L'entorn empresarial i les estratègies

Temps estimat de lectura: 30-35 min · Sabers LOMLOE: A.5, A.6 · Prerequisits: Unitats 1-2 (què és una empresa, formes jurídiques i dimensió).

En acabar esta unitat sabràs:

• Diferenciar microentorn i macroentorn i aplicar ferramentes distintes per a analitzar cadascun.
• Analitzar un sector amb les cinc forces de Porter, identificant quina pressiona més en cada cas.
• Construir una anàlisi PESTEL acotada i un DAFO amb encreuaments estratègics per a una empresa real.
• Classificar l’estratègia de creixement d’una empresa segons Ansoff i el seu avantatge competitiu segons Porter.

Tanquem el Bloc A amb la unitat que el currículum dedica a l’entorn empresarial. Després de pensar en la persona emprenedora (Unitat 1) i de decidir on i com registrar l’empresa (Unitat 2), toca mirar cap a fora: què rodeja l’empresa, quines forces la condicionen i quines ferramentes té per a anticipar-se o respondre. És la primera unitat del curs que requerix pensar estratègicament, no només operacionalment.

La diferència entre pensar estratègicament i pensar operacionalment és rellevant per a la resta del curs. Operacional és decidir quantes baguettes fornea hui el forn; estratègic és decidir si el forn competirà per preu o per qualitat artesana, si obrirà una segona botiga o si d’ací a tres anys continuarà tenint sentit com a negoci independent. Les decisions operacionals es revisen cada dia; les estratègiques es revisen cada any o dos, però condicionen tota la resta.

L’entorn empresarial: dues capes

L’entorn d’una empresa es descompon en dues capes que s’influencien mútuament però que convé analitzar per separat.

La primera, el microentorn (també anomenat entorn específic o entorn competitiu), està formada pels actors amb els quals l’empresa interactua directament i de manera freqüent: clients, proveïdors, competidors, intermediaris i, en menor mesura, els productes substitutius. Sobre estos actors l’empresa pot actuar: pot negociar amb un proveïdor, pot fidelitzar un client, pot atacar un competidor amb un nou producte, pot integrar verticalment per a reduir dependència.

La segona capa, el macroentorn (també anomenat entorn general), està formada per les forces àmplies que afecten totes les empreses d’un mateix territori o sector i sobre les quals l’empresa, individualment, no pot influir: la conjuntura econòmica, els cicles demogràfics, els marcs legals, el clima cultural, els avanços tecnològics, la transició ecològica. Sobre el macroentorn només cal observar i anticipar, no negociar.

La trampa habitual en analitzar l’entorn és centrar-se només en la primera capa, on la informació és accessible i els efectes es noten en terminis curts, i descuidar la segona, on es gesten els canvis estructurals. Les empreses que sobreviuen a canvis profunds del macroentorn —digitalització, transició ecològica, envelliment poblacional, arribada de la intel·ligència artificial— solen ser les que feia anys que l’observaven. Les que no ho fan perden el negoci en l’espai de cinc a deu anys, sense temps material de reaccionar.

El microentorn: les cinc forces de Porter

L’analista més conegut del microentorn és Michael Porter, professor de la Harvard Business School que en 1979 va publicar en Harvard Business Review el seu cèlebre marc de les cinc forces competitives. El marc s’utilitzarà en profunditat en la Unitat 12 per a l’anàlisi de viabilitat del projecte capstone, però convé entendre ja els seus cinc vèrtexs amb cert detall.

1. El poder de negociació dels clients

Com més fàcil siga per a un client comparar i canviar de proveïdor, major pressió a la baixa sobre els preus. Els clients tenen alt poder de negociació quan:

• Hi ha pocs clients i compren molt de volum. Un proveïdor de microxips per a Apple té un únic client que pesa enormement.
• Els productes són estandarditzats i els clients poden comparar fàcilment. El consumidor de gasolina canvia d’estació sense cost.
• El cost de canvi és baix. Canviar de proveïdor de fibra òptica és relativament fàcil; canviar d’ERP empresarial és caríssim.
• El client pot integrar cap arrere, és a dir, fabricar ell mateix allò que compra. Mercadona produïx part de la seua marca pròpia internament.

