Cuaderno de actividades

Planteamiento

En IPE I trabajaste hacia dentro: quién eres y qué derechos tienes. La Unidad 1 de IPE II gira la cámara y te convierte en candidato. Esta actividad no estudia el proceso de selección: lo recrea de principio a fin sobre una oferta real de tu familia profesional. La gracia está en que cada alumno juega los dos papeles. Primero es candidato (prepara su CV-resumen, pasa la criba, hace la prueba y la entrevista). Después se sienta en el tribunal que evalúa a un compañero. Ver el proceso desde la silla del seleccionador es lo que más enseña: descubres por qué un CV se descarta en seis segundos y por qué una respuesta vaga hunde una entrevista.

Es continuación directa de IPE I: aquí no se vuelve a explicar qué es un CV, se da por sabido. Lo nuevo es el recorrido completo del embudo de selección y el entrenamiento del método STAR.

Objetivos didácticos

• Recorrer las fases de un proceso de selección moderno (criba ATS, prueba profesional, entrevista por competencias) identificando qué se evalúa en cada una.
• Optimizar un CV-resumen para superar un filtro automático, incorporando las palabras clave reales de la oferta.
• Estructurar respuestas de entrevista con el método STAR, distinguiendo descripción de logro argumentado.
• Adoptar la perspectiva del seleccionador para entender los criterios reales de descarte y elección.

Pasos

Sesión 1 — Oferta, criba ATS y prueba profesional (50 min)

1. Reparto de la oferta (5 min). El profesor entrega una oferta real por familia profesional. Lectura activa: subrayar las palabras clave de los requisitos (tareas, software, idiomas, soft skills).
2. CV-resumen exprés (20 min). Cada alumno redacta media página orientada a esa oferta: encabezado, perfil profesional de tres líneas y los apartados que respondan a los requisitos. Sin inventar: solo lo que tiene de verdad.
3. Criba ATS por parejas (15 min). Los CV se intercambian. Con la plantilla de palabras clave, cada uno marca cuáles aparecen literalmente en el CV del compañero y calcula un porcentaje de coincidencia. Por debajo del 60 %, “descartado por el filtro”: el alumno anota qué palabras le faltaban.
4. Prueba profesional breve (10 min). Un ejercicio corto del oficio (resolver una incidencia tipo, redactar un correo a cliente, esbozar un cálculo) que el profesor define según la familia profesional. Se entrega para la rúbrica.

Sesión 2 — Preparación STAR (50 min)

1. Las cinco preguntas (10 min). El profesor proyecta el guion de cinco preguntas por competencias ligadas a la oferta (“cuéntame una vez que tuviste que resolver un imprevisto en prácticas”, etc.).
2. Preparación individual con plantilla STAR (30 min). Para cada pregunta, el alumno escribe su respuesta separando Situación, Tarea, Acción y Resultado, con un dato concreto en el Resultado.
3. Ensayo en voz baja por parejas (10 min). Cada uno dice una respuesta en voz alta; el compañero detecta si falta la “A” (acción propia) o la “R” (resultado medible), los dos fallos más comunes.

Sesión 3 — Entrevistas ante el tribunal (50 min)

1. Formación de tribunales (5 min). La clase se organiza en tríos rotatorios: en cada ronda, uno es candidato y dos forman el tribunal con la rúbrica.
2. Entrevistas (35 min). Rondas de 7-8 minutos: el tribunal hace tres de las cinco preguntas y puntúa con la rúbrica. Rotación hasta que todos hayan sido candidato una vez.
3. Devolución y cierre (10 min). Cada tribunal da a su candidato una fortaleza y una mejora concreta. El profesor cierra con el patrón general observado: dónde se cae más, la criba o la entrevista.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante dinámica de grupo (assessment center). Sustituir una de las entrevistas individuales por una dinámica de grupo: un caso a resolver entre cuatro candidatos mientras el tribunal observa roles y aportaciones.
• Variante prueba psicotécnica. Añadir al inicio de la sesión 1 un test psicotécnico breve de muestra para desdramatizar el formato.
• Conexión con la Unidad 2. Las carencias detectadas en el CV alimentan directamente la construcción de la marca personal y el CV optimizado de la unidad siguiente.

Planteamiento

Antes de pelear por un empleo conviene saber qué pide el mercado de verdad, no lo que uno imagina. Esta actividad sustituye la opinión por datos: cada alumno se convierte en analista de su propio sector. Reúne diez ofertas reales de su familia profesional y las descompone en una tabla común. Cuando se juntan las tablas de toda la clase, aparece un retrato fiable del candidato que demanda el sector —qué requisitos se repiten, qué competencias blandas se nombran una y otra vez, qué horquilla salarial es realista para un perfil junior.

A diferencia del simulacro de selección de la otra actividad, aquí no se actúa: se investiga. El cierre es incómodo a propósito: cada uno compara ese perfil agregado con lo que ofrece hoy y nombra sus brechas. Esa lista de brechas es la materia prima de las unidades 2 y 3.

Objetivos didácticos

• Localizar y seleccionar ofertas de empleo reales y representativas de la propia familia profesional.
• Extraer de una oferta sus elementos clave: condiciones, requisitos duros, competencias transversales y palabras clave.
• Construir, con datos agregados, el perfil del candidato que demanda el sector.
• Autodiagnosticar la distancia entre el perfil propio actual y el perfil demandado.

Pasos

Sesión 1 — Recogida y vaciado de ofertas (50 min)

1. Encuadre (5 min). El profesor muestra una oferta de ejemplo y señala dónde se esconde cada dato en el texto.
2. Recogida individual (20 min). Cada alumno busca diez ofertas reales de su familia profesional con perfil junior y guarda el enlace de cada una.
3. Vaciado en la tabla (25 min). Para cada oferta, una fila: puesto, empresa, tipo de contrato, jornada, salario (si aparece), requisitos duros, competencias blandas citadas y tres palabras clave. Norma: copiar lo que dice la oferta, no interpretar.

Sesión 2 — Perfil del sector y autodiagnóstico (50 min)

1. Volcado a la hoja común (10 min). Todas las filas se suman en una única hoja de cálculo de la clase.
2. Lectura de patrones (20 min). En grupo se identifican: las cinco competencias blandas más repetidas, los requisitos duros que aparecen casi siempre, la horquilla salarial realista y los contratos predominantes. El profesor anota en la pizarra el “retrato robot”.
3. Autodiagnóstico (15 min). Cada alumno marca en su ficha qué requisitos del retrato ya cumple y cuáles son brecha, y ordena las brechas por urgencia.
4. Cierre (5 min). Cada uno enuncia en una frase su mayor brecha y un primer paso para cerrarla.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante geográfica. Comparar el perfil demandado en la provincia con el de una gran ciudad o el extranjero, para ver cómo cambian salario y requisitos.
• Variante temporal. Repetir la búsqueda en otro momento del curso y observar si el sector pide cosas nuevas.
• Conexión con la Unidad 3. Las competencias blandas más repetidas marcan qué entrenar de forma prioritaria.

Planteamiento

Tu marca personal existe la trabajes o no: es lo que un reclutador encuentra cuando busca tu nombre. Esta actividad la pone a trabajar a tu favor. En dos sesiones pasarás de una frase difusa (“se me da bien lo mío”) a una propuesta de valor profesional clara, y de ahí a un perfil de LinkedIn público y real alineado con tu objetivo. No es un ejercicio de clase: al terminar tendrás un perfil que puedes enseñar mañana en una entrevista.

