabilidad y los valores |
| Impacto | Ausente o genérico | Triple vertiente analizada | Mejoras concretas y valor retenido en lo local |
| Pregunta de reflexión | Respuesta |
|---|---|
| ¿Los números confirman la idea o nos obligan a replantearla? | |
| ¿Cuánto tenemos que vender de verdad para no perder? | |
| ¿Pagar impuestos forma parte de hacer bien las cosas? ¿Por qué? | |
| ¿Nuestro proyecto deja el entorno mejor de lo que lo encontró? |
Coevaluación: la fase de números suele recaer en quien “se lleva bien con las matemáticas”. Valorad si todo el equipo ha entendido los cálculos, no solo quien los hizo. Nadie debería presentar el pitch sin saber qué es el punto muerto del proyecto.
Habéis llegado a la última fase. Vuestro proyecto está pensado, validado, modelado y comprobado: ahora hay que ponerlo en marcha y, sobre todo, contarlo bien. Un proyecto excelente que nadie entiende vale menos que uno modesto que se explica con claridad. En la Fase 5 cerráis dos cosas: un plan de puesta en marcha que ordena los primeros pasos reales, y la comunicación del proyecto —una presentación digital y un pitch oral— ante un auditorio.
Esta fase es la prueba de fuego de todo el curso. El pitch no es teatro: es la capacidad de transmitir, en pocos minutos, qué problema local resolvéis, cómo, para quién y por qué es viable. Y al terminar tendréis el documento-proyecto completo: las seis fases sumadas son vuestro proyecto de emprendimiento entero, que sirve a la vez de guía y de presentación.
El plan de puesta en marcha convierte el proyecto en una lista de primeros pasos reales con responsables y plazos. No es todo lo que haréis nunca: son los movimientos de las primeras semanas para que el proyecto deje de ser un papel.
| Acción de arranque | Responsable | Plazo | Recursos que necesita |
|---|---|---|---|
| Completar los trámites identificados (Fase 2) | |||
| Conseguir la financiación inicial (Fase 4) | |||
| Producir la primera tanda / preparar el servicio | |||
| Lanzar la comunicación (redes, entorno local) | |||
| Primera venta o primer cliente |
| Cuestión | Respuesta |
|---|---|
| ¿Cuál es el primer paso que daríamos mañana? | |
| ¿Qué riesgo del arranque nos preocupa más y cómo lo afrontamos? |
Un buen pitch cuenta una historia, no recita datos. Tiene una estructura clara que el auditorio puede seguir. Construid la vuestra antes de tocar las diapositivas: el guion manda sobre el diseño.
Guion del pitch (rellenad cada parte con la frase que diréis):
| Parte | Qué decimos (una o dos frases) | Quién lo dice |
|---|---|---|
| Problema | ||
| Solución | ||
| Por qué funciona | ||
| Viabilidad | ||
| Impacto local | ||
| Cierre y petición |
La presentación apoya al guion, no lo sustituye. Pocas diapositivas, poco texto, imágenes que ayuden. Una regla útil: una idea por diapositiva.
| Diapositiva | Contenido | Imagen / apoyo visual |
|---|---|---|
| 1. Portada | Nombre del proyecto y eslogan | |
| 2. El problema | La necesidad local | |
| 3. La solución | Idea + prototipo | |
| 4. El modelo | Cómo funciona / cómo gana dinero | |
| 5. Viabilidad | Números clave | |
| 6. Impacto | Triple vertiente, valor local | |
| 7. Cierre | Frase final + petición |
Un pitch se ensaya en voz alta, cronometrado y con público. La comunicación no verbal —postura, mirada, voz, manos— comunica tanto como las palabras.
| Aspecto a ensayar | Cómo lo trabajamos | Listo |
|---|---|---|
| Tiempo (ajustado al límite dado) | - [ ] | |
| Voz (volumen, ritmo, pausas) | - [ ] | |
| Lenguaje no verbal (postura, mirada, manos) | - [ ] | |
| Transiciones entre quien habla | - [ ] | |
| Respuestas a posibles preguntas | - [ ] |
| Criterio | Insuficiente | Adecuado | Excelente |
|---|---|---|---|
| Plan de puesta en marcha | Vago o sin responsables | Acciones con responsables y plazos | Realista, prioriza los primeros pasos clave |
| Guion / narrativa | Lista de datos sin hilo | Estructura clara de principio a fin | Historia memorable con impacto local en el centro |
| Presentación digital | Recargada o con mucho texto | Clara, una idea por diapositiva | Diseño cuidado que apoya el mensaje |
| Pitch oral | Leído, sin contacto | Comunicación clara y dentro de tiempo | Comunicación verbal y no verbal sólida, reparto de voces |
| Documento final | Incompleto | Reúne las seis fases | Coherente de la Fase 0 al pitch, sirve de guía real |
| Pregunta de reflexión | Respuesta |
|---|---|
| Mirando el proyecto entero, ¿de qué nos sentimos más orgullosos? | |
| ¿Qué cambiaríamos si empezáramos de nuevo? | |
| ¿Sabríamos defender cada parte del proyecto si nos preguntan? | |
| ¿Nuestro proyecto mejoraría de verdad algo de nuestro entorno? |
Coevaluación final del curso: cada miembro valora la aportación del resto a lo largo de todo el proyecto (no solo de esta fase) y reconoce un mérito concreto de cada compañero o compañera. Cerrad el curso como lo empezasteis: como equipo.