En sectors amb alt poder del client, els marges s’estrenyen i la innovació s’accelera. En sectors amb baix poder del client (servicis públics captius, monopolis locals) els marges poden ser còmodes però les queixes s’acumulen.

2. El poder de negociació dels proveïdors

És la imatge especular de l’anterior. Si els proveïdors són pocs i els productes són crítics, fixen ells les condicions. Els proveïdors tenen alt poder quan:

• Són pocs en el mercat i el comprador no té alternatives reals. Microsoft amb Office en el sector corporatiu; ASML amb les seues màquines de litografia per a fabricar xips avançats.
• El seu producte és diferenciat i crític per al comprador. Una peça específica que només fabrica un proveïdor a Alemanya.
• El cost de canvi per al comprador és alt. Canviar de programari de gestió integral implica mesos de migració i reentrenament de personal.
• El proveïdor pot integrar-se cap avant i vendre directament al client final. Apple venent a les seues pròpies botigues en lloc d’a través de distribuïdors.

Una empresa amb alt poder de negociació davant els seus proveïdors —Mercadona en alimentació, Inditex en tèxtil— captura una proporció major del marge de la cadena de valor.

3. L’amenaça de nous entrants

Com més baixes siguen les barreres d’entrada al sector, més probable és que apareguen competidors nous que estrenyen marges i quota. Les barreres d’entrada típiques són:

• Capital necessari per a entrar. Muntar una empresa de programari requerix poc capital; muntar una refineria, milers de milions.
• Regulació. Alguns sectors exigixen llicències, autoritzacions o homologacions que porten anys de tramitació (farmàcia, banca, telecomunicacions).
• Marca i reputació. El consumidor confia en marques conegudes i desconfia de les noves. Esta barrera explica per què Coca-Cola continua dominant els refrescos malgrat que la recepta no és secreta.
• Accés a canals de distribució. Si els prestatges del supermercat ja estan copats per grans marques, una marca nova ho té molt difícil per a entrar.
• Economies d’escala de l’empresa establida. Un nou entrant amb producció xicoteta té costos unitaris més alts i no pot competir en preu.
• Corba d’experiència. Alguns sectors requerixen anys d’aprenentatge per a assolir l’eficiència de l’empresa establida.

4. L’amenaça de productes substitutius

No sempre es competix amb qui fabrica el mateix; a vegades el substitutiu ve d’un altre sector. Casos clàssics:

• La videoconferència va competir amb el sector aeri durant la pandèmia i va desinflar el segment de viatges de negocis per a sempre.
• Netflix va substituir el cine en pantalla xicoteta, no altres cines. Blockbuster va veure els seus competidors tradicionals (altres videoclubs) i no va veure Netflix fins que era tard.
• El mòbil va substituir el rellotge, la càmera, l’agenda, el GPS, el despertador. Cadascun d’eixos sectors va morir o es va reinventar.

Identificar correctament els substitutius exigix pensar en termes de funcions que cobrix el producte, no d’objectes físics. Allò que el client contracta no és un cotxe: és una solució per a desplaçar-se. El substitut d’un cotxe pot ser un altre cotxe, però també pot ser un VTC, una bicicleta, el metro o el teletreball.

5. La rivalitat entre competidors existents

La intensitat de la competència depén de:

• Nombre de competidors i equilibri entre ells. Molts competidors semblants = guerra de preus. Pocs competidors grans = competència més estable (pot arribar a la col·lusió tàcita).
• Creixement del sector. Sector en creixement: hi ha per a tots, la competència és menys crua. Sector madur o en declivi: el creixement d’un és la pèrdua de l’altre.
• Costos fixos alts que obliguen a vendre a qualsevol preu per a cobrir despeses (aerolínies, hotels).
• Diferenciació del producte. Productes indiferenciats → competència en preu. Productes diferenciats → competència en marca, qualitat, experiència.
• Barreres d’eixida. Si eixir del sector és car (actius especialitzats, indemnitzacions laborals, contractes a llarg termini), les empreses resistixen més enllà del raonable i la rivalitat s’intensifica.

