El perfil de la persona emprenedora
Set estreles Michelin sense haver trepitjat una escola de cuina
Carme Ruscalleda va començar a cuinar de veres als 36 anys a la cansaladeria familiar de Sant Pol de Mar. Sense formació reglada, només amb el que havia aprés de sa mare i dels llibres que comprava, va obrir el Sant Pau el 1988 i va arribar a acumular set estreles Michelin entre Sant Pol, Tòquio i Barcelona. Un cas quasi únic al món.
Ella insistix que el seu èxit no ve del talent innat, sinó de llegir, provar i corregir durant dècades. Què s'aprén i què se suposa innat?
Qui és la persona emprenedora
No cal muntar una empresa
Persona emprenedora és qui detecta una oportunitat o una necessitat i decidix actuar-hi, organitzant recursos i assumint el risc que no isca. Es pot emprendre creant un negoci, però també impulsant un projecte social, una iniciativa de barri o un canvi dins del lloc on es treballa.
El que és comú a tots els casos és la iniciativa: passar de la queixa o del desig a l'acció.
Qualitats, competències i hàbits
Sis trets que apareixen una vegada i una altra
- Iniciativa: anticipar-se i actuar sense esperar que algú done l'ordre.
- Tolerància a la incertesa: emprendre és decidir sense tindre tota la informació.
- Resiliència: recuperar-se dels ensopecs i aprendre'n en lloc d'enfonsar-se.
- Orientació a resultats: el que distingix qui somia de qui executa és acabar.
- Autonomia i cooperació alhora: cal tirar sol per a arrancar, i saber treballar amb altres per a arribar lluny.
Rodejar-se bé no és buscar clons d'un mateix. Els equips que funcionen combinen rols complementaris.
El mite de la persona emprenedora nata
La idea que emprendre és cosa d'uns pocs elegits desanima qui no es reconeix en l'estereotip del geni audaç. La investigació apunta a un altre lloc: si creus que la iniciativa o la creativitat s'entrenen, les entrenes; si creus que es tenen o no es tenen, et rendixes abans. I el cervell manté plasticitat tota la vida.
Per això la LOMLOE inclou la competència emprenedora per a tot l'alumnat, emprenga o no: prendre la iniciativa i gestionar l'error servixen en qualsevol trajectòria.
Tres hàbits característics de qui emprén
- Observació activa de l'entorn: les oportunitats no s'apareixen, es busquen.
- Gestió de l'error sense dramatisme: revisar el que ix malament per a aprendre, no per a castigar-se.
- Escolta del client: contrastar les pròpies idees amb la realitat abans d'enamorar-se'n.
- Cap no exigix talent. Exigixen repetició i atenció, que és just el que es pot entrenar a qualsevol edat.
Emprendre i intraemprendre
La mateixa actitud, dins d'una casa aliena
La persona emprenedora crea una cosa nova des de fora i assumix el risc econòmic. La intraemprenedora desplega eixa mateixa iniciativa dins d'una organització que no és seua: proposa millores, lidera projectes interns, detecta oportunitats i les impulsa. No arrisca els seus diners, però sí el seu esforç, la seua reputació i la seua comoditat.
És més fàcil quedar-se callat que proposar un canvi. I quasi tothom treballarà alguna vegada per a una organització, encara que no en funde cap.
La PlayStation va nàixer d'un intraemprenedor
Ken Kutaragi era un enginyer de Sony que treballava en el seu temps lliure en un xip de so. Convençut que Sony havia de fabricar la seua pròpia consola, va defendre la idea internament malgrat la resistència de bona part de la direcció, que veia els videojocs com una cosa poc seriosa. No va fundar res: ho va impulsar des de dins.
La PlayStation va eixir el 1994 i es va convertir en un dels negocis més rendibles del grup. Mateixa iniciativa que un emprenedor, en casa aliena.
Dos intel·ligències que calen
Les huit intel·ligències de Gardner. Les dos últimes, interpersonal i intrapersonal, són la base del que ve ara.
Les cinc peces, i les dos que més pesen
- Autoconsciència: reconéixer les emocions quan apareixen i veure com afecten el que decidim.
- Autoregulació: no respondre en calent, tolerar la frustració, mantindre la calma sota pressió.
- Motivació: sostindre l'embranzida malgrat les dificultats, més des de dins que des del premi extern.
- Empatia: captar el que senten els altres i llegir els senyals que no es diuen amb paraules.
