Models de negoci: concepte i evolució

Temps estimat de lectura: 25-28 min · Sabers LOMLOE: C.1, C.2 · Prerequisits: Unitat 3 (entorn i estratègies) i, en menor mesura, Unitats 1-2.

En acabar esta unitat sabràs:

• Distingir entre empresa i model de negoci i explicar les tres accions que definix el model (crear, entregar, capturar valor).
• Representar un model de negoci amb el Business Model Canvas d’Osterwalder, identificant les seues nou àrees.
• Reconéixer els cinc patrons clàssics de model (long tail, freemium, multiplataforma, subscripció, marketplace) i altres emergents.
• Distingir entre iterar i pivotar i reconéixer els senyals que suggerixen canviar de model.

Obrim el Bloc C del currículum —el més extens de l’assignatura— amb l’eina que millor sintetitza la lògica empresarial moderna: el model de negoci. Fins a esta unitat, el curs ha anat construint el context (persona emprenedora, forma jurídica, entorn) sense entrar en la pregunta central que el RD 243/2022 situa al cor de la matèria: com decidix una empresa què oferix, a qui, per quin canal i a canvi de què? La resposta a eixa pregunta —quan és coherent, viable i diferenciable— és el que anomenem un model de negoci.

Les pròximes dues unitats van juntes: en esta descrivim què és un model de negoci i com es representa; en la següent veurem com es dissenya creativament i com es valida amb el client real. Després del Bloc C tindrem les eines conceptuals per a aprofundir en cada funció concreta de l’empresa.

Empresa vs. model de negoci

L’error més estés en parlar de models de negoci és confondre’ls amb l’activitat de l’empresa. Un forn descriu què fa: ven pa. Un servei de subscripció mensual de pa artesà entregat a casa descriu com ho fa, a qui, per quin canal i a canvi de quin pagament recurrent. Això últim és el model de negoci.

Què descriu cada un

• L’empresa s’identifica per la seua activitat principal: sector, productes, geografia, nombre d’empleats. Ho descriu el cens d’Hisenda, el codi CNAE i la informació que apareix al Registre Mercantil.
• El model de negoci descriu la lògica per la qual eixa empresa funciona econòmicament: a qui servix, què li oferix, com li ho entrega i com li ho cobra. Això no apareix en cap registre oficial; es reconstruïx observant el que l’empresa fa.

Dues empreses poden tindre el mateix codi d’activitat i operar amb models de negoci completament distints. I al revés: dues empreses amb models de negoci idèntics poden estar registrades en sectors distints.

Per què la distinció importa

Spotify i l’antiga botiga de discos venen música; FNAC i Wallapop venen llibres. No obstant això:

• Els fluxos d’ingressos són tan distints (subscripció mensual vs. compra puntual) que la previsibilitat financera no s’assembla en res.
• Les relacions amb els clients (algoritme recomanador vs. consell humà del llibreter) produïxen experiències incomparables.
• Les propostes de valor es construïxen sobre dimensions distintes (quantitat infinita vs. curadoria humana, anonimat vs. comunitat).
• Els costos es distribuïxen de manera oposada (tot capital fix vs. tot capital circulant en estoc).

La conseqüència pràctica: dues empreses amb el mateix producte però models distints prenen decisions de gestió molt diferents, contracten perfils molt diferents i necessiten eines analítiques molt diferents. Saber distingir empresa de model de negoci és el primer pas per a no tractar-les com si foren el mateix.

Quan canvia un model de negoci

Els models de negoci no són immutables. Canvien quan les condicions que els van fer viables es transformen:

• Canvis tecnològics. El streaming va canviar el model de negoci del cine i la música; el mòbil va canviar el de la banca minorista; la intel·ligència artificial està canviant, ara mateix, el de la consultoria i la creació de contingut.
• Canvis regulatoris. La regulació dels VTC, la directiva PSD2 de pagaments, el RGPD de protecció de dades, les normes anti-greenwashing — totes obliguen a refer models sencers.
• Canvis d’hàbits de consum. La normalització del teletreball, la sensibilitat creixent per la sostenibilitat o la salut mental, l’envelliment poblacional — cada un obri o tanca models de negoci.

Les empreses que sobreviuen a canvis estructurals del model no són les que tenen el producte més barat, sinó les que detecten el canvi abans i reorganitzen el seu model a temps. Blockbuster tenia un producte idèntic al de Netflix el 2007; el 2010 estava en fallida.