Una sisena força: els complements

Alguns autors moderns (Brandenburger i Nalebuff, 1996) afigen una sisena força implícita: els complements. Un producte complementari és aquell l’ús conjunt del qual amb el nostre fa ambdós més valuosos. El navegador web complementa el maquinari; les apps complementen l’iPhone; el contingut de Netflix complementa la connexió de fibra.

La gestió dels complements importa perquè els ecosistemes de complements generen barreres d’entrada enormes. Apple no competix només amb el seu maquinari; competix amb tot l’ecosistema App Store. Un nou entrant en smartphones no només ha de fabricar un telèfon millor: ha d’aconseguir que milers de desenvolupadors escriguen apps per a la seua plataforma.

El macroentorn: anàlisi PESTEL

La ferramenta estàndard per a mapar el macroentorn és l’anàlisi PESTEL, formulada originalment per Francis J. Aguilar en 1967 amb quatre dimensions (PEST) i ampliada posteriorment amb dues més. Les sis dimensions són:

P — Polític

Inclou estabilitat institucional, política fiscal, política industrial, comerç exterior, relacions internacionals i nivell de corrupció percebuda. Factors que poden ser crítics:

• Canvis de govern amb orientació ideològica distinta.
• Aranzels, sancions comercials i acords de lliure comerç. L’eixida del Regne Unit de la UE (Brexit) va costar a les empreses exportadores espanyoles milers de milions en aranzels i tràmits.
• Política industrial activa: subvencions, línies de finançament públic, programes com el Kit Digital o els fons NextGenerationEU.
• Estabilitat regulatòria. Sectors exposats a canvis regulatoris freqüents (renovables, joc en línia, habitatge) tenen major risc polític.

E — Econòmic

Conjuntura macro i les seues variables clau:

• Cicle econòmic (expansió, recessió, recuperació). Empreses cícliques (construcció, luxe) patixen més en recessions; empreses anticícliques (alimentació, salut, formació) patixen menys.
• Inflació. Erosiona poder adquisitiu i, si no es trasllada als preus, marges. Espanya va viure en 2022 una inflació del 8,4 %, la més alta des de 1985, i va tancar 2025 amb una mitjana anual del 2,7 % (INE), per damunt de les grans economies europees (Alemanya 2,2 %, Itàlia 1,7 %, França 0,8 %).
• Tipus d’interés. Encarixen el finançament i reduïxen el consum finançat. El BCE va pujar tipus del 0 % al 4,5 % entre 2022 i 2023 i, després d’acumular 200 punts bàsics de baixades des de mitjan 2024, manté des del març de 2026 la facilitat de depòsit en el 2,00 %, les operacions principals de finançament (MRO) en el 2,15 % i la facilitat marginal de crèdit en el 2,40 %. L’Euríbor a 12 mesos —la referència per a la majoria d’hipoteques variables— cotitza al voltant del 2,8 % al maig de 2026.
• Tipus de canvi. Afecta importadors i exportadors. Un euro fort abarateix importacions però perjudica exportacions.
• Taxa d’atur i poder adquisitiu de les llars.

S — Social

Demografia, valors, hàbits de consum, estructura familiar, salut pública. Tendències actuals que afecten quasi tots els sectors:

• Envelliment poblacional. Espanya té una de les piràmides demogràfiques més envellides d’Europa. Sectors guanyadors: residències, salut, oci sènior. Sectors perdedors: educació infantil, esport juvenil, productes per a llars joves.
• Urbanització. El 80 % de la població espanyola viu en zones urbanes. Els servicis de proximitat (gimnasos, comerç local, menjar a domicili) creixen en zones urbanes i es contrauen en el rural.
• Canvi en les dietes i estils de vida. Veganisme, sense gluten, health & wellness. Les dades de l’INE mostren un creixement sostingut del 5-10 % anual en estos segments durant l’última dècada.
• Cultura del treball flexible. El teletreball s’ha estabilitzat després del pic pandèmic: segons l’EPA de l’INE, en 2025 al voltant del 14,8 % dels ocupats teletreballa (7,5 % de manera habitual i 7,1 % ocasionalment), amb el model híbrid consolidat com a fórmula majoritària. Sectors guanyadors: tecnologia, oficina remota, habitatge en zones semirurals ben comunicades.