A diferencia del kit de empleo de IPE I, aquí el foco no es solo el CV en papel, sino la presencia digital viva y la gestión consciente de la reputación. La parte que más sorprende al alumnado es la auditoría de la huella previa: ver qué sale de uno mismo en Google suele ser el mejor argumento para empezar a cuidarla.

Objetivos didácticos

• Formular una propuesta de valor profesional propia: qué aportas, a quién y qué te diferencia de otros perfiles con la misma titulación.
• Traducir esa propuesta a un titular y un resumen de LinkedIn coherentes y sin adjetivos vacíos.
• Auditar la propia huella digital y aplicar medidas de protección de la reputación (privacidad, cierre de cuentas, derecho al olvido si procede).
• Evaluar el perfil de un compañero desde la mirada de un reclutador, con criterios objetivos.

Plantilla de propuesta de valor

Ayudo a [a quién: tipo de empresa o cliente]
a [qué problema resuelves o qué consigues]
gracias a [tu título + tu diferencial concreto].

Ejemplo: “Ayudo a talleres pequeños a tener la contabilidad al día y sin sustos con Hacienda, gracias a mi ciclo de Administración y a mi obsesión por el orden y los plazos.”

Pasos

Sesión 1 — Propuesta de valor y huella digital (55 min)

1. De la frase difusa a la propuesta (20 min). Cada alumno completa la plantilla de propuesta de valor en tres versiones y elige la más honesta y concreta. El profesor recuerda: comunicar lo que de verdad aportas, no inventar un personaje.
2. Auditoría de huella digital (20 min). Búsqueda del propio nombre en Google en modo incógnito. Con el checklist se anota qué aparece, qué conviene corregir (cuentas abandonadas, fotos antiguas, ajustes de privacidad) y si procede solicitar el derecho al olvido. Se redacta media página de conclusiones.
3. Foto profesional en clase (15 min). Fondo neutro, luz lateral, plano cabeza y hombros. El compañero de mesa hace la foto.

Sesión 2 — Perfil de LinkedIn y auditoría cruzada (55 min)

1. Titular y resumen (25 min). Titular con la fórmula estudios + qué buscas + diferencial (nada de “Estudiante” a secas). Resumen de 200-300 palabras en primera persona, derivado de la propuesta de valor, sin frases huecas.
2. Apartados restantes (10 min). Formación, experiencia o prácticas, aptitudes (al menos cinco) y un proyecto del título que sirva de portfolio embrionario.
3. Auditoría cruzada como reclutadores (15 min). Por parejas se intercambian los perfiles y se evalúan con la rúbrica respondiendo: “¿en seis segundos entiendo qué ofrece esta persona?”, “¿el titular dice algo o está vacío?”, “¿el resumen tiene un dato distintivo?”.
4. Ajuste final y conexión (5 min). Cada uno aplica dos mejoras y solicita conexión al profesor y a dos compañeros.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante portfolio. Quien tenga una familia profesional muy visual (imagen, informática, madera, estética) monta además un portfolio sencillo con tres proyectos y lo enlaza desde LinkedIn.
• Variante envío real de conexión. Con consentimiento, conectar con la cuenta del centro y con una empresa del sector donde el alumno hizo o hará la FCT.
• Conexión con la Unidad 3. Las aptitudes que el alumno declara en LinkedIn se entrenan y se demuestran en las dinámicas de competencias de la unidad siguiente.

Planteamiento

Cuando alguien valora tu candidatura, te busca en internet antes de llamarte. Lo que encuentre —o lo que no encuentre— forma parte de tu marca aunque tú no lo hayas decidido. Este ejercicio tiene dos mitades. En la primera te conviertes en el reclutador que te investiga: te buscas por tu nombre, revisas qué redes son públicas, qué fotos salen y qué imagen proyecta el conjunto. De ahí sale un plan de tres listas: reforzar, limpiar y crear.

En la segunda mitad das el paso contrario: en vez de gestionar lo que otros ven, decides qué quieres contar. Destilas tu marca en un pitch de 30 segundos que responde a tres preguntas —quién soy, qué aporto, qué busco— y lo grabas. Verte y oírte es la parte que más enseña: casi nadie suena como cree que suena.

Objetivos didácticos

• Auditar la propia huella digital con la mirada de un reclutador.
• Decidir acciones concretas de gestión de la presencia online (reforzar, limpiar, crear).
• Sintetizar la propia propuesta de valor en un pitch breve y claro.
• Mejorar la comunicación oral mediante grabación y autoevaluación.

Pasos

1. Búsqueda personal (10 min). Cada alumno se busca por su nombre y apellidos y anota qué aparece en la primera página de resultados y en sus redes públicas.
2. Auditoría con checklist (10 min). Con el checklist revisa privacidad, fotos, comentarios y coherencia con el objetivo profesional. Resultado: tres listas —reforzar, limpiar, crear.
3. Redacción del pitch (10 min). Con la plantilla de tres bloques redacta su pitch de 30 segundos. Norma: una idea fuerte por bloque, sin muletillas.
4. Ensayo por parejas (10 min). Cada uno dice el pitch al compañero, que cronometra y señala si pasa de 30 segundos o si falta el “qué aporto”.
5. Grabación y autoevaluación (10 min). Cada alumno graba su pitch y lo revisa con la rúbrica: claridad, duración, energía y cierre.
6. Cierre (5 min). Tres voluntarios comparten su pitch en alto y la clase nombra qué funciona en cada uno.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante por canal. Adaptar el mismo pitch a tres formatos: cara a cara, mensaje escrito de LinkedIn y nota de voz, viendo cómo cambia el registro.
• Variante feed de competencias. En vez de buscarse a sí mismo, el alumno audita el perfil de un profesional de referencia de su sector y anota qué imita.
• Conexión con la Unidad 1. El pitch se afina con las palabras clave que el sector demanda según la radiografía de ofertas.

Planteamiento

En la Unidad 3 se repite una frase incómoda: las empresas contratan por las competencias técnicas y despiden por las transversales. Esta actividad pone a prueba justo eso. No mide si tu grupo resuelve bien un encargo, mide cómo lo resuelve: si se reparte el trabajo, si prioriza lo importante sobre lo meramente urgente, si discute sin romperse y si gestiona un imprevisto sin paralizarse. El producto final importa poco; el proceso lo es todo.

El caso simula un encargo real de la familia profesional con un plazo que no llega para hacerlo todo. Esa escasez deliberada de tiempo es la que fuerza a usar la matriz de Eisenhower de verdad y a que afloren los roles de equipo. Continúa lo trabajado en IPE I sobre trabajo cooperativo, pero subiendo el listón: aquí hay presión, conflicto provocado y autoanálisis del propio papel.

Objetivos didácticos

• Reconocer y asumir un rol dentro de un equipo, e identificar el propio rol predominante.
• Priorizar tareas con la matriz de Eisenhower distinguiendo lo urgente de lo importante.
• Aplicar comunicación asertiva y escucha activa en una situación de tensión y plazo.
• Gestionar un imprevisto y un conflicto sin bloquear el avance del equipo.

El caso

El profesor adapta el encargo a la familia profesional (por ejemplo: preparar la entrega de un cliente, montar el escaparate de una campaña, dejar listo un equipo para una inspección). El caso incluye 12-14 tareas mezcladas y un plazo que solo da para hacer bien las prioritarias. A mitad del reto, el sobre de imprevistos cambia las reglas: un proveedor falla, un miembro “se pone enfermo” (no participa diez minutos) o el cliente adelanta la entrega.

