Models de negoci: concepte i evolució
El marc de la unitat
- Bloc C: concepte i evolució dels models de negoci.
- Bloc C: el Business Model Canvas.
- Dissenyar i validar models de negoci sostenibles i viables.
1.750 M$ i sis mesos de vida
Quibi es va llançar l'abril de 2020: sèries de 5-10 minuts amb estàndards de Hollywood, només en mòbil i per subscripció, sense versió gratuïta. Katzenberg i Meg Whitman al capdavant. Va tancar a l'octubre.
- 1.750 M$ darrere: Disney, Sony, NBCUniversal, Alibaba.
- 5 $/mes per vídeo curt, gratis a YouTube i TikTok.
- No es podia veure al televisor.
La preguntaTenien diners, marca, contingut i talent. Què els faltava?
Empresa enfront de model de negoci
Crear, entregar i capturar valor
Un model de negoci descriu com una empresa crea valor —produïx alguna cosa útil—, l'entrega —aconseguix que arribe al client— i el captura —obté a canvi una contrapartida que cobrix els seus costos amb marge—. Les tres accions han d'estar alineades. Spotify i l'antiga botiga de discos venen música, però la lògica per la qual guanyen diners no s'assembla en res.
Una empresa que crea molt de valor però no el captura és una organització benèfica, no una empresa.
Què descriu cada un
- S'identifica per la seua activitat: sector, productes, geografia, plantilla.
- Consta en el cens d'Hisenda, el codi CNAE i el Registre Mercantil.
- Dues empreses amb el mateix codi d'activitat poden operar amb models oposats.
- Descriu a qui servix, què li oferix, com li ho entrega i com li ho cobra.
- No apareix en cap registre: es reconstruïx observant què fa l'empresa.
- Condiciona quins perfils contracta i quines decisions de gestió pren cada dia.
El Business Model Canvas
Una proposta de valor sense recurs clau que la sostinga és màrqueting; un recurs clau sense proposta que l'aprofite és cost.
Nou blocs, dues mirades
- Segments de clients: per a qui creem valor.
- Proposta de valor: quin problema resolem i per què som distints.
- Canals: per on arriba la proposta, físics o digitals.
- Relacions: de l'autoservei d'Amazon a l'assistència de la banca privada.
- Fonts d'ingressos: com i per què ens paguen els clients.
- Recursos clau: físics, intel·lectuals, humans o financers.
- Activitats clau: el que no podem delegar sense perdre la proposta.
- Associacions clau: els aliats sense els quals el model es trenca.
- Estructura de costos: en què gasta l'empresa i amb quina lògica.
Quatre blocs amb lletra xicoteta
Netflix produïx contingut propi des del 2013 per a no dependre de les llicències dels grans estudis. En quin bloc del Canvas encaixa eixe catàleg?
- ARecursos clau
- BCanals
- CSegments de clients
- DEstructura de costos
Solució: A. És un recurs intel·lectual crític. La pregunta pràctica del bloc ho confirma: si els el llevaren, el model deixaria de funcionar tal com està.
Tradicional, innovador o híbrid
Tres preguntes per a classificar un model
- La proposta de valor depén d'una escala digital que era impossible fa vint anys?
- Els ingressos són recurrents? Deu euros al mes durant cinc anys són 600 €; una compra única de 100 €, la sisena part.
- Els canals estan automatitzats, sense cost marginal per client addicional?
Els híbrids són la norma, no l'excepció
Tres sís són un model innovador; un o dos, un híbrid, la situació més comuna en la pime espanyola. Una llibreria independent ven llibres en botiga i cobra una subscripció a un club de lectura en línia; un bufet factura per hores i oferix assessoria continuada. L'híbrid junta l'estabilitat d'un amb l'escalabilitat de l'altre, i coordinar-los és el difícil: demanen equips, mètriques i eines distintes.
Cinc patrons recurrents
Els cinc patrons, d'una ullada
| Patró | Com captura valor | Exemples |
|---|---|---|
| Long tail | Moltes referències amb poca demanda cada una | Amazon, Spotify, Netflix |
| Freemium | Una minoria paga la versió completa | Dropbox, Canva, LinkedIn |
| Multiplataforma | Connecta dos grups que es necessiten entre si | Visa, YouTube, Tinder |
| Subscripció | Pagament periòdic per accés continu | Netflix, Adobe, gimnasos |
| Marketplace | Comissió per transacció, sense inventari | Wallapop, Etsy, Airbnb |
El patró no el decidix el sector, el decidixen la manera de cobrar i la manera d'entregar.
Filmin: la cua llarga del cine en espanyol
Quan els gegants del streaming van aterrar a Espanya, els analistes van donar per morta Filmin, nascuda a Barcelona el 2007. No va competir pels grans estrenes —impossible sense pressupost—, sinó per la cua llarga del catàleg: més de 10.000 títols de cine d'autor i documental que els grans a penes llicencien. El 2025 va facturar un rècord de 30,6 M€ i va estrenar el seu primer llargmetratge original, Ruido.