T — Tecnològic

Innovació, automatització, digitalització. Les tecnologies que estan transformant sectors sencers en este moment:

• Intel·ligència artificial generativa. Disrompt creació de contingut, atenció al client, traducció, programació.
• Energia renovable. Solar i eòlica són hui les fonts de generació elèctrica més barates a Espanya. El canvi reescriu la rendibilitat del sector energètic.
• Vehicle elèctric. Reorganitza la indústria automobilística (fabricants, distribuïdors, tallers) i multiplica la demanda elèctrica.
• Biotecnologia i edició genètica. Transformarà agricultura, salut, alimentació.
• Robotització industrial. Països com Corea del Sud o Alemanya porten dècades robotitzant; Espanya va per darrere però accelera.

E — Ecològic

Clima, sostenibilitat, recursos naturals. Factors ambientals que afecten el negoci:

• Canvi climàtic i esdeveniments extrems. Inundacions (DANA València 2024), incendis forestals, sequeres. Cada empresa en zones vulnerables ha de planificar la continuïtat operativa.
• Transició energètica. Empreses obligades a reduir emissions, calcular la seua petjada de carboni i reportar sota estàndards CSRD (a Espanya, les grans des de 2024-2025).
• Escassetat hídrica. Crítica en agricultura, turisme i alguns sectors industrials del sud peninsular.
• Regulació d’emissions. Mercats europeus de drets d’emissió (EU ETS) que encarixen progressivament l’activitat contaminant.

L — Legal

Marcs normatius sectorials, laborals, fiscals:

• Dret laboral. Reforma laboral de 2021 (RD-Llei 32/2021), noves modalitats contractuals, pla d’igualtat obligatori a partir de 50 treballadors.
• Protecció de dades. RGPD (2018) i LOPDGDD imposen obligacions estrictes a qualsevol empresa que tracte dades personals.
• Normativa sectorial. LOMLOE per a educació, normativa MIFID II per a finances, RD del joc en línia, normativa del sector elèctric.
• Fiscalitat canviant. Canvis en l’Impost de Societats, IVA sectorial, taxes digitals europees.

Com usar PESTEL a la pràctica

Una anàlisi PESTEL ben feta no és exhaustiva. Si enumeres 40 factors, no has fet anàlisi: has fet inventari. Allò útil és:

1. Identificar tots els factors potencialment rellevants (sessió de brainstorming).
2. Filtrar per rellevància per a la teua empresa concreta. Un e-commerce de moda i una explotació agrícola compartixen el macroentorn espanyol però les variables PESTEL que de veritat els afecten són distintes.
3. Prioritzar tres a cinc factors crítics. Estos són els que entren en el pla estratègic i es monitoritzen trimestralment.
4. Per a cada factor crític, definir indicadors de seguiment. Per exemple: si la inflació és un factor crític, quina dada concreta monitoritzem? Quin llindar activa una resposta?

Responsabilitat social corporativa, ODS i inclusió

El RD 243/2022 situa la responsabilitat social corporativa (RSC) com un eix transversal de l’assignatura, no com un capítol a banda. La idea és que l’alumnat entenga l’empresa moderna com un actor que produïx valor econòmic i té impacte en el seu entorn —ambiental, social, laboral— i que eixa segona dimensió és objecte de gestió, no un plus opcional.

Breu història del concepte

La idea de RSC moderna és relativament recent. Howard Bowen va publicar en 1953 Social Responsibilities of the Businessman, considerat el primer tractat acadèmic sobre el tema. Durant dècades la doctrina dominant va ser la de l’economista Milton Friedman, que en un cèlebre article de 1970 a The New York Times va sostindre que «l’única responsabilitat social de l’empresa és augmentar els seus beneficis». Friedman considerava que qualsevol desviació d’eixe principi era una forma de despesa dels diners dels accionistes sense el seu consentiment.