Pasos

Sesión 1 — Reparto, priorización y arranque (45 min)

1. Lectura del caso y reparto de roles (10 min). Cada grupo lee el encargo y se reparte los roles con las tarjetas. Nadie se queda sin función explícita.
2. Priorización con Eisenhower (15 min). El grupo coloca las 12-14 tareas en los cuatro cuadrantes de la matriz (urgente/importante) y decide qué se hace ya, qué se planifica, qué se delega y qué se descarta.
3. Arranque del trabajo (15 min). El equipo ejecuta las tareas del cuadrante “importante y urgente”. El profesor observa el proceso con su hoja, sin intervenir.
4. Imprevisto (5 min). El profesor entrega el sobre. Cada grupo decide cómo reorganiza la matriz.

Sesión 2 — Conflicto, cierre y autoevaluación (45 min)

1. Continuación con conflicto provocado (20 min). El profesor introduce una tensión realista (dos roles con criterios opuestos sobre una decisión). El grupo debe resolverla con comunicación asertiva, no imponiéndose ni cediendo sin más.
2. Entrega del encargo (5 min). Cada grupo presenta el resultado en un minuto, indicando qué dejaron sin hacer y por qué (la decisión de descartar también se evalúa).
3. Autoevaluación del rol (10 min). Cada alumno responde el cuestionario: qué rol asumí, cómo gestioné el desacuerdo, qué haría distinto.
4. Puesta en común (10 min). El profesor devuelve lo observado: qué grupos priorizaron de verdad y cuáles se dejaron arrastrar por lo urgente.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante observador rotatorio. Un miembro de cada grupo no ejecuta: solo observa con la hoja del profesor y devuelve al final lo que ha visto sobre la dinámica interna.
• Variante interdisciplinar. Coordinar con un módulo técnico de la familia profesional para que el encargo sea una tarea real del oficio, evaluada también por su profesor.
• Conexión con la Unidad 4. El imprevisto y la tolerancia al error que entrena este reto enlazan con la mentalidad emprendedora de la unidad siguiente.

Planteamiento

Hay una frase que se repite en recursos humanos: “se contrata por las competencias técnicas y se despide por las transversales”. La Unidad 3 entrena precisamente esas competencias transversales —trabajo en equipo, comunicación, gestión del tiempo, inteligencia emocional—, y este debate obliga a pelearse con su valor real frente al del título. No se trata de soltar opiniones, sino de defender una postura con evidencia: ofertas que piden más actitud que requisitos, testimonios de profesionales, situaciones reales de despido por mal encaje.

El sorteo de posturas es clave: a cada equipo le puede tocar defender lo contrario de lo que piensa, lo que entrena el argumentar con rigor y no por convicción. El cierre no busca un ganador absoluto sino un veredicto matizado que cada alumno traduce a una decisión personal: a qué dedicar su esfuerzo de aquí a titular.

Objetivos didácticos

• Argumentar una tesis con evidencia y no con opiniones generales.
• Distinguir el papel de las competencias técnicas y de las transversales en la empleabilidad.
• Practicar la escucha activa y la réplica respetuosa en un debate reglado.
• Tomar una decisión personal razonada sobre el propio desarrollo competencial.

Pasos

1. Sorteo y encuadre (5 min). Se forman dos equipos y se sortea la postura. Un tercer grupo será jurado con la rúbrica.
2. Preparación con evidencia (15 min). Cada equipo prepara su tesis usando el dossier: selecciona dos o tres pruebas fuertes y anticipa la réplica del contrario.
3. Debate reglado (25 min). Tiempos cerrados: apertura de cada equipo (3 min), dos turnos de refutación (4 min cada uno) y cierre (2 min). El profesor modera y corta los argumentos sin evidencia.
4. Veredicto del jurado y cierre personal (10 min). El jurado puntúa con la rúbrica y razona su decisión. Para terminar, cada alumno escribe en una línea qué peso da a título y actitud en su propio plan.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante panel de expertos. Invitar (presencial u online) a un responsable de selección que dé su veredicto real al final.
• Variante por sectores. Repetir el debate diferenciando sectores donde pesa más el título (sanitario, técnico regulado) de otros donde manda la actitud (atención al cliente, ventas).
• Conexión con la Unidad 1. Las competencias blandas más citadas en la radiografía de ofertas sirven de munición para el debate.

Planteamiento

El RD 659/2023 no te pide montar una empresa: te pide desarrollar una mentalidad emprendedora que sirva igual trabajando por tu cuenta que para otros. La mayoría de quien termina FP trabaja por cuenta ajena, y ahí la iniciativa tiene nombre propio: intraemprendimiento, mejorar la empresa donde estás desde dentro. Esta actividad entrena exactamente eso. No inventa un negocio: parte de un sitio real que el alumno conoce —su centro de prácticas, el taller del instituto o el aula-empresa— y le pide detectar una ineficiencia concreta y proponer una mejora viable.

La propuesta se trabaja como un mini-proyecto ágil: se planifica en un tablero Kanban, se clasifica según el tipo de innovación (producto, proceso, organización o marketing) y se defiende ante un comité que hace de dirección. La tolerancia al error forma parte del juego: una propuesta rechazada con buen argumento vale tanto como una aprobada.

Objetivos didácticos

• Aplicar la mentalidad emprendedora a un entorno laboral real detectando una oportunidad de mejora.
• Distinguir emprender por cuenta propia de intraemprender dentro de una empresa ajena.
• Clasificar la mejora propuesta según los cuatro tipos de innovación.
• Planificar la propuesta con la lógica de un tablero Kanban y defenderla con criterio.

Pasos

Sesión 1 — Detección y diseño de la propuesta (45 min)

1. Autodiagnóstico EntreComp (10 min). Cada alumno marca en la ficha sus competencias emprendedoras más fuertes y más flojas. No es nota: orienta dónde apoyarse.
2. Detección de la ineficiencia (15 min). A partir de su cuaderno de campo o de la observación del taller, el alumno identifica un problema real: tiempos muertos, un proceso desordenado, una queja recurrente de cliente, un desperdicio de material. Lo describe en una frase.
3. Diseño de la mejora (20 min). Con la plantilla, define la propuesta: qué cambia, qué tipo de innovación es (producto/proceso/organización/marketing), qué beneficio aporta, qué cuesta y qué riesgo tiene. Realismo obligatorio: nada de “comprar maquinaria de un millón”.

Sesión 2 — Kanban y defensa ante el comité (45 min)

1. Planificación Kanban (15 min). El alumno descompone la implantación de su mejora en tarjetas y las coloca en el tablero (Por hacer / En curso / Hecho), estimando un orden y unos responsables.
2. Defensa ante el comité de dirección (25 min). En tríos rotatorios, cada propuesta se defiende en tres minutos ante dos compañeros que hacen de dirección y deciden con la rúbrica: aprobada, aprobada con cambios o rechazada con motivo.
3. Cierre (5 min). El profesor recoge los patrones: qué tipo de innovación predominó y qué propuestas eran de verdad implantables.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante propuesta real a la empresa. Si la mejora es buena y el alumno está en FCT activa, el profesor le acompaña a presentarla de verdad al tutor de empresa. El impacto formativo es máximo.
• Variante por cuenta propia. Quien no tenga entorno laboral lo enfoca como autónomo: detecta una mejora en un negocio que conoce como cliente y la plantea como si fuera el dueño.
• Conexión con la Unidad 5. El problema detectado aquí puede ser la semilla del proyecto emprendedor que se valida en la unidad siguiente.

