L'entorn empresarial i les estratègies
El marc de la unitat
- Bloc A: entorn general i específic de l'empresa.
- Bloc A: estratègia competitiva.
- Analitzar l'entorn de l'empresa i la seua influència en les decisions i l'estratègia.
L'entorn empresarial: dos capes
Dos capes, dos ferramentes d'anàlisi
- Clients, proveïdors, competidors, intermediaris i productes substitutius
- Interacció directa i freqüent amb l'empresa
- L'empresa pot actuar: negociar, fidelitzar, integrar verticalment
- S'analitza amb les cinc forces de Porter
- Forces àmplies: economia, demografia, lleis, cultura, tecnologia, ecologia
- Afecta totes les empreses del territori o del sector
- L'empresa, individualment, no hi pot influir
- Només cal observar i anticipar; s'analitza amb PESTEL
El microentorn: les cinc forces de Porter
La rivalitat del sector, al centre, és el resultat de la pressió combinada de les altres quatre forces.
Les dos forces de negociació
- Són pocs i compren molt de volum, com Apple davant del seu proveïdor de xips
- El producte està estandarditzat i és fàcil de comparar
- El cost de canvi és baix: canviar de gasolinera no costa res
- Poden integrar cap arrere i fabricar ells el que compren
- Són pocs i no hi ha alternativa real: ASML en litografia, Microsoft en ofimàtica
- El seu producte és diferenciat i crític per al comprador
- Canviar d'ERP costa mesos de migració i reentrenament
- Poden integrar-se cap avant i vendre al client final
Les dos amenaces: entrants i substitutius
- Capital: muntar programari és barat; una refineria, milers de milions
- Regulació: llicències i homologacions d'anys en banca, farmàcia o telecomunicacions
- Marca: Coca-Cola domina els refrescos encara que la recepta no siga secreta
- Accés a canals, economies d'escala i corba d'experiència de l'incumbent
- La sexta força, els complements (Brandenburger i Nalebuff): un mòbil nou necessita milers d'apps
- Venen d'un altre sector: la videoconferència va desinflar el viatge de negocis
- Blockbuster vigilava altres videoclubs i no va vore vindre Netflix
- El mòbil va substituir el rellotge, la càmera, l'agenda, el GPS i el despertador
- Pensa en funcions, no en objectes: ningú contracta un cotxe, contracta desplaçar-se
Què intensifica la rivalitat entre competidors
- Molts competidors semblants i equilibrats: guerra de preus
- Sector madur o en declivi, on el que guanya un ho perd un altre
- Costos fixos alts que obliguen a vendre a qualsevol preu: aerolínies, hotels
- Producte indiferenciat, sense marca ni experiència que defendre
- Barreres d'eixida altes: les empreses resistixen en el sector més enllà del raonable
El macroentorn: l'anàlisi PESTEL
Sis dimensions del macroentorn que l'empresa observa i anticipa, però no controla.
Les sis dimensions del PESTEL
- P — Polític: fiscalitat, aranzels i estabilitat regulatòria. El Brexit va costar a les exportadores espanyoles milers de milions.
- E — Econòmic: cicle, inflació, tipus i tipus de canvi. La inflació espanyola de 2022, del 8,4 %, va ser la major des de 1985.
- S — Social: envelliment, urbanització, dietes i treball flexible. El 2025 teletreballa el 14,8 % dels ocupats (EPA).
- T — Tecnològic: IA generativa, renovables, vehicle elèctric, biotecnologia i robotització industrial.
- E — Ecològic: fenòmens extrems com la DANA de 2024, petjada de carboni, escassetat hídrica i drets d'emissió.
- L — Legal: dret laboral, RGPD, normativa sectorial i una fiscalitat canviant en Societats, IVA i taxes digitals.
El PESTEL de Movistar, març de 2020
Les telecomunicacions van passar a servici essencial i es van prohibir els talls per impagament. La fibra va deixar de ser premium: Telefónica va ampliar la xarxa sense càrrec i va vendre paquets de teletreball nous.
Responsabilitat social corporativa, ODS i inclusió
Patagonia, l'empresa que es va regalar al planeta
El setembre de 2022 Yvon Chouinard va transferir el 100 % de Patagonia —3.000 M$— a dos vehicles: un trust que conserva els drets de vot i vetla per la missió ambiental, i una fundació que rep els beneficis, uns 100 M$ a l'any, per a finançar la lluita climàtica. Vista des del marc de la unitat no és altruisme, sinó lectura estratègica d'un entorn legal, social i ambiental que premia eixa coherència.
«La Terra és ara el nostre únic accionista», va escriure Chouinard en anunciar-ho.