A partir dels anys 90, i especialment després de casos com Enron (2001), la crisi financera de 2008 i la preocupació creixent pel canvi climàtic, la posició dominant es va desplaçar. John Elkington va formular en 1994 el concepte de triple bottom line (compte de resultats triple): l’empresa ha de mesurar no només la seua rendibilitat econòmica (profit), sinó també el seu impacte social (people) i ambiental (planet). Hui la majoria de grans empreses reporten en els tres eixos i els inversors institucionals exigixen informació sobre els tres.

Els tres pilars de la RSC

La RSC es materialitza en tres àmbits que convé distingir:

Econòmic. Més enllà de la rendibilitat financera, l’empresa responsable complix amb les seues obligacions fiscals (no recorre a paradisos fiscals per a minimitzar impostos), paga els proveïdors en termini (a Espanya la Llei 15/2010 marca el termini màxim legal), reinvertix part dels seus beneficis en el territori on opera i manté una governança transparent.

Social. Garantix condicions laborals dignes (salaris per damunt del mínim legal, jornada raonable, conciliació), fomenta la formació contínua, respecta els drets dels treballadors (incloent-hi el dret a la representació sindical i la negociació col·lectiva), evita pràctiques discriminatòries i manté relacions honestes amb clients, comunitats locals i administracions públiques.

Ambiental. Mesura la seua petjada de carboni, reduïx emissions de gasos d’efecte hivernacle, gestiona residus i abocaments, dissenya productes pensant en el seu cicle de vida complet (concepte d’economia circular), utilitza recursos renovables quan és possible i reporta els seus impactes ambientals amb mètriques estandarditzades.

Els Objectius de Desenvolupament Sostenible (ODS)

En 2015 les Nacions Unides van aprovar l’Agenda 2030 i els seus 17 Objectius de Desenvolupament Sostenible (ODS), un marc comú que moltes empreses utilitzen per a estructurar les seues polítiques de RSC. Els 17 ODS són:

1. Fi de la pobresa
2. Fam zero
3. Salut i benestar
4. Educació de qualitat
5. Igualtat de gènere
6. Aigua neta i sanejament
7. Energia assequible i no contaminant
8. Treball decent i creixement econòmic
9. Indústria, innovació i infraestructura
10. Reducció de les desigualtats
11. Ciutats i comunitats sostenibles
12. Producció i consum responsables
13. Acció pel clima
14. Vida submarina
15. Vida d’ecosistemes terrestres
16. Pau, justícia i institucions sòlides
17. Aliances per a assolir els objectius

Els ODS més recurrents en el sector empresarial són el 5, 8, 9, 12 i 13, perquè són aquells en els quals l’empresa privada té capacitat directa d’actuació. No és obligatori cobrir els 17 ODS; el raonable és que cada empresa identifique aquells en els quals la seua activitat genera més impacte —positiu o negatiu— i construïsca la seua política de RSC al voltant.

Materialitat i ESG

La gestió moderna de RSC es recolza en dos conceptes tècnics que convé reconéixer:

• Materialitat. Una qüestió és material per a una empresa quan té impacte significatiu en els seus resultats financers, la seua reputació o els seus stakeholders (grups d’interés). Una matriu de materialitat creua la importància de cada qüestió per a l’empresa amb la importància per als grups d’interés, i prioritza les del quadrant superior dret.
• ESG (Environmental, Social, Governance). El marc que els inversors institucionals (fons de pensions, fons sobirans, banca d’inversió) utilitzen per a avaluar empreses en termes no financers. Les agències de rating ESG (MSCI, Sustainalytics, S&P Global) emeten qualificacions que afecten el cost de capital de les empreses. Una mala nota ESG pot augmentar el cost de finançament en 30-100 punts bàsics.

Greenwashing i els límits de la RSC

Convé presentar també la cara crítica del concepte. Greenwashing és la pràctica de presentar com a sostenible una empresa o producte que en realitat no ho és, normalment exagerant aspectes marginals mentre s’ignoren els impactes principals. Casos famosos: Volkswagen amb el dieselgate (2015), aerolínies que venen vols neutres en carboni amb compensacions qüestionables, marques de moda ràpida que llancen col·leccions sostenibles mentre mantenen producció massiva tradicional.