Planteamiento

La creatividad no es un don con el que se nace, sino un músculo que se entrena. La Unidad 4 defiende que la mentalidad emprendedora es una forma de mirar los problemas, y esta dinámica la pone a sudar. Funciona como un gimnasio: primero un calentamiento de retos exprés que rompen el miedo a decir ideas absurdas, y luego una rutina seria con el método SCAMPER, una de las herramientas más usadas para generar ideas a partir de algo que ya existe.

La trampa que todos llevamos dentro es el juez interior que descarta una idea antes de terminar de pensarla. Por eso la dinámica separa con claridad el momento de divergir (generar mucho, sin filtro) del de converger (elegir). El cierre nombra los frenos mentales más comunes —“esto ya está inventado”, “no va a funcionar”— para que cada uno los reconozca la próxima vez que aparezcan.

Objetivos didácticos

• Entrenar el pensamiento divergente generando muchas ideas sin censura previa.
• Aplicar el método SCAMPER para innovar a partir de un producto existente.
• Distinguir la fase de generación de ideas de la de selección.
• Identificar y desactivar los frenos mentales que bloquean la creatividad.

Pasos

1. Calentamiento de retos exprés (10 min). Rondas cronometradas de 60-90 segundos: “usos imposibles de un clip”, “mejora este aula”, “un negocio que no existe y debería”. Se valora cantidad, no calidad. La campana marca el cambio.
2. Reglas del juego divergente (5 min). El profesor fija la norma de oro: en la fase de generar, está prohibido decir “no” o “pero”. Toda idea suma.
3. SCAMPER sobre un objeto (25 min). Cada grupo recibe un objeto cotidiano y recorre las siete operaciones del método, anotando al menos veinte ideas de mejora o reinvención en el mural.
4. Convergencia (10 min). Ahora sí se filtra: cada grupo elige las dos ideas más prometedoras y explica por qué. Cierre con la lista de frenos mentales que han notado durante la sesión.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante reto del aula. Aplicar SCAMPER a un problema real del centro o del taller, para que las ideas tengan recorrido fuera de clase.
• Variante combinatoria forzada. Sortear dos palabras al azar y obligar a cruzarlas en un producto nuevo, para entrenar la conexión inesperada.
• Conexión con la Unidad 5. Las dos mejores ideas de cada grupo entran como candidatas a oportunidad en la unidad siguiente.

Planteamiento

Esta es la unidad más aplicada del módulo, y su lema lo dice todo: la respuesta no está en el aula, está fuera, hablando con personas reales. El error que mata más proyectos es enamorarse de la idea propia sin comprobar si alguien tiene de verdad el problema que crees resolver. Aquí lo comprobamos. Cada equipo parte de una idea (la semilla detectada en la Unidad 4 sirve perfectamente), construye un mapa de empatía, sale a la calle a hacer cinco entrevistas de problema y vuelve con datos que confirman, matizan o tumban la idea.

La regla de oro de la entrevista de problema es difícil y se entrena: no se vende la idea, se pregunta por el problema. Quien pregunta “¿te gustaría una app que…?” obtiene cumplidos inútiles; quien pregunta “cuéntame la última vez que tuviste este problema” obtiene la verdad. Después de las entrevistas, el equipo construye un prototipo de baja fidelidad —cartón, papel, una pantalla dibujada— para validar barato antes de invertir tiempo y dinero.

Objetivos didácticos

• Distinguir una idea de una oportunidad de negocio validada.
• Construir un mapa de empatía a partir de trabajo de campo real.
• Conducir entrevistas de problema con preguntas abiertas, sin contaminar con la solución.
• Interpretar los hallazgos y construir un prototipo de baja fidelidad para validar o reformular la idea.

Pasos

Sesión 1 — Idea, mapa de empatía y guion (50 min)

1. Formación de equipos y elección de la idea (10 min). Cada equipo enuncia su idea de partida y el problema que cree resolver.
2. Mapa de empatía (20 min). Sobre el cliente potencial, el equipo rellena qué dice, hace, piensa y siente, y enumera sus dolores y sus ganancias esperadas. Estas hipótesis son lo que las entrevistas van a poner a prueba.
3. Guion de entrevista de problema (20 min). El equipo redacta 5-6 preguntas abiertas sobre el problema, no sobre la solución. El profesor revisa cada guion y caza las preguntas tramposas (“¿comprarías esto?”).

Trabajo de campo (entre sesiones, fuera del aula)

Cada equipo hace cinco entrevistas reales a personas del perfil objetivo (no a familiares que digan que sí a todo). Se registran las respuestas literales.

Sesión 2 — Síntesis de hallazgos (50 min)

1. Volcado de entrevistas (20 min). El equipo pone en común lo que oyó, con citas literales, no interpretaciones.
2. Síntesis (20 min). Con la plantilla: qué hipótesis del mapa de empatía se confirmaron, cuáles cayeron, qué problema apareció que no esperaban. Decisión clave: ¿la idea sigue, se reformula o se descarta? Reformular tras escuchar es un éxito, no un fracaso.
3. Definición del prototipo (10 min). El equipo decide qué prototipo barato construir para probar la versión validada de la idea.

Sesión 3 — Prototipo y prueba (50 min)

1. Construcción del prototipo (30 min). Cartón, papel, pantallas dibujadas o un mockup digital gratuito. Baja fidelidad a propósito: barato y rápido.
2. Prueba cruzada (15 min). Otro equipo usa el prototipo como si fuera cliente y devuelve qué entiende, qué le falta y qué no funciona.
3. Cierre (5 min). Cada equipo anota la siguiente iteración que haría.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante reto social. Las entrevistas se orientan a un problema de la comunidad (movilidad, residuos, soledad de mayores), enlazando con la Unidad 8.
• Variante un solo cliente. Si el proyecto es B2B (vender a empresas), basta con tres entrevistas más profundas a responsables reales del sector.
• Conexión con la Unidad 6. La oportunidad validada aquí es la que se sitúa en su entorno (DAFO/CAME) y se traduce a Business Model Canvas en la unidad siguiente.

Planteamiento

Una idea es lo que se te ocurre; una oportunidad es una idea que resuelve un problema real de alguien dispuesto a pagar por la solución. Antes de salir a la calle a validar —lo que harás en la otra actividad de esta unidad—, conviene afinar la idea sobre el papel para no perder tiempo investigando algo que ni siquiera se sostiene. Este ejercicio lo hace en dos herramientas encadenadas.

Primero, el mapa de empatía obliga a meterse en la piel del cliente potencial: qué piensa, qué ve, qué oye, qué dice y qué hace, y sobre todo qué le duele y qué necesita. Después, la escalera de la oportunidad somete la idea a cinco peldaños —idea, problema, cliente, alternativa actual, valor diferencial—. Si en algún peldaño el equipo no sabe responder, ahí está el agujero. Solo las ideas que suben los cinco peldaños sin caerse merecen salir a validarse.

Objetivos didácticos

• Empatizar con un cliente potencial usando el mapa de empatía.
• Diferenciar una idea de una oportunidad de negocio real.
• Identificar el problema, el cliente, la alternativa actual y el valor diferencial de una propuesta.
• Producir una ficha de oportunidad lista para ser validada con clientes.