El Business Model Canvas

El marc més estés per a representar visualment un model de negoci és el Business Model Canvas (BMC), publicat per Alexander Osterwalder i Yves Pigneur a Business Model Generation (2010). És una matriu de nou àrees que es distribuïxen sobre un únic full, la qual cosa obliga a sintetitzar i a forçar coherències que en un document llarg passen desapercebudes.

Els cinc blocs que miren al client

Segments de clients

Definix per a qui creem valor. Una empresa pot tindre un o diversos segments, i cada segment exigix una proposta de valor adaptada. Els criteris per a segmentar són els mateixos que veurem en la Unitat 6 (demogràfics, geogràfics, psicogràfics i conductuals). L’important en este bloc és no caure en la trampa de venem a tot el món: sense segment clar, els altres blocs perden coherència.

Proposta de valor

És el bloc central del Canvas, literalment al centre del llenç. Respon a quin problema resolem o quina necessitat cobrim i per què som diferents de les alternatives. Una bona proposta de valor complix tres requisits: resol un problema real, el resol millor que les alternatives i és comunicable en una frase.

Canals

Descriu per quins canals arriba la proposta al client. Poden ser físics (botiga, distribuïdor, equip comercial) o digitals (web, app, xarxes socials, marketplaces). L’elecció del canal condiciona els costos, els marges i l’experiència del client. Tractarem en profunditat la decisió de canal en la Unitat 6.

Relacions amb clients

Definix quin tipus de relació mantenim amb cada segment. Les opcions varien des de l’autoservei absolut (Amazon estàndard) fins a l’assistència personal exclusiva (banca privada). Entre els dos extrems: comunitats, co-creation, atenció al client, fidelització per programa de punts, etc. Una empresa pot tindre relacions distintes amb segments distints.

Fonts d’ingressos

És el bloc econòmicament més crític. Descriu com i per què ens paguen els clients. Les fonts principals són sis: venda unitària, subscripció, pagament per ús, comissió, publicitat i llicència. Una empresa pot combinar-les, però cada combinació té implicacions de previsibilitat, marges i relació amb el client.

Els quatre blocs interns

Recursos clau

Quins recursos crítics necessita l’empresa per a entregar la seua proposta de valor. Poden ser físics (instal·lacions, maquinària), intel·lectuals (patents, programari, marca), humans (equips especialitzats) o financers (capital, línies de crèdit). La pregunta pràctica: si ens llevaren este recurs, seguiria funcionant el model?

Activitats clau

Què fem cada dia que no podem delegar sense perdre la proposta de valor. Producció, resolució de problemes, manteniment de plataforma, content moderation, atenció comercial. Les activitats clau són el que justifica l’existència dels llocs interns de l’empresa.

Associacions clau

Qui són els aliats estratègics sense els quals el model no funcionaria. Els motius per a tindre aliances són tres: optimitzar costos (subcontractar el que no és el nostre core), reduir risc (compartir inversió o capacitat), o adquirir recursos que nosaltres no tenim. No tota aliança encaixa en este bloc: només les que, si desapareguessen, trencarien el model.

Estructura de costos

En què gasta l’empresa. Convé distingir costos fixos de variables (ho veurem en la Unitat 7) i costos operatius de costos estratègics. Algunes empreses són cost-driven (competixen per costos baixos, com Mercadona o Ryanair); altres són value-driven (gasten el necessari per a mantindre una proposta de valor diferenciada, com Apple o Hermès). L’estructura de costos ha de ser coherent amb la proposta de valor.

Com es fa servir el BMC a la pràctica

La regla d’ús del BMC és simple: les cinc primeres àrees miren cap al client (el que l’empresa oferix i cobra) i les quatre últimes miren cap a dins (el que l’empresa fa i gasta). Un BMC equilibrat connecta visualment cada bloc client amb el bloc intern que el suporta. Una proposta de valor sense un recurs clau que la faça possible és màrqueting; un recurs clau sense proposta de valor que l’aprofite és cost.

Prova-ho tu mateix: ompli els nou blocs del Business Model Canvas per al teu projecte o per a una empresa que conegues.

↗ Herramienta interactiva disponible en la versión digital del libro (profedeeconomia.es).

Models tradicionals vs. models innovadors

Els models de negoci empresarials clàssics —el comerciant que compra i revén, el fabricant que produïx i ven a través de distribuïdors, el professional que cobra per hores— van funcionar durant dècades en mercats estables i predictibles. La revolució digital i la globalització van trencar eixa estabilitat i van obrir espai per a models nous que només eren viables amb tecnologies i escales recents.