La conseqüència per a l’alumnat: una empresa amb bona política de RSC es reconeix per mètriques verificables i auditades externament, no per missatges en xarxes socials o materials de màrqueting.

Igualtat i inclusió en l’empresa

La Llei Orgànica 3/2007 establix l’obligació legal de garantir la igualtat efectiva entre dones i hòmens en l’àmbit laboral. El RD-Llei 6/2019 va concretar les obligacions:

• Empreses de més de 50 treballadors: pla d’igualtat registrat obligatori, amb diagnòstic, objectius quantitatius i mesures de seguiment.
• Totes les empreses, sense llindar de plantilla: registre retributiu desglossat per sexe i categoria professional, accessible a la representació legal dels treballadors.
• Empreses obligades a auditar els seus plans d’igualtat: publicació de la bretxa salarial detectada i un pla d’acció per a reduir-la.

Més enllà del compliment normatiu, les empreses competitives modernes integren la inclusió —de gènere, edat, origen, discapacitat, identitat sexual— com a part de la seua gestió de talent, no com un capítol de compliment.

L’anàlisi DAFO

Una vegada analitzats el microentorn i el macroentorn, l’empresa necessita una ferramenta que integre allò extern amb allò intern. Eixa ferramenta és l’anàlisi DAFO (en anglés, SWOT), una matriu de quatre caselles que s’ha convertit en l’estàndard de la planificació estratègica des de la seua formulació per Albert Humphrey al Stanford Research Institute en els anys 60.

La matriu bàsica

El DAFO creua dos eixos: intern vs. extern i positiu vs. negatiu. El resultat són quatre caselles:

La distinció intern/extern és la més confusa per a principiants. La regla clau: si l’empresa pot canviar-ho directament amb les seues pròpies decisions, és intern (fortalesa o debilitat); si no, és extern (oportunitat o amenaça). La inflació general mai és debilitat: és amenaça. L’equip d’enginyeria desactualitzat sí que és debilitat perquè es pot formar.

Els quatre encreuaments estratègics (DAFO encreuat)

Allò important d’un DAFO no és omplir les quatre caselles; allò important és derivar accions. La tècnica clàssica per a fer-ho és l’encreuament DAFO, que combina cada parell de caselles per a generar línies d’acció:

• FO (Fortaleses + Oportunitats): estratègies ofensives. Aprofitem allò que tenim per a capturar oportunitats. Si tenim un equip tècnic excel·lent i apareix un nou nínxol de mercat amb demanda creixent, ataquem.
• DO (Debilitats + Oportunitats): estratègies de reorientació. Corregim debilitats per a no perdre oportunitats. Si veiem una oportunitat però no estem preparats, invertim en formació o adquirim talent extern.
• FA (Fortaleses + Amenaces): estratègies defensives. Usem les nostres fortaleses per a protegir-nos d’amenaces. Si la nostra marca és forta i apareix un competidor agressiu, aprofundim en la relació amb clients existents en lloc de competir en preu.
• DA (Debilitats + Amenaces): estratègies de supervivència. Minimitzem el risc on som més vulnerables. Si tenim debilitat financera i el sector entra en recessió, retallem despeses, venem actius no essencials, retardem inversions.

DAFO en el temps

Una limitació clàssica del DAFO és que és una foto fixa. Les fortaleses s’erosionen, les debilitats es corregixen, les oportunitats es tanquen i les amenaces es materialitzen o desapareixen. Per això un DAFO s’ha de revisar almenys anualment i, quan hi ha canvis estructurals (entrada d’un competidor gran, canvi regulatori, crisi), immediatament.

Prova-ho tu mateix: construïx un DAFO per al teu propi projecte o per a una empresa del teu entorn i genera els encreuaments estratègics de manera interactiva.

↗ Herramienta interactiva disponible en la versión digital del libro (profedeeconomia.es).