Pasos

1. Elección de la idea (5 min). Cada equipo parte de una idea propia o heredada de la dinámica de creatividad.
2. Mapa de empatía (20 min). Con post-its, el equipo rellena las seis zonas del mapa pensando en una persona concreta, no en “la gente”. El dolor más fuerte se marca con un círculo.
3. Escalera de la oportunidad (20 min). El equipo sube los cinco peldaños respondiendo por escrito: ¿cuál es la idea?, ¿qué problema resuelve?, ¿quién es el cliente concreto?, ¿cómo lo resuelve hoy sin nosotros?, ¿qué aportamos que la alternativa no? Si un peldaño queda en blanco, se anota como hipótesis a verificar.
4. Ficha de oportunidad (10 min). El equipo redacta la ficha final con el problema, el cliente y el valor diferencial en una frase cada uno, y lista las hipótesis que tendrá que comprobar en la calle.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante competencia indirecta. Añadir un peldaño que obligue a nombrar la alternativa “no hacer nada”, que suele ser el rival más fuerte de cualquier proyecto.
• Variante mapa por segmentos. Hacer dos mapas de empatía de dos clientes distintos y decidir cuál es el segmento prioritario.
• Conexión con la Unidad 5. Las hipótesis de la ficha son justo el guion de las entrevistas de problema de la otra actividad.

Planteamiento

Validar una idea con clientes reales casi nunca da un sí limpio. Lo normal es volver con señales mezcladas: a unos les encanta, otros no lo entienden, varios no pagarían. Ahí aparece la decisión más difícil del emprendedor novato: ¿hay que pivotar (cambiar una parte clave de la idea), perseverar (insistir porque la señal es buena aunque cueste) o abandonar (la idea no aguanta)? Este debate entrena esa decisión justo después de que cada equipo haya salido a validar.

El alumnado oscila entre dos errores opuestos: enamorarse de su idea y no oír al mercado, o rendirse al primer “no” sin distinguir un rechazo real de una pega menor. Confrontar las dos posturas con evidencia propia y con casos reales de empresas que pivotaron a tiempo —o que insistieron contra el consejo de todos y acertaron— enseña a leer los datos sin que el ego decida por uno.

Objetivos didácticos

• Interpretar los resultados de una validación distinguiendo señal de ruido.
• Diferenciar pivotar, perseverar y abandonar como decisiones legítimas según la evidencia.
• Argumentar una decisión de negocio apoyándose en datos y no en deseos.
• Reconocer los sesgos que distorsionan la lectura del mercado.

Pasos

1. Lectura de resultados (10 min). Cada equipo ordena sus datos de validación: qué hipótesis se confirmó, cuál se cayó y qué fue ambiguo.
2. Posición inicial (5 min). Cada equipo escribe su decisión provisional —perseverar, pivotar o abandonar— en la plantilla, con la evidencia que la sostiene.
3. Debate cruzado (25 min). Dos equipos con decisiones opuestas se enfrentan: cada uno defiende su lectura y cuestiona la del otro. El profesor introduce un mini-caso real que tense la postura más cómoda.
4. Decisión final razonada (15 min). Cada equipo revisa o confirma su decisión y define el siguiente paso concreto. Cierre del profesor: pivotar no es fracasar, abandonar a tiempo tampoco.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante tipos de pivote. Trabajar con una lista de pivotes posibles (de cliente, de problema, de canal, de modelo de ingresos) para que el pivote sea concreto y no un “cambiamos algo”.
• Variante mentor externo. Un emprendedor invitado comenta las decisiones de dos equipos al cierre.
• Conexión con la Unidad 6. La decisión tomada aquí define qué proyecto entra al análisis de entorno y al Business Model Canvas.

Planteamiento

En la unidad anterior validaste con clientes reales que tu problema existe y que tu solución gusta. Ahora toca darle forma de negocio. Esta actividad encadena tres herramientas sobre el proyecto propio, no sobre una empresa imaginaria de libro: primero un DAFO para retratar la situación, después el CAME para convertir ese diagnóstico en acciones, y por último el Business Model Canvas para resumir todo el modelo de negocio en una sola página. Si el proyecto no cabe en un canvas, es que aún no se entiende del todo: ese es el reto.

La galería rotativa es la pieza que evita el autoengaño: cada equipo somete su canvas a las preguntas críticas de los demás. Defender el modelo ante preguntas incómodas obliga a comprobar que las nueve áreas encajan entre sí —que los recursos clave sostienen la propuesta de valor y que las fuentes de ingresos cierran el modelo—, que es donde más fallan los proyectos de principiante.

Objetivos didácticos

• Analizar el entorno del proyecto con la matriz DAFO (interno/externo, positivo/negativo).
• Derivar líneas de actuación a partir del DAFO con el método CAME.
• Identificar y rellenar las nueve áreas del Business Model Canvas del proyecto propio.
• Comprobar la coherencia interna del modelo de negocio defendiéndolo ante preguntas críticas.

Pasos

Sesión 1 — DAFO y CAME (50 min)

1. DAFO del proyecto (25 min). Con datos verificados (competidores reales, normativa del sector, tendencias), el equipo rellena Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Norma: cada casilla con tres o cuatro elementos concretos, nada de generalidades.
2. CAME (20 min). Para cada cuadrante del DAFO, una línea de actuación: Corregir debilidades, Afrontar amenazas, Mantener fortalezas, Explotar oportunidades. El CAME es lo que convierte el diagnóstico en decisiones.
3. Cierre rápido (5 min). El equipo elige las dos acciones CAME prioritarias para arrancar.

Sesión 2 — Business Model Canvas y galería (50 min)

1. Construcción del canvas (25 min). Con post-its, el equipo rellena las nueve áreas empezando por segmentos de cliente y propuesta de valor (las dos más importantes) y cerrando por estructura de costes y fuentes de ingresos. Cada post-it sintetiza con palabras propias.
2. Galería rotativa (15 min). Los canvas quedan pegados en la pared. Cada equipo rota, lee los de los demás y deja una pregunta crítica por canvas (por ejemplo: “¿quién paga de verdad, el usuario o un tercero?”, “¿estos ingresos cubren estos costes?”).
3. Respuesta y retoque (10 min). Cada equipo responde a las preguntas recibidas y corrige las incoherencias que le hayan señalado.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante PESTEL. Para proyectos sensibles al contexto (energía, alimentación, sanidad) se añade un análisis PESTEL antes del DAFO.
• Variante sostenible. El equipo revisa su canvas con la mirada de la economía circular: ¿se puede reutilizar, reparar o cerrar el ciclo de materiales? Enlaza con la Unidad 8.
• Conexión con la Unidad 7. La propuesta de valor del canvas es el punto de partida del marketing operativo (4P) y la validación de la unidad siguiente.

Planteamiento

Antes de montar el canvas del proyecto propio —lo que hace la otra actividad de esta unidad— conviene leer modelos de negocio ya en marcha. Esta actividad lo hace al revés de lo habitual: en lugar de construir un canvas desde cero, cada equipo hace ingeniería inversa de una empresa real conocida. A partir de lo que cualquiera puede observar —la web, los precios, cómo es la tienda, cómo se comunica— deduce sus nueve áreas y, sobre todo, responde a la pregunta que casi nunca es obvia: ¿cómo gana dinero de verdad?