La frontera no està en el sector

Seria un error pensar que la innovació de model només ocorre al sector tecnològic. Hi ha restaurants amb models profundament innovadors (cuines fantasma sense menjador per a clients, ghost kitchens) i hi ha startups amb models perfectament tradicionals (comerç electrònic de venda unitària amb marge sobre cost). El que distingix tradicional d’innovador no és el sector, sinó la resposta a tres preguntes concretes.

Tres preguntes per a classificar un model

1. La proposta de valor depén d’una escala digital que era impossible fa vint anys? Spotify oferix a cada client el catàleg complet de la música mundial: impossible abans del 2000.
2. Les fonts d’ingressos són recurrents en compte de transaccionals? Un client que paga 10 € al mes durant 5 anys aporta 600 €; un client que compra una vegada per 100 € aporta una sisena part. La recurrència transforma la valoració del client.
3. Els canals són automatitzats, sense cost marginal per client addicional? Una app que servix un milió d’usuaris no costa molt més que la que servix mil; un equip comercial sí que ho faria.

Quan la resposta a les tres és afirmativa, estem quasi sempre davant d’un model innovador. Quan és afirmativa a una o dues, estem davant d’un model híbrid — la situació més comuna en pimes espanyoles.

Models híbrids

La majoria de models reals combinen elements tradicionals amb elements innovadors. Una llibreria independent moderna pot vendre llibres físics en local (tradicional) i, a més, subscripció mensual a un club de lectura amb esdeveniments en línia (innovador). Un bufet d’advocats pot cobrar per hores (tradicional) i, a més, oferir un servei mensual d’assessoria continuada a empreses (innovador).

Els models híbrids són interessants perquè combinen l’estabilitat del model tradicional (clients ja acostumats, marges predictibles) amb l’escalabilitat del model innovador. La part difícil és coordinar els dos: requerixen equips, mètriques i eines distintes.

Cinc patrons recurrents

La literatura empresarial ha identificat desenes de patrons de model de negoci. Estos cinc són els que més convé conéixer perquè cobrixen la majoria de casos reals.

Long tail

Concepte formulat per Chris Anderson el 2006: vendre xicotetes quantitats d’una varietat enorme de productes, en compte de grans quantitats de pocs productes. Només és viable quan el cost d’emmagatzematge i distribució s’acosta a zero —és a dir, en negocis digitals com Amazon (llibres), Spotify (música) o Netflix (catàleg). Anderson va observar que la suma de les vendes dels productes menys populars pot igualar o superar la suma dels més populars, i que les plataformes que aprofiten eixa cua llarga capturen un mercat que les botigues físiques, limitades per l’espai, no podien servir.

La lliçó pràctica: en mercats digitals, els nínxols xicotets sumats valen tant com el centre del mercat. Qui servisca eixos nínxols sense cost marginal extra captura mercat invisible.

Freemium

Una versió bàsica del producte s’oferix gratis i una versió completa es cobra. La gràcia és doble: l’usuari gratuït té un cost marginal pròxim a zero (servei digital escalable) i, a més, fa publicitat orgànica del producte al seu entorn. Spotify, Dropbox, LinkedIn, Notion o Canva són exemples canònics.

El truc està a trobar la línia exacta entre el que es dona gratis (suficient per a enganxar però no per a resoldre el problema seriós) i el que es cobra (el que un client compromés necessita). Una versió gratuïta massa generosa no convertix a pagament; una massa limitada no enganxa. Les plataformes freemium típiques convertixen entre el 2 % i el 5 % dels seus usuaris gratuïts en clients de pagament — un volum xicotet que, no obstant, paga tota l’operació.

Multiplataforma (mercat de dos costats)

Un negoci que connecta dos o més grups d’usuaris distints i crea valor alhora per a cada un —però només si tots dos estan presents—. L’exemple arquetípic és la targeta de crèdit (Visa connecta consumidors amb comerços), però també ho són YouTube (creadors i espectadors), eBay (compradors i venedors), LinkedIn (professionals i reclutadors) o Tinder (dos costats de l’aparellament).

El repte principal és el problema de l’ou i la gallina: fan falta els dos costats alhora perquè el model funcione. Sense compradors no hi ha venedors; sense venedors no hi ha compradors. Llançar un marketplace des de zero exigix subsidiar un dels dos costats (regalar comptes premium a creadors a YouTube, comissions baixes a les primeres botigues a Amazon) fins a arribar a massa crítica.