Estratègies empresarials clàssiques

La matriu d’Ansoff (estratègies de creixement)

Igor Ansoff va publicar en 1957 allò que continua sent el marc més usat per a classificar estratègies de creixement. La matriu creua dues variables —productes (existents vs. nous) i mercats (existents vs. nous)— i genera quatre estratègies possibles:

1. Penetració de mercat. Vendre més del mateix producte en el mateix mercat. L’estratègia més segura: aprofitar allò que ja coneixem. Exemples: un forn que obri un horari nocturn per a captar més clients del mateix barri; Coca-Cola llançant campanyes per a augmentar el consum per capita en mercats madurs.
2. Desenvolupament de producte. Vendre productes nous a clients que ja tenim. Exemples: el mateix forn que comença a vendre entrepans preparats als seus clients habituals; Apple ampliant el seu catàleg de l’iPhone a l’iPad, a l’Apple Watch, al HomePod.
3. Desenvolupament de mercat. Vendre els productes que ja fem a clients nous. Exemples: el forn que distribuïx el seu pa a botigues d’altres barris; Mercadona expandint-se a Portugal en 2019.
4. Diversificació. Productes nous en mercats nous. La més arriscada i la que més capital i coneixement exigix. Exemples: el forn que munta un negoci de càtering per a empreses; Amazon llançant AWS (computació en el núvol) des del seu origen com a llibreria en línia.

La regla pràctica és que el risc creix d’esquerra a dreta i de dalt a baix: penetrar és més segur que diversificar, i desenvolupar productes per a clients coneguts és més segur que desenvolupar mercats nous. Les empreses xicotetes solen començar per penetració; les madures es veuen empeses a diversificar quan el seu mercat original satura.

Les estratègies genèriques de Porter

A més d’Ansoff, Michael Porter va proposar un segon marc —complementari, no alternatiu— que classifica les estratègies segons com es construïx l’avantatge competitiu. Identifica tres estratègies genèriques:

• Lideratge en costos. L’empresa oferix un producte semblant al dels competidors però a un preu inferior gràcies a una estructura de costos més eficient. Mercadona en alimentació, Ryanair en aviació, IKEA en mobiliari. Requerix escala, eficiència operativa i disciplina cultural.
• Diferenciació. L’empresa oferix un producte percebut com a únic: per qualitat, disseny, marca, experiència o servici. Apple en electrònica, Hermès en luxe, El Bulli en gastronomia. Permet cobrar preus premium. Requerix inversió en marca, R+D o disseny.
• Enfocament o nínxol. L’empresa es concentra en un segment molt específic i es fa dominant en ell, ja siga amb cost baix o diferenciació. Camper es va enfocar en calçat contemporani de disseny; Decathlon en esport accessible; Roomba en aspiradores robòtiques.

Porter adverteix contra quedar-se atrapat al mig (stuck in the middle): empreses que no destaquen per costos ni per diferenciació tendixen a perdre quota davant les que sí que ho fan clarament. L’estratègia exigix triar, no acumular avantatges inconsistents.

Connexió amb el projecte capstone

Cada equip del projecte capstone ha d’acabar esta unitat amb quatre entregables:

1. Un PESTEL acotat a tres factors crítics per al sector triat, amb indicadors de seguiment.
2. Una anàlisi de les cinc forces de Porter aplicada al seu sector, valorant cada força com a alta/mitjana/baixa amb argument.
3. Un DAFO complet del projecte, amb almenys tres elements per casella, i dos encreuaments estratègics derivats.
4. Una estratègia inicial classificada segons Ansoff (quin quadrant) i, opcionalment, segons les estratègies genèriques de Porter (com).

Estos quatre documents seran el punt de partida de l’anàlisi del model de negoci que comença en la Unitat 4.