La sorpresa llega al comparar empresas del mismo sector con modelos opuestos: una que vende barato y mucho frente a otra que vende caro y poco; una gratis financiada por publicidad frente a otra de suscripción. Ver que un mismo problema de cliente admite modelos de negocio muy distintos rompe la idea de que “en este sector se hace así” y abre la mirada para el proyecto propio.

Objetivos didácticos

• Identificar las nueve áreas del modelo de negocio de una empresa a partir de información observable.
• Explicar el mecanismo concreto por el que una empresa genera ingresos.
• Comparar modelos de negocio distintos dentro de un mismo sector.
• Transferir patrones detectados al modelo del proyecto propio.

Pasos

Sesión 1 — Reconstrucción del canvas (50 min)

1. Elección de empresa (5 min). Cada equipo elige (o recibe) una empresa real de la lista, evitando que se repitan modelos.
2. Investigación (20 min). El equipo recopila lo observable: productos, precios, segmentos a los que se dirige, canales, alianzas visibles.
3. Reconstrucción del canvas (25 min). Con esos datos deduce las nueve áreas. Donde no haya certeza, se marca como hipótesis. Foco especial en fuentes de ingresos y estructura de costes.

Sesión 2 — La pregunta del dinero y comparación (50 min)

1. ¿Cómo gana dinero? (15 min). Cada equipo escribe en una frase el mecanismo de ingresos real de su empresa y detecta si quien usa el producto es quien paga.
2. Comparación por parejas de equipos (20 min). Dos equipos con modelos opuestos cruzan sus canvas y rellenan la ficha de comparación: qué cambia en cliente, ingresos y costes.
3. Puesta en común (15 min). Cada pareja presenta su contraste. El profesor cierra con los patrones de modelo que más se repiten y cuáles encajarían en proyectos de la clase.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante negocio local. Hacer la ingeniería inversa de un negocio del barrio (una panadería, un gimnasio, un taller) en vez de una gran marca.
• Variante modelo en crisis. Analizar una empresa que cerró o tuvo problemas y diagnosticar qué falló en su modelo.
• Conexión con la Unidad 6. Los patrones detectados alimentan directamente el canvas del proyecto propio.

Planteamiento

Tener un buen modelo de negocio no sirve de nada si nadie conoce el proyecto, nadie quiere comprarlo o nadie repite. Esta actividad saca el proyecto a la calle. Primero el equipo ordena sus decisiones de marketing operativo con las 4P (Producto, Precio, Plaza, Promoción), comprobando que son coherentes entre sí. Después hace lo que de verdad importa: un test de primera venta de bajo coste. La frase que guía toda la unidad es del lean startup: no preguntes si tu idea gusta, comprueba si alguien paga por ella.

El test no necesita producto terminado ni dinero. Vale una landing con un botón de “reservar”, un puesto en el patio con un cartel y una hoja de reservas, o un preorder anunciado en redes. Lo que se mide no es opinión, sino acción: cuánta gente da un paso real (deja su email, reserva, paga una señal). Esa señal distingue el interés cortés del interés que vale dinero.

Objetivos didácticos

• Diseñar las 4P del marketing operativo de un proyecto concreto, coherentes entre sí.
• Formular una propuesta de valor clara y testarla con clientes reales.
• Montar un experimento de venta de bajo coste y medir su resultado con un indicador sencillo.
• Aplicar un protocolo básico de atención al cliente y gestión de quejas.

Pasos

Sesión 1 — 4P, propuesta de valor y diseño del test (50 min)

1. Las 4P del proyecto (25 min). El equipo define Producto (qué recibe el cliente además del producto), Precio (con una lógica, no un número al azar), Plaza (por qué canal llega) y Promoción (qué mensaje y dónde). Comprobación de coherencia: un precio premium pide un canal y un mensaje premium.
2. Propuesta de valor en una frase (10 min). Una sola frase que un desconocido entienda en cinco segundos.
3. Diseño del experimento de venta (15 min). El equipo decide su test de bajo coste y, sobre todo, qué medirá: el indicador único que dirá si funciona (por ejemplo, “de cada 20 personas que ven el cartel, cuántas dejan su contacto”).

Mini test de campo (intermedio, fuera del aula)

El equipo lanza su experimento durante unos días: landing publicada, puesto montado, preorder anunciado. Registra los números reales.

Sesión 2 — Resultados, atención al cliente y decisión (50 min)

1. Lectura de resultados (15 min). Cada equipo calcula su indicador y lo interpreta con honestidad: ¿la gente actuó o solo dio “me gusta”?
2. Role-play de atención al cliente (20 min). Por parejas dentro del equipo, se simula atender a un cliente interesado y gestionar una queja con el protocolo. Cambio de roles.
3. Decisión y siguiente paso (10 min). Con los datos en la mano: seguir, ajustar el precio o el mensaje, o pivotar. Decisión basada en el indicador, no en la ilusión.
4. Puesta en común (5 min). Qué experimento dio la señal más clara y por qué.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante humo (smoke test). Una landing que anuncia el producto antes de existir y mide cuántos pulsan “comprar” (que lleva a “muy pronto”). Es la forma más barata de validar demanda.
• Variante mercadillo del centro. Si el centro organiza una feria o jornada, los equipos montan puesto real y la primera venta deja de ser simulación.
• Conexión con la Unidad 8. Quien descubra que su proyecto resuelve un problema social puede reorientarlo hacia el emprendimiento social de la unidad siguiente.

Planteamiento

El marketing no se aprende del todo en la pizarra: se aprende cuando publicas algo de verdad y compruebas si a alguien le importa. Este proyecto cierra la parte de marketing operativo de la Unidad 7 con una microcampaña real de presupuesto cero o mínimo para el proyecto del equipo. No es una campaña inventada en una diapositiva: se publica de verdad y se mide de verdad durante unos días.

La pieza que lo convierte en aprendizaje serio son las métricas. Antes de lanzar, el equipo decide qué número va a mirar y qué resultado consideraría un éxito; así evita el autoengaño de “ha ido bien” sin datos. Al volver con los resultados reales —muchos serán flojos, y eso también enseña— el equipo toma una decisión basada en datos: qué repetiría, qué cambiaría y qué descartaría. Es la lógica de validar aplicada a la comunicación.

Objetivos didácticos

• Diseñar una campaña de marketing operativo con objetivo, público, mensaje y canal definidos.
• Crear piezas de comunicación coherentes con la propuesta de valor del proyecto.
• Definir y medir métricas relevantes antes de lanzar.
• Tomar decisiones de marketing basadas en resultados reales, no en impresiones.

Pasos

Fase 1 — Diseño en clase (50 min)

1. Objetivo y público (15 min). El equipo fija un objetivo medible y concreto (por ejemplo, conseguir 30 registros, 50 visitas o 10 contactos) y el público al que se dirige.
2. Mensaje y piezas (25 min). Crea el mensaje y una o dos piezas (imagen, texto, formulario) alineadas con su propuesta de valor.
3. Métrica y canal (10 min). Elige un canal realista y define qué número mirará y qué resultado sería éxito. Acuerda con el profesor los permisos necesarios.