Subscripció

El client paga periòdicament —mensualment, anualment— a canvi d’accés continu al producte o servei. Substituïx una compra puntual per una relació financera estable. El gran avantatge per a l’empresa és la previsibilitat d’ingressos, que facilita planificació i inversió. Per al client, suavitza el desemborsament i sol incloure millores automàtiques.

Netflix, Spotify, Adobe Creative Cloud, gimnasos i el caríssim software B2B són tots subscripcions. En els últims anys s’ha estés a sectors impensables: caixes mensuals de calcetins, subscripció a cerveses artesanes, subscripció a fulles d’afaitar. La mètrica clau del model no és el preu sinó el churn (taxa de baixes mensual): un churn del 3 % mensual implica perdre un terç de la base cada any.

Marketplace

L’empresa no produïx ni ven; connecta els que produïxen amb els que compren i es queda amb una comissió per cada transacció. L’operador del marketplace invertix en confiança —ressenyes, sistemes de pagament segurs, mediació de conflictes— i en trànsit —SEO, màrqueting—, però no en inventari. Wallapop, Airbnb, Uber, Etsy o el mateix Amazon Marketplace funcionen així.

La trampa és que un marketplace sense liquiditat (sense volum suficient d’oferta i demanda) no funciona, així que escalar és car al principi. Per això molts marketplaces fracassen abans dels tres anys: esgoten el capital de subsidiar els dos costats abans d’arribar a la massa crítica necessària.

Altres patrons que convé reconéixer

Encara que els cinc anteriors cobrixen el 80 % dels casos reals, hi ha altres patrons que apareixen amb freqüència:

• Esquer i ham (razor and blade): vendre el producte principal barat o regalat per a vendre els consumibles cars. Impressores i tinta, màquines de café i càpsules, consoles de videojocs i jocs.
• Open source comercial: oferir programari gratuït de codi obert i cobrar per serveis professionals, hostatge o versions empresarials. Red Hat, MongoDB, GitLab.
• Aggregator: agrupar oferta dispersa en una experiència única. Booking, Idealista, Trivago.
• Direct-to-consumer (D2C): marques que tradicionalment venien per distribuïdor i ara venen directament al client final, guanyant marge i dades. Nike, Tesla, moltes marques de moda independents.

Com evoluciona un model de negoci

Pocs models sobreviuen inalterats a una dècada. Els projectes reeixits modifiquen el seu model diverses vegades abans d’estabilitzar-se, i els projectes longeus el continuen ajustant per a respondre a l’entorn.

Pivot vs. iteració

La metodologia Lean Startup distingix dos tipus de canvi:

• Iteració: xicotets ajustos dins del mateix model. Millorem la proposta de valor, canviem un canal, afegim una font d’ingressos secundària. El nucli del model es manté.
• Pivot: canvi significatiu d’hipòtesi en un o diversos blocs del Canvas. El producte pot mantindre’s però el segment canvia; o el segment es manté però la proposta de valor es reformula completament. Wallapop (de caixa física a app) o YouTube (de plataforma de cites a vídeo) són exemples canònics del pivot en plataformes digitals. El cas del pivot de Glovo es desenvolupa en la Unitat 1.

Les iteracions són saludables i constants. Els pivots són traumàtics i costosos però a vegades necessaris per a sobreviure.

Maduresa del producte vs. maduresa del model

Un producte pot estar madur mentres el model de negoci seguix sent jove, o al revés. Coca-Cola té un producte madur i un model igualment madur; Tesla té un producte en evolució però ja té un model definit (D2C, venda a través de la web, sense concessionaris); moltes startups tenen un producte definit i un model encara per descobrir. La salut del projecte exigix distingir les dues dimensions per a identificar on estan les preguntes obertes.

Quan convé canviar de model

Tres senyals suggerixen que convé plantejar-se un canvi de model:

• El creixement s’ha estancat i els ajustos operatius no el reactiven. Potser el model ha arribat al seu sostre natural.
• Un competidor amb model distint està guanyant quota ràpidament. La pregunta no és si el seu model és millor, sinó si ens forçarà a canviar.
• Un canvi extern (regulació, tecnologia, hàbits) està canviant les condicions que van fer el model viable. Esperar a veure com es concreta el canvi sol ser massa tard.

Connexió amb el projecte capstone

Cada equip del projecte capstone ha d’acabar esta unitat amb tres entregables:

1. Un Business Model Canvas complet del seu projecte, en format visual sobre una sola pàgina, amb almenys dos o tres elements en cada un dels nou blocs.
2. Una classificació del model segons els cinc patrons presentats (o, si no encaixa en cap, argumentar per què i proposar un patró alternatiu o híbrid).
3. Una declaració d’hipòtesis crítiques: dos o tres supòsits del model que, si fallen, farien inviable el projecte. Estes hipòtesis seran el focus de la validació que veurem en la Unitat 5.

