El perfil de la persona emprenedora

Temps estimat de lectura: ~25 min · Sabers LOMLOE: B.1, B.3 · Prerequisits: haver vist el bloc d’Economia (Unitats 1-4); ajuda recordar la idea de cost d’oportunitat.

En acabar esta unitat sabràs:

• Descriure el perfil de la persona emprenedora en termes de competències, qualitats i hàbits, i per què s’entrenen.
• Diferenciar emprendre d’intraemprendre i reconéixer l’actitud emprenedora dins de qualsevol organització.
• Explicar què aporten la intel·ligència emocional i la intel·ligència executiva al perfil emprenedor.
• Identificar els tipus de competències socials i aplicar-los a situacions reals de relació.
• Entendre les claus de la comunicació, la motivació, la negociació i el lideratge en la gestió de grups.

Fins ara hem parlat de l’economia com a manera de pensar: l’escassetat, les decisions, l’ètica, el diner. A partir d’esta unitat canviem de protagonista. Ja no mirem els grans agregats ni els mercats, sinó una persona concreta que decidix posar en marxa un projecte —una empresa, una associació, una causa social— i arrossega altres amb ella. La pregunta de fons del bloc d’emprenedoria és molt distinta de les anteriors: no què fa l’economia, sinó qui i com fa que les coses passen.

Convé començar aclarint un malentés molt estés. Solem imaginar la persona emprenedora com una figura excepcional —audaç, carismàtica, quasi heroica— que naix ja amb un do. Eixa imatge ven pel·lícules, però descriu molt malament la realitat. Emprendre no és un tret de caràcter amb què es ve al món, sinó un conjunt de competències, hàbits i formes de relacionar-se que s’aprenen i s’entrenen, igual que s’entrena la lectura o l’esport. Esta unitat tracta exactament d’això: de què està fet eixe perfil i de com qualsevol pot desenvolupar-lo, fins i tot qui no pense mai muntar una empresa.

Importa també acotar de què parlarem i de què no. Ací ens centrem en la persona: les seues capacitats personals, la seua manera de gestionar les emocions i de relacionar-se amb els altres. No estudiarem com s’organitza el departament de recursos humans d’una empresa, ni com es redacta un pla d’empresa: això pertany a una altra matèria. El nostre és el costat humà i personal de qui emprén, estiga on estiga.

Qui és la persona emprenedora

Comencem per una definició prudent. Una persona emprenedora és la que detecta una oportunitat o una necessitat i decidix actuar per a respondre-hi, organitzant recursos i assumint el risc que la cosa no isca. Eixa definició té una virtut: no exigix muntar una empresa. Es pot emprendre creant un negoci, però també impulsant un projecte social, una iniciativa al barri, una associació cultural o un canvi dins del lloc on es treballa. El comú a tots els casos és la iniciativa: passar de la queixa o el desig a l’acció.

Competències, qualitats i hàbits

Convé distingir tres plans que sovint es barregen. Les qualitats són trets relativament estables (la curiositat, la tolerància a la incertesa); les competències són capacitats que es demostren fent (saber comunicar, saber organitzar un equip); i els hàbits són comportaments repetits que sostenen l’anterior (revisar el que ix malament, escoltar els clients). La bona notícia és que les tres es poden cultivar: les qualitats es modelen, les competències s’aprenen i els hàbits es construïxen amb repetició.

Sense pretendre una llista tancada, hi ha trets que apareixen una volta i una altra en els estudis sobre el perfil emprenedor. Convé conéixer-los no com una checklist per a classificar les persones, sinó com un mapa d’allò que es pot cultivar.

Eixa última parella —autonomia i cooperació— resumix bé una tensió característica del perfil. La imatge popular de l’emprenedor llop solitari és enganyosa: fa falta autonomia per a arrancar, però qui no sap envoltar-se de gent i treballar amb ella rarament arriba lluny. Per això bona part d’esta unitat acaba parlant de relacions amb els altres. I envoltar-se bé no és buscar clons d’un mateix, sinó persones que aporten el que a un li falta: els equips que funcionen combinen rols complementaris.