Fase 2 — Campaña activa (fuera de clase, varios días)

1. Publicación y seguimiento. El equipo lanza la campaña y registra a diario las métricas en la hoja de seguimiento.

Fase 3 — Resultados en clase (100 min)

1. Análisis de datos (30 min). El equipo compara lo logrado con su objetivo y busca explicaciones: qué pieza funcionó, qué canal rindió.
2. Decisión basada en datos (20 min). Decide qué repetiría, qué cambiaría y qué abandonaría, con el dato que lo justifica.
3. Presentación de resultados (50 min). Cada equipo expone en cinco minutos su campaña real, sus métricas y su decisión. La clase pregunta y el profesor cierra con los aprendizajes comunes.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante test A/B. El equipo publica dos versiones del mensaje y compara cuál rinde mejor.
• Variante presupuesto simbólico. Si el centro lo permite, asignar un micropresupuesto idéntico a cada equipo y comparar la eficiencia del gasto.
• Conexión con la Unidad 9. El coste de captar un cliente que aquí se estima entra en los números de viabilidad de la unidad capstone.

Planteamiento

No todo proyecto emprendedor busca solo ganar dinero. El emprendimiento social resuelve un problema de la sociedad o del planeta y, además, se sostiene económicamente sin depender solo de donaciones. Esta actividad lo entrena en dos movimientos. Primero, un sprint de design thinking que recorre las cinco fases —empatizar, definir, idear, prototipar, testar— para diseñar una solución a un reto social real del entorno, poniendo siempre a la persona en el centro. Después, un debate estructurado sobre la pregunta que define al emprendimiento social: ¿cómo se financia un proyecto con propósito sin traicionar ese propósito?

El debate es deliberado. El alumnado tiende a pensar que lo social se paga con subvenciones; el currículo (RD 659/2023) pide justo lo contrario: que el impacto social sea el fin y el beneficio el medio para sostenerlo. Confrontar posturas sobre financiación obliga a entender la diferencia real entre una empresa mercantil, un emprendimiento social y una ONG.

Objetivos didácticos

• Aplicar las cinco fases del design thinking a un reto social concreto.
• Distinguir el emprendimiento social de la empresa mercantil clásica y de la ONG.
• Vincular la solución diseñada con un Objetivo de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030.
• Argumentar, en un debate estructurado, una vía de financiación coherente con el propósito del proyecto.

Pasos

Sesión 1 — Sprint de design thinking (50 min)

1. El reto y empatizar (10 min). Cada equipo recibe (o elige) un reto social del entorno y empatiza: a quién afecta, cómo lo vive esa persona. Si es posible, una conversación breve con alguien afectado.
2. Definir (10 min). El equipo formula el problema en una frase del tipo “[persona] necesita [necesidad] porque [hallazgo]”. Definir bien es media solución.
3. Idear (10 min). Lluvia de ideas sin censura; después se eligen una o dos.
4. Prototipar (15 min). Prototipo rápido de baja fidelidad de la solución elegida.
5. Testar (5 min). Otro equipo prueba el prototipo y devuelve qué entiende y qué le falta.
6. Vincular a un ODS (cierre). El equipo identifica con qué ODS conecta su solución y por qué.

Sesión 2 — Debate sobre financiación e impacto (50 min)

1. Encuadre (10 min). El profesor sitúa las tres figuras (empresa mercantil, emprendimiento social, ONG) y las fuentes de financiación responsable. Cada equipo defiende un proyecto del sprint.
2. Debate estructurado (30 min). Tres posturas asignadas por sorteo: financiar por venta (autosuficiencia), por subvención/donación o modelo mixto. Cada postura defiende su tesis aplicándola al proyecto, rebate a las otras y cierra. El profesor modera y exige evidencia, no eslóganes.
3. Voto razonado y cierre (10 min). La clase decide qué modelo de financiación encaja mejor con el propósito del proyecto y por qué. Conclusión clave: una financiación que contradice el propósito acaba desvirtuando el proyecto.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante reto del centro. El reto social se elige entre necesidades reales del propio instituto o del barrio, con posibilidad de implantar la solución de verdad.
• Variante economía social. Se añade el estudio de una cooperativa o empresa de inserción real del entorno (Ley 5/2011) como modelo a imitar.
• Conexión con la Unidad 9. El proyecto social diseñado aquí pasa el filtro de los números —viabilidad y forma jurídica— en la unidad capstone.

Planteamiento

El emprendimiento social vive de una tensión permanente: tiene que resolver un problema de la sociedad y, a la vez, sostenerse económicamente sin depender solo de donaciones. La otra actividad de la unidad diseña un proyecto social desde cero; esta hace lo contrario y suele enseñar más: analizar una empresa social real que ya lleva años en esa cuerda floja. Una cooperativa de inserción, un centro especial de empleo, una empresa que emplea a personas en riesgo o que cierra el ciclo de un residuo: casos del entorno, no de manual.

Lo que el equipo investiga es cómo encaja la pieza difícil: de dónde salen los ingresos, cómo se mide el impacto social (que no es lo mismo que el beneficio) y a qué ODS contribuye de verdad. El diagnóstico clave es si su forma de financiarse refuerza o amenaza su misión. El cierre pide una mejora de sostenibilidad concreta, lo que obliga a entender el modelo por dentro y no quedarse en el “qué bonito lo que hacen”.

Objetivos didácticos

• Analizar un caso real de empresa social distinguiendo misión, modelo de ingresos e impacto.
• Diferenciar la medición del impacto social de la del beneficio económico.
• Vincular la actividad de una organización real con uno o varios ODS de forma argumentada.
• Diagnosticar la coherencia entre el modelo de financiación y el propósito.

Pasos

Sesión 1 — Análisis del caso (50 min)

1. Reparto y lectura (10 min). Cada equipo recibe un caso real del dossier y lo lee a fondo.
2. Ficha de análisis (30 min). El equipo rellena la ficha: qué problema social aborda, quién es el beneficiario y quién el cliente, cómo genera ingresos y cómo mide su impacto. Donde falte información, la busca.
3. Vinculación a ODS (10 min). Identifica los ODS a los que contribuye y justifica por qué, evitando la conexión decorativa.

Sesión 2 — Diagnóstico y mejora (50 min)

1. Diagnóstico de coherencia (20 min). El equipo valora si el modelo de ingresos refuerza la misión o tira de ella en sentido contrario, con ejemplos del propio caso.
2. Propuesta de mejora (15 min). Formula una mejora concreta de sostenibilidad que no traicione el propósito.
3. Puesta en común (15 min). Cada equipo presenta su caso en tres minutos: misión, cómo se sostiene y su propuesta. El profesor cierra contrastando empresa mercantil, empresa social y ONG con los casos vistos.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante visita o entrevista. Si es posible, contactar con la organización analizada para contrastar el diagnóstico con su realidad.
• Variante comparativa. Analizar dos organizaciones que abordan el mismo problema social con modelos distintos y compararlas.
• Conexión con la Unidad 8. Las lecciones de sostenibilidad del caso real se aplican al proyecto social diseñado en el sprint de design thinking.

Planteamiento

Llegamos a la unidad capstone del módulo. Durante el curso has detectado un problema y validado la oportunidad (U5), montado el modelo de negocio y analizado el entorno (U6), diseñado el marketing y testado la primera venta (U7) y valorado el impacto social (U8). Todo eso converge ahora en una pregunta que no admite literatura, solo números: ¿es viable tu proyecto, sí o no?

Esta actividad reúne las piezas en un plan de empresa completo y lo somete al momento de la verdad: el cálculo del punto muerto. Una idea bonita, validada y con impacto puede ser inviable si las cuentas no salen, y detectarlo antes de poner el dinero es justamente el objetivo. No se trata de que todos los planes salgan rentables sobre el papel, sino de leer los números con honestidad y decidir si arrancar, iterar o aparcar. El cierre es un Demo Day: cada equipo defiende su plan ante un comité inversor que decide si “invertiría” o no, y por qué.