- Habilitats socials: comunicar, influir, resoldre conflictes, cooperar. La peça que connecta amb la resta.
La intel·ligència executiva convertix intenció en acció
Són les funcions que dirigixen la conducta cap a una meta: marcar-se objectius, planificar, iniciar l'acció, mantindre l'esforç, inhibir el que distrau i rectificar quan alguna cosa no funciona. Molta gent té idees brillants i mai les posa en marxa. No els falta talent ni emoció: els falla això.
S'entrena amb hàbits senzills —dividir un objectiu gran en passos, posar-se terminis, llevar distraccions— molt més que amb força de voluntat heroica.
Algú té idees excel·lents, cau bé a tothom i sap llegir la gent, però mai acaba el que comença. Què li falla?
- ALa intel·ligència emocional, perquè no gestiona bé les seues relacions
- BLa intel·ligència executiva, perquè no convertix les intencions en acció sostinguda
- CLes competències socials, perquè no sap comunicar el que vol
- DRes, perquè tindre bones idees és el que de veritat compta
Solució: B. Cau bé i llig la gent: l'emocional la té. El que falla és planificar, començar, sostindre l'esforç i no abandonar al primer obstacle. És la funció més entrenable de totes, i la que menys s'entrena.
Les competències socials
Amb qui i com ens relacionem
- Comunicació: expressar-se amb claredat i, sobretot, escoltar de veritat. També la no verbal.
- Assertivitat: defendre les pròpies idees sense agredir ni sotmetre's. El punt mitjà entre callar i imposar-se.
- Empatia i cooperació: captar el que necessita l'altre i repartir tasques reconeixent aportacions.
- Gestió de conflictes: afrontar el desacord sense destruir la relació, buscant que les dos parts hi guanyen.
Assertivitat no és parlar més ni eixir-se'n amb la seua
Una persona assertiva diu el que pensa amb respecte, escolta el que li responen i negocia. En un projecte, l'assertivitat evita els dos extrems que més mal fan: el col·laborador que calla els seus dubtes fins que esclaten i el que imposa el seu criteri i crema l'equip.
Al costat d'això, la xarxa de relacions és capital tan real com els diners. No és col·leccionar contactes: és cultivar confiança al llarg del temps.
Gestió de grups
La productivitat pujava tant si pujava la llum com si baixava
En una fàbrica prop de Chicago es va estudiar com afectava la il·luminació al rendiment. El resultat va desconcertar tothom: la producció augmentava quasi sempre, pujara o baixara la llum. Elton Mayo ho va atribuir al fet que els treballadors se sentien observats, escoltats i part d'una cosa.
Eixa lectura, molt discutida després, va ser revolucionària: la motivació no és només econòmica. El reconeixement i la pertinença també pesen.
El que evita el malestar i el que de veritat motiva
- Salari, condicions de treball, seguretat
- La seua absència produïx insatisfacció
- Però la seua presència no motiva especialment
- Reconeixement, responsabilitat, sentit de la tasca
- Oportunitats reals de créixer
- Són els que impulsen a donar més del que s'exigix
Quatre principis per a negociar sense destruir
- Separar les persones del problema, per a no confondre el desacord amb un atac personal.
- Centrar-se en els interessos, no en les posicions: preguntar per què vol una cosa cada part, no només què demana.
- Generar opcions de benefici mutu abans de posar-se a decidir quina s'accepta.
- Usar criteris objectius per a resoldre el desacord, en lloc d'imposar-se per pressió.
Tres estils clàssics de lideratge
- Autoritari: el líder decidix i ordena. Útil en emergències, desgasta si es convertix en norma.
- Democràtic: decidix comptant amb el grup. Millors resultats a mitjà termini, encara que més lent.
- Deixar fer: a penes intervé. Funciona amb equips madurs, fracassa si el grup necessita direcció.
- Es pot tindre un càrrec sense ser líder, i liderar sense cap càrrec. Un bon líder canvia de registre segons el moment.
La competència més infravalorada és aprendre a aprendre
L'habilitat central de Ruscalleda no era cuinar, això ho va aprendre. Era la disciplina de l'aprenentatge constant: llegir llibres tècnics cada nit, viatjar per a provar altres cuines, anotar errors en una llibreta, repetir fins que el plat eixia com havia d'eixir. Val per a qualsevol ofici, no només per a l'alta cuina.
Qui aprén a aprendre pot entrar en qualsevol sector. Qui depén del carisma es gasta així que la moda canvia.
Fins ací la teoria
Continua al llibre de la unitat.