El mite de la persona emprenedora nata

La idea que emprendre és cosa d’uns pocs elegits té conseqüències pràctiques dolentes: desanima qui no es reconeix en l’estereotip del geni audaç. La investigació apunta en una altra direcció. Bona part de les competències emprenedores són apreses, i moltes persones que hui lideren projectes no encaixaven de joves en el clixé. Per això la mateixa LOMLOE inclou la competència emprenedora com una de les que ha de desenvolupar tot l’alumnat, emprenga o no després: perquè saber prendre la iniciativa, gestionar l’error o treballar amb altres servix en qualsevol trajectòria vital.

Els hàbits que sostenen el perfil

Si les competències s’entrenen, convé preguntar-se amb què. La resposta són els hàbits: comportaments xicotets i repetits que, sumats en el temps, construïxen el perfil. Hi ha tres especialment característics de qui emprén. El primer és l’observació activa de l’entorn: estar atent al que falta, al que molesta la gent, al que podria fer-se millor; les oportunitats no s’apareixen, es busquen. El segon és la gestió de l’error sense dramatisme: revisar el que ix malament per a aprendre en compte de per a castigar-se, una cosa que veurem en profunditat en la Unitat 6. El tercer és l’escolta del client i de l’entorn: contrastar les pròpies idees amb la realitat abans d’enamorar-se’n. Cap d’estos hàbits exigix talent; exigix repetició i atenció, que és just el que es pot entrenar a qualsevol edat.

Convé subratllar una idea que l’estereotip de l’emprenedor solitari sol amagar. Quasi cap projecte se sosté sobre una sola persona: darrere de cada història d’èxit hi ha socis, col·laboradors, mentors i equips sense els quals res hauria eixit avant. Per això, dins del perfil emprenedor, les capacitats relacionals —comunicar, motivar, cooperar— pesen tant com les individuals, i a elles dedicarem la segona meitat de la unitat.

Emprendre i intraemprendre

No cal fundar una empresa per a tindre actitud emprenedora. Una de les distincions més útils d’esta unitat és la que separa la persona emprenedora de la persona intraemprenedora.

Dos formes de la mateixa actitud

La persona emprenedora crea alguna cosa nova des de fora: munta el seu projecte, assumix el risc econòmic, respon amb el seu propi patrimoni o temps. La persona intraemprenedora desplega eixa mateixa iniciativa dins d’una organització aliena: proposa millores, lidera projectes interns, detecta oportunitats per a la seua empresa o institució i les impulsa, encara que no en siga l’amo. L’intraemprenedor no arrisca el seu diner, però sí el seu esforç, la seua reputació i, de vegades, la seua comoditat: és més fàcil quedar-se callat que proposar un canvi.

Esta idea és important per una raó pràctica: la immensa majoria de l’alumnat no fundarà una empresa, però quasi tothom treballarà alguna volta per a una organització. I en qualsevol organització —una empresa, un hospital, un col·legi, un ajuntament— es valora cada volta més qui aporta iniciativa en compte de limitar-se a complir. L’actitud emprenedora, vista així, no és una eixida professional minoritària, sinó una manera d’estar en quasi qualsevol treball.

Intel·ligència emocional i intel·ligència executiva

Durant molt de temps es va mesurar la intel·ligència amb un sol número, el quocient intel·lectual, pensat per a predir l’èxit acadèmic. Però prompte es va veure que eixe número explicava malament per què unes persones aconseguixen els seus projectes i altres no. Hi ha persones brillants sobre el paper que naufraguen tan prompte com han de tractar amb altres o portar una idea a terme, i persones d’expedient discret que trauen avant projectes notables. Alguna cosa important quedava fora d’aquella mesura.

La psicologia de l’últim mig segle ha respost eixamplant el concepte d’intel·ligència. Howard Gardner va proposar la idea d’intel·ligències múltiples (lingüística, lògica, espacial, interpersonal, intrapersonal, etcètera), discutida però influent, que va trencar amb la idea d’una única capacitat mesurable. Per a entendre el perfil emprenedor ens interessen especialment dos mirades que eixa ampliació va fer possibles: la intel·ligència emocional i la intel·ligència executiva.