Glossari

• Microentorn: capa de l’entorn formada pels actors amb els quals l’empresa interactua directament (clients, proveïdors, competidors, intermediaris, substitutius). Sobre estos actors l’empresa pot actuar.
• Macroentorn: capa àmplia de forces (polítiques, econòmiques, socials, tecnològiques, ecològiques, legals) que afecten totes les empreses d’un territori o sector i sobre les quals l’empresa, individualment, no pot influir.
• Cinc forces de Porter: marc d’anàlisi del microentorn que identifica cinc pressions competitives: rivalitat entre competidors, amenaça d’entrants, amenaça de substitutius, poder de proveïdors i poder de clients.
• Anàlisi PESTEL: ferramenta d’anàlisi del macroentorn que identifica factors polítics, econòmics, socioculturals, tecnològics, ecològics i legals.
• DAFO: matriu que creua factors interns (Debilitats i Fortaleses) amb factors externs (Amenaces i Oportunitats). El valor pedagògic no són les quatre caselles sinó els encreuaments entre elles (estratègies ofensives, defensives, adaptatives, de supervivència).
• Matriu d’Ansoff: marc que classifica les estratègies de creixement segons producte (existent vs nou) i mercat (existent vs nou). Genera quatre estratègies: penetració, desenvolupament de producte, desenvolupament de mercat, diversificació.
• Estratègies genèriques de Porter: tres formes de construir avantatge competitiu: lideratge en costos, diferenciació i enfocament (nínxol).
• Lideratge en costos: estratègia que oferix un producte semblant al de la competència a preu inferior gràcies a una estructura de costos més eficient (Mercadona, Ryanair, IKEA).
• Diferenciació: estratègia que oferix un producte percebut com a únic per qualitat, disseny, marca o experiència, la qual cosa permet cobrar preus premium (Apple, Hermès).
• Atrapat al mig (stuck in the middle): situació en què una empresa no destaca per costos ni per diferenciació. Porter adverteix que tendix a perdre quota davant els qui sí que trien.
• RSC / ESG: responsabilitat social corporativa / Environmental, Social, Governance. Marc per a avaluar l’impacte no financer de l’empresa, hui regulat per la directiva CSRD de la UE.
• Triple compte de resultats (Elkington): idea que l’empresa ha de retre comptes en tres dimensions — financera (profit), social (people) i ambiental (planet).

Per a aprofundir

Si esta unitat t’ha interessat, ací van algunes lectures, vídeos o recursos per a anar més enllà:

• Estratègia competitiva — Michael E. Porter (1980). Per què encaixa: el llibre que va sistematitzar les cinc forces i les estratègies genèriques. Dens però accessible si es lligen els capítols 1-3 i 14.
• Co-opetition — Adam Brandenburger i Barry Nalebuff (1996). Per què encaixa: complementa Porter incorporant una sisena força (els complementadors), molt útil en sectors digitals amb plataformes.
• Com crear empreses amb propòsit — Mauricio Soler (2021). Per què encaixa: manual pràctic en castellà sobre com integrar RSC i ESG en pimes sense convertir-ho en màrqueting.
• The competitive forces that shape strategy — Michael Porter en HBR Video (2008). Per què encaixa: 13 minuts del mateix Porter explicant el marc. Anglés amb subtítols. Ideal per a obrir la sessió sobre el microentorn.
• Informe ESG Espanya 2024 — Forética (2024). Per què encaixa: radiografia de l’estat de la integració ESG en empreses espanyoles, amb casos per sector i dades comparades amb Europa.

Preguntes per a reflexionar

Estes preguntes no tenen una resposta única. Servixen per a discutir a classe o per a pensar individualment en tancar la unitat:

1. Porter diu que “quedar-se al mig” entre lideratge en costos i diferenciació és la recepta del fracàs silenciós. Coneixes exemples d’empreses atrapades al mig? Com es manifesta el seu declivi?
2. El DAFO s’ensenya en tots els cursos d’empresa, però poques empreses l’usen realment per a prendre decisions. Per què creus que passa? És un problema del DAFO o de com s’aplica?
3. La directiva CSRD obliga des de 2024 les grans empreses a reportar el seu impacte ESG. És regulació útil o burocràcia disfressada? Com avaluaries si funciona?
4. Patagonia va transferir el 100 % del seu capital a una fundació mediambiental en 2022. És un model replicable per a altres empreses o només funciona perquè el seu fundador era multimilionari i sense pressió d’inversors?