En la pròxima unitat farem servir el BMC com a base per a aprofundir en el disseny creatiu: com es generen idees per a cada bloc i com es valida si la proposta de valor encaixa realment amb el client real.

Glossari

• Model de negoci: lògica per la qual una empresa crea, entrega i captura valor. Descriu a qui servix, què li oferix, com li ho entrega i com li ho cobra. No coincidix amb l’activitat de l’empresa.
• Crear valor: produir un bé o servei que el client percep com a útil per a resoldre un problema o satisfer una necessitat.
• Entregar valor: fer arribar eixe bé o servei al client per un canal i amb una relació adequats al seu perfil.
• Capturar valor: convertir part del valor entregat en ingressos per a l’empresa, via preu, subscripció, publicitat, etc.
• Business Model Canvas (BMC): llenç de nou àrees desenvolupat per Alexander Osterwalder (2010) per a representar visualment el model de negoci sobre una sola pàgina.
• Proposta de valor: el conjunt de beneficis concrets que l’empresa oferix a un segment de client determinat. És el bloc central del BMC.
• Segment de client: grup de persones o organitzacions a les quals l’empresa decidix servir amb una proposta de valor específica.
• Long tail (Anderson): model que rendibilitza la suma de moltes referències amb poca demanda individual, possible quan els costos d’emmagatzematge i inventari són baixos (Amazon, Spotify, Netflix).
• Freemium: model en què la majoria d’usuaris accedix a una versió gratuïta i una minoria paga per una versió premium amb funcionalitats addicionals (Spotify, Dropbox, Canva).
• Multiplataforma / mercats de dos costats: model que connecta dos o més grups d’usuaris el valor mutu dels quals creix amb la grandària de l’altre grup (Airbnb, Uber, LinkedIn, App Store).
• Marketplace: variant de multiplataforma en què l’empresa media la transacció i captura comissió (eBay, Wallapop, Etsy).
• Iteració: ajust incremental d’elements del model sense replantejar les seues hipòtesis fonamentals. Normal i saludable.
• Pivot: canvi substancial en una o diverses hipòtesis fonamentals del model (segment, proposta, canal). Traumàtic i costós però a vegades necessari per a sobreviure.

Per a aprofundir

Si esta unitat t’ha interessat, ací van algunes lectures, vídeos o recursos per a anar més enllà:

• Business Model Generation — Alexander Osterwalder i Yves Pigneur (2010). Per què encaixa: el manual fundacional del BMC, ple de visuals i casos. Lectura obligada si vas a aplicar el llenç de veres.
• Why Business Models Matter — Joan Magretta a HBR (2002). Per què encaixa: paper curt i elegant que seguix sent la millor definició conceptual del terme “model de negoci”. 8 pàgines accessibles.
• The Long Tail — Chris Anderson (2006). Per què encaixa: l’origen del concepte, escrit per l’editor de Wired amb dades d’Amazon, Netflix i Rhapsody. Els capítols 1-4 són suficients per a entendre la lògica.
• Alex Osterwalder explica el Business Model Canvas en 2 minuts — Strategyzer (2013). Per què encaixa: introducció visual i rapidíssima al llenç. Útil abans de la primera sessió pràctica amb el BMC.
• The Netflix Effect — Wired (2019). Per què encaixa: article accessible que reconstruïx els dos pivots històrics de Netflix (DVD → streaming → productora). Bona base per a discutir quan convé canviar de model.

Preguntes per a reflexionar

Estes preguntes no tenen una resposta única. Servixen per a discutir a classe o per a pensar individualment en tancar la unitat:

1. El BMC sintetitza un model en nou caselles sobre un full. Què es perd en simplificar tant? Què es guanya?
2. Blockbuster venia la mateixa pel·lícula al mateix preu que Netflix per DVD, i va fer fallida el 2010. Si tu hagueres dirigit Blockbuster el 2005, hauries vist vindre el canvi? Quins senyals es van ignorar?
3. Spotify convertix només entre el 2 % i el 5 % dels seus usuaris gratuïts en premium en molts mercats. És això eficient o un malbaratament brutal? Com avaluaries la sostenibilitat del freemium a llarg termini?
4. Pot una xicoteta empresa local (forn, taller, llibreria) tindre un model de negoci innovador, o la innovació de model està reservada a les grans plataformes digitals?