La intel·ligència emocional

El concepte es va popularitzar amb el psicòleg Daniel Goleman i el seu llibre Intel·ligència emocional (1995), encara que les seues arrels estan en treballs previs de Salovey i Mayer. La intel·ligència emocional és la capacitat de reconéixer, entendre i gestionar les emocions pròpies i les dels altres. No consistix a reprimir el que es sent, sinó a no deixar-se arrossegar per això i, alhora, a saber llegir el que senten els altres per a relacionar-se millor.

Goleman l’organitza en cinc components que convé conéixer:

Per a qui emprén, la intel·ligència emocional no és un adornament. Emprendre és, en gran part, gestionar la por, encaixar rebutjos, sostindre l’equip en els dies dolents i llegir clients i socis. Un projecte rarament fracassa per falta de talent tècnic; fracassa amb freqüència per relacions que es trenquen, per decisions preses en calent o per no saber motivar qui l’ha de traure avant.

Dels cinc components, dos són especialment decisius en els moments difícils. L’autoregulació evita l’error clàssic de respondre en calent: una resposta airada a un client, un correu enviat amb enfado, una decisió presa sota el primer impuls. I l’empatia permet captar el que de veritat necessita l’altra persona —un soci que dubta, un col·laborador esgotat, un client insatisfet— abans que el problema es faça gran. Cap de les dos és un tret fix: s’entrenen, i la primera ferramenta per a fer-ho és simplement reconéixer la pròpia emoció a temps, eixa autoconsciència que obri la llista.

La intel·ligència executiva

La intel·ligència emocional explica com ens relacionem amb el que sentim; la intel·ligència executiva explica com convertim les intencions en accions. El terme el va desenvolupar a Espanya el filòsof i pedagog José Antonio Marina (La inteligencia ejecutiva, 2012). Es referix al conjunt de funcions que dirigixen la nostra conducta cap a una meta: marcar-se objectius, planificar, iniciar l’acció, mantindre l’esforç, inhibir el que distrau i rectificar quan una cosa no funciona.

La distinció té una conseqüència molt concreta per a l’alumnat. Molta gent té idees brillants i mai les posa en marxa; no els falta talent ni emoció, els falla la intel·ligència executiva: començar, sostindre l’esforç, no abandonar al primer obstacle. La bona notícia, de nou, és que estes funcions s’entrenen amb hàbits senzills —dividir un objectiu gran en passos xicotets, posar-se terminis, eliminar distraccions— molt més que amb força de voluntat heroica.

Les competències socials

Arribem al nucli del segon saber de la unitat. Quasi cap projecte es trau avant en solitari: emprendre és, sobretot, relacionar-se amb altres persones —socis, clients, proveïdors, col·laboradors, institucions—. Per això les competències socials són tan decisives en el perfil emprenedor. De fet, molts estudis sobre per què fracassen els projectes apunten a problemes de relació —socis que trenquen, equips que es desmoronen, clients que es perden per mal tracte— més que a fallides de producte o de càlcul. La bona notícia, coherent amb tot el vist fins ací, és que estes habilitats també s’entrenen, potser més fàcilment que cap altra, perquè es practiquen cada dia amb la gent que tenim al voltant.

Què són i quins tipus hi ha

Les competències socials són el conjunt d’habilitats que ens permeten relacionar-nos de manera eficaç i satisfactòria amb els altres. No són un tret únic, sinó una família de capacitats que es poden agrupar i, sobretot, entrenar.

L’assertivitat mereix una nota a banda perquè sol entendre’s malament. Una persona assertiva no és la que més parla ni la que sempre se’n ix amb la seua: és la que diu el que pensa amb respecte, escolta el que li responen i negocia. En un projecte, l’assertivitat evita els dos extrems que més dany fan: el col·laborador que calla els seus dubtes fins que esclaten i el que imposa el seu criteri i crema l’equip.

Al costat d’estes quatre famílies, hi ha una competència social cada volta més valorada en qualsevol projecte: la capacitat de construir i mantindre una xarxa de relacions (el que en el món professional s’anomena networking). No es tracta de col·leccionar contactes, sinó de cultivar relacions de confiança al llarg del temps: el soci que apareix anys després, el client que recomana, el mentor que obri una porta. Bona part de les oportunitats que aprofita qui emprén no arriben per casualitat, sinó a través de persones amb les quals s’ha mantingut una relació honesta. Per això la xarxa de relacions es considera, amb raó, una forma de capital tan real com el diner o les màquines.