Objetivos didácticos

• Elaborar un plan económico-financiero básico: inversión inicial, financiación, ingresos y gastos.
• Calcular el punto muerto y diagnosticar la viabilidad económica del proyecto.
• Elegir y justificar la forma jurídica adecuada con criterios económicos.
• Identificar los trámites de constitución y puesta en marcha de la empresa.
• Integrar todo el módulo en un plan de empresa coherente y defenderlo en público.

Estructura del plan de empresa

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   PLAN DE EMPRESA · [Nombre del proyecto]
   Equipo: [integrantes] · Ciclo: [familia profesional]
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1. RESUMEN EJECUTIVO (½ página)
   Qué problema resuelve, para quién y por qué es
   viable. Una página que se entienda sola.

2. EL PROYECTO (de U5 a U8)
   · Oportunidad validada y cliente objetivo
   · Business Model Canvas (resumen)
   · DAFO/CAME (resumen)
   · 4P y resultado del test de venta
   · Impacto social / ODS (si aplica)

3. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
   · Inversión inicial (inmovilizado + existencias
     + tesorería de colchón)
   · Financiación (recursos propios + ajenos),
     cubriendo el 100 % con margen
   · Ingresos previstos (unidades × precio)
   · Gastos: fijos y variables

4. ANÁLISIS DE VIABILIDAD
   · Cálculo del PUNTO MUERTO
     (unidades a vender para no perder)
   · Diagnóstico: ¿se alcanza esa cifra de
     forma realista con lo validado en U7?
   · Veredicto: viable / inviable / a iterar

5. FORMA JURÍDICA
   · Opción elegida y justificación económica
     (responsabilidad, capital, fiscalidad, nº socios)

6. TRÁMITES DE PUESTA EN MARCHA
   · Checklist ordenado de constitución y alta

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Pasos

Sesión 1 — Plan económico-financiero (60 min)

1. Recuperación del material (10 min). Cada equipo reúne las piezas del curso. Sin material previo no hay plan: hay opiniones.
2. Inversión inicial y financiación (25 min). Cifran qué necesitan para arrancar (sin olvidar la tesorería de colchón) y de dónde sale, cubriendo el 100 % con margen.
3. Ingresos y gastos (25 min). Previsión realista de ventas (apoyada en el test de la U7) y separación de gastos fijos y variables.

Sesión 2 — Viabilidad y forma jurídica (60 min)

1. Cálculo del punto muerto (25 min). Costes fijos ÷ (precio − coste variable unitario). El equipo obtiene cuántas unidades necesita vender para no perder.
2. Diagnóstico honesto (10 min). ¿Es alcanzable esa cifra con lo validado? Veredicto: viable, inviable o a iterar. Un “inviable” bien argumentado puntúa igual que un “viable”.
3. Forma jurídica y trámites (25 min). Elección justificada (autónomo, SL, cooperativa…) con el árbol de decisión, y checklist de trámites de constitución.

Sesión 3 — Redacción y revisión cruzada (60 min)

1. Cierre del documento (35 min). El equipo monta el plan completo con la estructura dada.
2. Revisión cruzada (25 min). Otro equipo lee el plan y devuelve tres dudas: ¿el punto muerto está bien calculado?, ¿la forma jurídica encaja?, ¿la previsión de ventas es realista o un deseo?

Sesión 4 — Demo Day ante el comité inversor (60 min)

1. Defensas (50 min). Cada equipo presenta su plan en cinco minutos + dos de preguntas, ante un comité (profesor y/o compañeros de otro equipo, e idealmente alguien del Departamento de Orientación o un emprendedor invitado). El comité decide con la rúbrica si “invertiría”.
2. Cierre del módulo (10 min). Veredictos y recogida del aprendizaje: detectar la inviabilidad a tiempo es un éxito, no un fracaso.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante proyecto único de aula. Si el grupo es pequeño, toda la clase desarrolla un solo plan de empresa y se reparten las secciones por equipos especializados (finanzas, jurídico, marketing).
• Variante comité externo. Invitar a un emprendedor local, a alguien de la Cámara de Comercio o de un vivero de empresas para el Demo Day. Eleva el listón y la motivación.
• Variante concurso. Conectar con un concurso real de planes de empresa de FP (los hay autonómicos) y presentar el mejor plan del grupo.
• Cierre del módulo IPE II. Esta es la última actividad: integra inserción laboral (bloque 1), competencias (bloque 2) y proyecto emprendedor (bloques 3-5). El proyecto sale del aula con cada equipo.

Planteamiento

Llega el momento de la verdad de la unidad capstone: medir el proyecto con números. Esta actividad es deliberadamente numérica y aplicada al proyecto propio, no a un ejercicio abstracto de libro. La pregunta que responde es la que separa una ilusión de un negocio: ¿cuánto hay que vender para no perder dinero? Para contestarla, el equipo aprende a separar los costes fijos (los que se pagan vendas o no: alquiler, suministros, cuotas) de los costes variables (los que dependen de cada unidad), fija su precio de venta y calcula el punto muerto.

El punto muerto suele dar un baño de realidad: muchos equipos descubren que tendrían que vender muchísimo más de lo que creían. A eso se suma la inversión inicial —lo que cuesta arrancar antes de la primera venta— y una comprobación de si el proyecto aguanta el primer mes. Quien domina estos números puede defender su proyecto ante cualquiera; quien no, se queda en la buena intención.

Objetivos didácticos

• Clasificar los costes de un proyecto en fijos y variables.
• Calcular el punto muerto o umbral de rentabilidad y explicar su significado.
• Estimar la inversión inicial necesaria para poner en marcha el proyecto.
• Interpretar los resultados para valorar la viabilidad económica del proyecto.

Pasos

Sesión 1 — Costes y precio (50 min)

1. Caso guiado (15 min). El profesor resuelve paso a paso un caso de ejemplo: costes fijos, variables, precio y punto muerto, para fijar el método.
2. Costes del proyecto (25 min). Cada equipo lista sus costes fijos mensuales y su coste variable por unidad, sin olvidar partidas que se suelen pasar por alto (comisiones, embalaje, transporte).
3. Precio de venta (10 min). El equipo fija un precio realista para su producto o servicio y comprueba que cubre el coste variable.

Sesión 2 — Punto muerto e inversión (50 min)

1. Cálculo del punto muerto (20 min). Con la fórmula —costes fijos divididos entre el margen unitario—, el equipo halla cuántas unidades debe vender al mes para no perder. Lo interpreta: ¿es alcanzable con su mercado?
2. Inversión inicial (15 min). Estima qué necesita para arrancar (equipos, primer stock, licencias, fianza) y cuánto suma.
3. Prueba del primer mes (10 min). Comprueba si con una previsión prudente de ventas el proyecto cubre costes el primer mes y cuánto tardaría en recuperar la inversión.
4. Ficha de cifras (5 min). Vuelca los resultados clave en la ficha que entrará en el plan de empresa.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante escenarios. Recalcular el punto muerto en tres escenarios (pesimista, realista, optimista) cambiando precio y costes.
• Variante sensibilidad al precio. Ver cómo cambia el punto muerto si se sube o baja el precio un 10 %.
• Conexión con la Unidad 9. Estas cifras son el corazón del análisis de viabilidad que se defiende ante el comité inversor en la actividad capstone.