Els tres pilars de la RSC, i com els mesuren els inversors
Els ODS donen estructura; el greenwashing la buida
El 2015 l'ONU va aprovar l'Agenda 2030 i els seus 17 Objectius de Desenvolupament Sostenible. En l'empresa pesen sobretot el 5 (igualtat), el 8 (treball digne), el 9 (innovació), el 12 (consum responsable) i el 13 (clima): ningú cobrix els 17, només aquells on la seua activitat més impacta. El greenwashing fa just el contrari: exagera el marginal i ignora el principal.
Una RSC seriosa es reconeix per mètriques verificables i auditades, no per campanyes en xarxes.
L'anàlisi DAFO
Dos eixos —intern enfront d'extern, positiu enfront de negatiu— i els quatre encreuaments que ixen de combinar les caselles.
Intern o extern: la regla de butxaca
És la distinció que més es confon i la que l'examen demana amb regularitat. Intern és el que l'empresa canvia amb les seues decisions: formar l'equip, tancar una línia, pujar preus. Extern és el que només pot llegir i anticipar: inflació, regulació, competència, demografia. La inflació mai és debilitat, és amenaça; un equip desactualitzat mai és amenaça, és debilitat.
Pot el director general arreglar-ho amb la seua firma? Si sí, és intern; si no, és extern.
DAFO d'una llibreria de barri enfront de l'e-commerce
Una llibreria de barri competix amb els grans marketplaces. Construïx el seu DAFO amb un element per casella i deriva dos encreuaments estratègics: un d'ofensiu i un de supervivència.
- Fortalesa: un equip que coneix el catàleg i sap recomanar.
- Debilitat: preus menys competitius que els dels grans marketplaces.
- Oportunitat: sensibilitat social creixent cap al comerç local.
- Amenaça: gegants de l'e-commerce amb descomptes agressius.
- Encreuament FO: convertir la recomanació humana en servici —clubs de lectura, actes amb autors—.
- Encreuament DA: reduir estoc mort i especialitzar-se en nínxols on l'algoritme recomana malament.
«La inflació ha pujat tres punts i encarix les nostres matèries primeres.» En quina casella del DAFO entra?
- ADebilitat, perquè reduïx el marge de l'empresa
- BAmenaça, perquè és externa i l'empresa no la controla
- CFortalesa, si l'empresa pot pujar preus
- DOportunitat, perquè obliga a revisar costos
Solució: B. L'empresa no pot canviar la inflació amb les seues decisions: és externa i negativa, és a dir, una amenaça. Col·locar-la com a debilitat és un dels errors més penalitzats.
Estratègies empresarials clàssiques
El risc creix d'esquerra a dreta i de dalt a baix: penetrar és el segur, diversificar l'aposta major.
El mateix forn en els quatre quadrants
- Penetració: obri també de nit per a vendre més pa en el mateix barri.
- Desenvolupament de producte: comença a vendre entrepans preparats als seus clients de sempre.
- Desenvolupament de mercat: distribuïx el pa que ja fa a botigues d'altres barris.
- Diversificació: munta un negoci de càtering per a empreses, amb producte i clients nous.
Les tres estratègies genèriques de Porter
| Estratègia | Com es construïx l'avantatge | Exemples |
|---|---|---|
| Lideratge en costos | Estructura de costos més eficient, preu menor | Mercadona, Ryanair, IKEA |
| Diferenciació | Producte percebut com a únic; preu premium | Apple, Hermès, El Bulli |
| Enfocament o nínxol | Dominar un segment estret, amb cost baix o diferenciació | Camper, Decathlon, Roomba |
Porter avisa contra quedar-se atrapat al mig: qui no destaca ni per cost ni per diferència perd quota.
Mercadona comença a vendre a Portugal el 2019 els mateixos productes que ja ven a Espanya. Quina estratègia d'Ansoff aplica?
- APenetració de mercat
- BDesenvolupament de producte
- CDesenvolupament de mercat
- DDiversificació
Solució: C. El producte és el mateix i el mercat és nou: desenvolupament de mercat. Seria diversificació només si a més venguera un producte que hui no té.
Quatre documents abans d'entrar en el model de negoci
La unitat s'entrega en quatre peces aplicades al sector del projecte: un PESTEL amb tres factors crítics i el seu indicador de seguiment, les cinc forces valorades com a alta, mitjana o baixa amb un argument, un DAFO de tres elements per casella amb dos encreuaments i l'estratègia inicial situada en un quadrant d'Ansoff. Cada apartat s'acota al sector i al moment concrets: les plantilles genèriques no compten.
Els quatre documents són el punt de partida del model de negoci de la Unitat 4.
Abans de tancar la unitat
- Sabries separar microentorn de macroentorn i nomenar els actors de cadascun.
- Sabries aplicar un PESTEL a un cas real i traure'n oportunitats i amenaces.
- Sabries explicar la responsabilitat social corporativa i enllaçar-la amb els ODS.
- Sabries construir una matriu DAFO per a un projecte empresarial concret.
- Sabries distingir les quatre estratègies d'Ansoff i dir quina encaixa en cada situació.
Fins ací la teoria
Continua al llibre de la unitat.