Aplicar-les, no només conéixer-les

Les competències socials no s’aprenen de memòria: s’entrenen practicant. Per això bona part del treball d’esta unitat a l’aula serà simular situacions reals —una negociació, una presentació, un conflicte en un equip— i observar què funciona. Saber què és l’empatia no servix de res si en la pràctica interrompem tothom; l’objectiu és traslladar el concepte a la conducta.

Una manera senzilla de començar a entrenar-les és fixar-se en la comunicació no verbal, que transmet tant o més que les paraules. La postura, la mirada, el to de veu o la distància amb l’altra persona comuniquen constantment, sovint sense que ens n’adonem. Qui vol millorar les seues competències socials sol obtindre resultats ràpids parant atenció a estos detalls: mirar qui parla, no creuar els braços en una conversa tensa, ajustar el to. Són canvis xicotets, observables i, de nou, entrenables.

Gestionar el conflicte sense destruir la relació

De totes les competències socials, la gestió de conflictes és la que més distingix qui sap treballar amb persones. El conflicte en si no és dolent —on hi ha diverses persones amb idees pròpies, sempre n’hi haurà—; el que marca la diferència és com s’afronta. Davant d’un desacord, les persones tendixen a reaccionar de formes molt distintes: evitant el problema (que rarament desapareix sol), imposant-se per la força (que guanya la batalla i perd la relació), cedint sempre (que evita el frec però acumula ressentiment) o buscant una eixida en què ambdós parts guanyen alguna cosa. Esta última és la que la negociació intel·ligent perseguix, i d’ella parlarem de seguida. Per a qui emprén, saber transformar un xoc en una conversa productiva no és un luxe: és el que manté units els equips quan vénen mal dades.

Gestió de grups i relacions humanes

L’últim gran bloc de la unitat mira cap a fora: com es coordina un grup de persones perquè rendisca i, a més, estiga a gust. Les dos coses alhora, perquè un equip desmotivat rendix poc encara que estiga ben organitzat. Ací entra un corrent clàssic de l’estudi del treball, la teoria de les relacions humanes, que va canviar la manera d’entendre què mou les persones.

De l’«home màquina» a les relacions humanes

A principis del segle XX dominava una visió molt mecànica del treballador, heretada de l’organització científica del treball: se suposava que les persones rendien més només si se’ls pagava més i s’optimitzaven els seus moviments. Els cèlebres experiments de Hawthorne, realitzats entre 1924 i 1932 en una fàbrica de la Western Electric prop de Chicago i analitzats pel psicòleg Elton Mayo, van fer un tomb a eixa idea. En estudiar com afectava la il·luminació a la productivitat, els investigadors van descobrir una cosa inesperada: la producció augmentava quasi sempre, pujara o baixara la llum, simplement perquè els treballadors se sentien observats, escoltats i part d’alguna cosa. La conclusió va ser revolucionària: la motivació no és només econòmica; el reconeixement, la pertinença al grup i el clima de les relacions pesen tant o més que el salari.

La teoria de les relacions humanes es concreta, per a qui dirigix qualsevol grup, en quatre grans habilitats que repassem a continuació: comunicació, motivació, negociació i lideratge. Les desenvolupem ací en clau de relacions humanes de l’emprenedor; per al tractament complet com a funció de recursos humans —reclutament, avaluació de l’exercici, política retributiva—, vegeu EDMN 2BACH (Unitat 8).

Comunicació

Comunicar no és només emetre missatges: és aconseguir que l’altre entenga el que volem dir i, sobretot, sentir-se entés. En un grup, la majoria dels conflictes naixen de fallides de comunicació: instruccions ambigües, suposicions no dites, falta d’escolta. L’habilitat més infravalorada ací és l’escolta activa: parar atenció de veritat, preguntar per a confirmar que s’ha entés, no preparar la resposta mentres l’altre encara parla. Qui dirigix un grup dedica molt més temps del que pareix a comprovar que el missatge ha arribat tal com pretenia: una instrucció que l’emissor dóna per òbvia rarament s’entén igual per tots els receptors. Cuidar la comunicació dins d’un equip no és perdre el temps, és evitar la majoria dels problemes abans que apareguen.