A internet, la suma del rar pot ser tan gran com el centre del mercat.
L'aritmètica del freemium
Eixa minoria sosté tota l'operació. La faena està en la línia que separa el gratis del de pagament: una versió lliure massa generosa no convertix; una massa limitada no enganxa.
L'ou, la gallina i la liquiditat
Una plataforma de dos costats només crea valor si hi són els dos alhora, i sense compradors no hi ha venedors ni al revés. Per això llançar un marketplace des de zero obliga a subsidiar un costat —comptes premium regalats als creadors, comissions baixes a les primeres botigues— fins a arribar a massa crítica. Sense eixa liquiditat no hi ha negoci, i molts esgoten el capital abans dels tres anys.
Cabify: regular-se com a avantatge defensiu
- 2011Cabify es funda a MadridTreballa només amb conductors llicenciats, assumint més cost.
- 2014Uber arriba a EspanyaOpera amb VTC sense llicència: menys cost, més risc regulatori.
- 2018-2019Les protestes del taxi endurixen la regulacióUber es replega i Cabify recupera quota.
- 2024759 M € facturatsLa decisió cara —regular-se— es va tornar avantatge defensiu en canviar l'entorn.
Altres quatre patrons que convé reconéixer
- Esquer i ham: regalar la màquina i cobrar el consumible. Impressores i tinta, cafeteres i càpsules.
- Open source comercial: programari lliure i cobrament per serveis o versió empresarial. Red Hat, GitLab.
- Aggregator: agrupar oferta dispersa en una experiència única. Booking, Idealista, Trivago.
- Direct-to-consumer: vendre sense distribuïdor per a guanyar marge i dades. Nike, Tesla.
Com evoluciona un model de negoci
Iterar o pivotar
- Ajustos xicotets dins del mateix model.
- Millorar la proposta de valor, canviar un canal, afegir un ingrés secundari.
- El nucli es manté. Són saludables i constants.
- Canvi d'hipòtesi en un o diversos blocs del Canvas.
- Wallapop va passar de caixa física a app; YouTube, de plataforma de cites a vídeo.
- Traumàtic i costós, però a vegades és l'única via per a sobreviure.
Tres senyals que toca canviar de model
- El creixement s'ha estancat i els ajustos operatius ja no el reactiven.
- Un competidor amb un altre model guanya quota de pressa: la pregunta no és si és millor, sinó si ens obligarà a moure'ns.
- Un canvi extern de regulació, tecnologia o hàbits altera el que feia viable el model. Esperar a veure-ho clar sol ser tard.
Una empresa connecta amfitrions amb hostes, no posseïx ni un apartament i cobra un percentatge de cada estada. Davant de quin patró estem?
- ALong tail, perquè oferix una varietat enorme d'allotjaments
- BFreemium, perquè buscar allotjament no costa res
- CMarketplace, perquè media la transacció i captura comissió
- DSubscripció, perquè els amfitrions paguen per estar a la plataforma
Solució: C. El que definix el patró és com captura valor: comissió per transacció i zero inventari. És la variant de multiplataforma en què l'empresa media la transacció.
El BMC v1 d'una idea de negoci
Aplica el Business Model Canvas a la teua idea: un llenç en una pàgina amb dos o tres elements en cada un dels nou blocs. Marca amb [H] almenys una hipòtesi per bloc que encara no pugues provar amb dades, del tipus «els estudiants pagarien 7 €/mes per això». Sense hipòtesis marcades no és un BMC: és una descripció.
- Segments de client i proposta de valor: a qui servixes i quin problema li resols.
- Canals i relacions amb clients: per on arriba i quin contacte mantens.
- Fonts d'ingressos: com es materialitza la captura de valor.
- Activitats, recursos i socis clau: què cal fer, tindre i pactar.
- Estructura de costos: comprova que encaixa amb els ingressos previstos.
- Classifica el model segons els cinc patrons i assenyala dues hipòtesis crítiques.
Quibi no va fallar de producte, va fallar de model
Quatre blocs del seu Canvas es contradeien: la proposta de valor (premium curt en mòbil) no encaixava amb el segment real (gent que veu premium al sofà), els canals (només mòbil) eren massa estrets i les fonts d'ingressos (subscripció sense versió gratuïta) xocaven amb competidors gratuïts. Dibuixar el llenç sencer ensenya les incoherències abans de gastar els diners.
Ningú de la sala va dibuixar el Canvas complet abans de llançar.
Abans de tancar la unitat
- Sabries separar el concepte d'empresa del concepte de model de negoci.
- Sabries nomenar les nou àrees del Business Model Canvas i descriure'n el contingut.
- Sabries comparar models tradicionals amb els innovadors de les últimes dues dècades.
- Sabries reconéixer long tail, freemium, multiplataforma, subscripció i marketplace.
- Sabries representar el model d'un projecte concret en un BMC.
Fins ací la teoria
Continua al llibre de la unitat.