Motivació

Motivar un grup és aconseguir que els seus membres vulguen fer les coses, no només que hagen de fer-les. Després dels experiments de Hawthorne, la psicologia va desenvolupar nombroses teories sobre què ens mou. La piràmide de Maslow ordena les necessitats humanes des de les bàsiques (fisiològiques, de seguretat) fins a les superiors (pertinença, reconeixement i autorealització), amb la idea que, cobertes les primeres, les persones busquen satisfer les següents. La teoria de Frederick Herzberg afina eixa intuïció distingint dos classes de factors: els factors d’higiene (el salari, les condicions de treball, la seguretat), l’absència dels quals produïx insatisfacció però la presència dels quals no motiva especialment; i els factors motivadors (el reconeixement, la responsabilitat, el sentit de la tasca, les oportunitats de creixement), que són els que de veritat impulsen a donar més.

La idea pràctica per a qui emprén és clara: el diner importa, però no basta. Un salari just evita el malestar, però no aconseguix, per si sol, que algú s’entregue a un projecte. Les persones donen el millor d’elles mateixes quan troben sentit en el que fan, reconeixement per fer-ho bé i marge per a créixer. Això enllaça amb una altra distinció útil: la motivació extrínseca (la que ve de premis o càstigs externs) sol ser eficaç a curt termini però s’esgota; la motivació intrínseca (la que naix de l’interés i el gaudi per la tasca mateixa) és més duradora i més difícil de comprar. Qui lidera un grup i només sap motivar amb diner té un repertori molt limitat.

Negociació

Negociar és buscar un acord entre parts amb interessos que en part coincidixen i en part xoquen. Una persona emprenedora negocia constantment: amb socis, proveïdors, clients, bancs, el seu propi equip. L’error més comú és plantejar tota negociació com una guerra en què un guanya el que l’altre perd. La negociació intel·ligent busca, quan és possible, acords en què ambdós parts guanyen (el que es coneix com a negociació integradora o win-win), separant les persones del problema i centrant-se en els interessos reals, no en les posicions de partida.

Lideratge

El lideratge és la capacitat d’influir en un grup per a orientar-lo cap a un objectiu comú. Convé no confondre’l amb el comandament formal: es pot tindre un càrrec sense ser líder, i es pot liderar sense càrrec cap. Qui lidera de veritat no ho fa perquè figure en un organigrama, sinó perquè els altres reconeixen el seu criteri i decidixen seguir-lo.

Tradicionalment es distingixen diversos estils de lideratge, sense que cap siga sempre el millor:

L’estil adequat depén de la situació, la maduresa de l’equip i la urgència: un bon líder sap canviar de registre segons el moment. En tot cas, el lideratge que la teoria de les relacions humanes posa en valor no és el del cap que s’imposa, sinó el de qui sap escoltar, motivar i donar sentit al treball dels altres. El lideratge aplicat a l’empresa en funcionament —incloent-hi el lideratge situacional i el lideratge de servici— es desenvolupa en la Unitat 8 d’esta mateixa matèria.

Amb això tanquem el retrat de la persona emprenedora: un perfil fet de competències individuals —iniciativa, tolerància a la incertesa, intel·ligència emocional i executiva— i de competències relacionals —comunicació, assertivitat, negociació, lideratge—, totes elles entrenables. En les pròximes unitats posarem eixe perfil en moviment: veurem d’on ixen les idees i com es gestiona la por a l’error (Unitat 6) i com una idea es convertix en un projecte amb missió i visió (Unitat 7). Però convé no oblidar la conclusió de fons d’esta unitat: emprendre no és qüestió de tindre una personalitat especial, sinó de desenvolupar, pas a pas, un conjunt de capacitats a l’abast de qualsevol que decidisca entrenar-les.

Glossari

• Persona emprenedora: la que detecta una oportunitat o necessitat i decidix actuar-hi, organitzant recursos i assumint risc, dins o fora d’una empresa.
• Intraemprenedoria: exercici de l’actitud emprenedora dins d’una organització aliena, impulsant projectes i millores sense fundar res nou.
• Competència emprenedora: capacitat de prendre la iniciativa, generar idees i portar-les a la pràctica gestionant el risc; LOMLOE la inclou com a competència clau per a tot l’alumnat.
• Proactivitat: disposició a anticipar-se i actuar sense esperar que les circumstàncies obliguen a fer-ho.
• Resiliència: capacitat de recuperar-se dels fracassos i les dificultats i de continuar avant aprenent d’ells.
• Intel·ligència emocional: capacitat de reconéixer, entendre i gestionar les emocions pròpies i alienes (Goleman); inclou autoconsciència, autoregulació, motivació, empatia i habilitats socials.
• Intel·ligència executiva: conjunt de funcions que dirigixen la conducta cap a una meta —planificar, iniciar, persistir, inhibir distraccions, corregir— (Marina).
• Competències socials: habilitats per a relacionar-se de manera eficaç amb els altres: comunicació, assertivitat, empatia, cooperació i gestió de conflictes.
• Assertivitat: capacitat d’expressar les pròpies idees i drets amb respecte, sense passivitat ni agressivitat.
• Teoria de les relacions humanes: corrent iniciat per Elton Mayo a partir dels experiments de Hawthorne que va mostrar que la motivació humana no és només econòmica.
• Negociació integradora (win-win): forma de negociar que busca acords en què ambdós parts guanyen, centrant-se en els interessos i no en les posicions.
• Lideratge: capacitat d’influir en un grup per a orientar-lo cap a un objectiu comú; no coincidix necessàriament amb el càrrec formal.

Per a aprofundir

Si esta unitat t’ha interessat, ací van alguns recursos per a anar més enllà. No cal dominar-los per a seguir el curs, però amplien la mirada:

• Inteligencia emocional, de Daniel Goleman (1995). Per què encaixa: és l’obra que va popularitzar el concepte central de la unitat; en tens prou amb el primer terç per a entendre per què gestionar les emocions és decisiu en qualsevol projecte amb persones.
• La inteligencia ejecutiva, de José Antonio Marina (2012). Per què encaixa: explica en castellà i amb exemples quotidians per què tindre bones idees no basta i com s’entrena la capacitat de portar-les a la pràctica.
• Obtenga el sí (Getting to Yes), de Roger Fisher i William Ury. Per què encaixa: el manual de referència sobre negociació integradora; els seus quatre principis es poden aplicar el mateix dia que es lligen, a classe o a casa.
• Mindset: la actitud del éxito, de Carol Dweck (2006). Per què encaixa: fonamenta la idea que les competències s’entrenen, clau per a desmuntar el mite de la persona emprenedora nata.
• L’informe GEM Espanya (Global Entrepreneurship Monitor), edició 2024-2025, disponible en obert. Per què encaixa: oferix dades reals sobre qui emprén a Espanya, amb quines motivacions i pors, ideal per a discutir a classe el perfil emprenedor amb xifres i no amb tòpics.

Preguntes per a reflexionar

Estes preguntes no tenen una resposta única. Servixen per a discutir a classe o per a pensar en tancar la unitat:

1. Si emprendre és un conjunt de competències que s’entrenen i no un do, quina competència del perfil emprenedor creus que tens més desenvolupada i quina t’agradaria entrenar este curs? Per què?
2. La majoria de vosaltres no fundareu una empresa, però quasi tots treballareu per a alguna organització. En quines situacions de la teua vida actual (classe, equip, família, associació) ja estàs intraemprenent, encara que no ho digueres així?
3. Els experiments de Hawthorne van mostrar que el reconeixement motiva tant com el diner. Pensa en una activitat que faces amb ganes sense cobrar-la: què et motiva exactament a fer-la bé?
4. La negociació de Harvard proposa separar les persones del problema. Recorda un desacord recent que acabara malament: es va barrejar el problema amb el personal? Com hauria canviat la conversa centrant-se en els interessos de cada part?