El perfil de la persona emprendedora

Tiempo estimado de lectura: ~25 min · Saberes LOMLOE: B.1, B.3 · Pre-requisitos: haber visto el bloque de Economía (Unidades 1-4); ayuda recordar la idea de coste de oportunidad.

Al acabar esta unidad sabrás:

• Describir el perfil de la persona emprendedora en términos de competencias, cualidades y hábitos, y por qué se entrenan.
• Diferenciar emprender de intraemprender y reconocer la actitud emprendedora dentro de cualquier organización.
• Explicar qué aportan la inteligencia emocional y la inteligencia ejecutiva al perfil emprendedor.
• Identificar los tipos de competencias sociales y aplicarlos a situaciones reales de relación.
• Entender las claves de la comunicación, la motivación, la negociación y el liderazgo en la gestión de grupos.

Hasta ahora hemos hablado de la economía como forma de pensar: la escasez, las decisiones, la ética, el dinero. A partir de esta unidad cambiamos de protagonista. Ya no miramos los grandes agregados ni los mercados, sino a una persona concreta que decide poner en marcha un proyecto —una empresa, una asociación, una causa social— y arrastra a otras consigo. La pregunta de fondo del bloque de emprendimiento es muy distinta de las anteriores: no qué hace la economía, sino quién y cómo hace que las cosas pasen.

Conviene empezar despejando un malentendido muy extendido. Solemos imaginar a la persona emprendedora como una figura excepcional —audaz, carismática, casi heroica— que nace ya con un don. Esa imagen vende películas, pero describe muy mal la realidad. Emprender no es un rasgo de carácter con el que se viene al mundo, sino un conjunto de competencias, hábitos y formas de relacionarse que se aprenden y se entrenan, igual que se entrena la lectura o el deporte. Esta unidad trata exactamente de eso: de qué está hecho ese perfil y de cómo cualquiera puede desarrollarlo, incluso quien no piense nunca montar una empresa.

Importa también acotar de qué vamos a hablar y de qué no. Aquí nos centramos en la persona: sus capacidades personales, su forma de gestionar las emociones y de relacionarse con los demás. No vamos a estudiar cómo se organiza el departamento de recursos humanos de una empresa, ni cómo se redacta un plan de empresa: eso pertenece a otra materia. Lo nuestro es el lado humano y personal de quien emprende, esté donde esté.

Quién es la persona emprendedora

Empecemos por una definición prudente. Una persona emprendedora es la que detecta una oportunidad o una necesidad y decide actuar para responder a ella, organizando recursos y asumiendo el riesgo de que la cosa no salga. Esa definición tiene una virtud: no exige montar una empresa. Se puede emprender creando un negocio, pero también impulsando un proyecto social, una iniciativa en el barrio, una asociación cultural o un cambio dentro del lugar donde se trabaja. Lo común a todos los casos es la iniciativa: pasar de la queja o el deseo a la acción.

Competencias, cualidades y hábitos

Conviene distinguir tres planos que a menudo se mezclan. Las cualidades son rasgos relativamente estables (la curiosidad, la tolerancia a la incertidumbre); las competencias son capacidades que se demuestran haciendo (saber comunicar, saber organizar un equipo); y los hábitos son comportamientos repetidos que sostienen lo anterior (revisar lo que sale mal, escuchar a los clientes). La buena noticia es que las tres se pueden cultivar: las cualidades se moldean, las competencias se aprenden y los hábitos se construyen con repetición.

Sin pretender una lista cerrada, hay rasgos que aparecen una y otra vez en los estudios sobre el perfil emprendedor. Conviene conocerlos no como una checklist para clasificar a las personas, sino como un mapa de aquello que se puede cultivar.

Esa última pareja —autonomía y cooperación— resume bien una tensión característica del perfil. La imagen popular del emprendedor lobo solitario es engañosa: hace falta autonomía para arrancar, pero quien no sabe rodearse de gente y trabajar con ella rara vez llega lejos. Por eso buena parte de esta unidad acaba hablando de relaciones con los demás. Y rodearse bien no es buscar clones de uno mismo, sino personas que aporten lo que a uno le falta: los equipos que funcionan combinan roles complementarios.

El mito de la persona emprendedora nata

La idea de que emprender es cosa de unos pocos elegidos tiene consecuencias prácticas malas: desanima a quien no se reconoce en el estereotipo del genio audaz. La investigación apunta en otra dirección. Buena parte de las competencias emprendedoras son aprendidas, y muchas personas que hoy lideran proyectos no encajaban de jóvenes en el cliché. Por eso la propia LOMLOE incluye la competencia emprendedora como una de las que debe desarrollar todo el alumnado, emprenda o no después: porque saber tomar la iniciativa, gestionar el error o trabajar con otros sirve en cualquier trayectoria vital.

Los hábitos que sostienen el perfil

Si las competencias se entrenan, conviene preguntarse con qué. La respuesta son los hábitos: comportamientos pequeños y repetidos que, sumados en el tiempo, construyen el perfil. Hay tres especialmente característicos de quien emprende. El primero es la observación activa del entorno: estar atento a lo que falta, a lo que molesta a la gente, a lo que podría hacerse mejor; las oportunidades no se aparecen, se buscan. El segundo es la gestión del error sin dramatismo: revisar lo que sale mal para aprender en lugar de para castigarse, algo que veremos en profundidad en la Unidad 6. El tercero es la escucha del cliente y del entorno: contrastar las propias ideas con la realidad antes de enamorarse de ellas. Ninguno de estos hábitos exige talento; exige repetición y atención, que es justo lo que se puede entrenar a cualquier edad.

Conviene subrayar una idea que el estereotipo del emprendedor solitario suele ocultar. Casi ningún proyecto se sostiene sobre una sola persona: detrás de cada historia de éxito hay socios, colaboradores, mentores y equipos sin los cuales nada habría salido adelante. Por eso, dentro del perfil emprendedor, las capacidades relacionales —comunicar, motivar, cooperar— pesan tanto como las individuales, y a ellas dedicaremos la segunda mitad de la unidad.

Emprender e intraemprender

No hace falta fundar una empresa para tener actitud emprendedora. Una de las distinciones más útiles de esta unidad es la que separa a la persona emprendedora de la persona intraemprendedora.

Dos formas de la misma actitud

La persona emprendedora crea algo nuevo desde fuera: monta su proyecto, asume el riesgo económico, responde con su propio patrimonio o tiempo. La persona intraemprendedora despliega esa misma iniciativa dentro de una organización ajena: propone mejoras, lidera proyectos internos, detecta oportunidades para su empresa o institución y las impulsa, aunque no sea la dueña. El intraemprendedor no arriesga su dinero, pero sí su esfuerzo, su reputación y, a veces, su comodidad: es más fácil quedarse callado que proponer un cambio.

Esta idea es importante por una razón práctica: la inmensa mayoría del alumnado no va a fundar una empresa, pero casi todo el mundo trabajará alguna vez para una organización. Y en cualquier organización —una empresa, un hospital, un colegio, un ayuntamiento— se valora cada vez más a quien aporta iniciativa en lugar de limitarse a cumplir. La actitud emprendedora, vista así, no es una salida profesional minoritaria, sino una forma de estar en casi cualquier trabajo.

Inteligencia emocional e inteligencia ejecutiva

Durante mucho tiempo se midió la inteligencia con un solo número, el cociente intelectual, pensado para predecir el éxito académico. Pero pronto se vio que ese número explicaba mal por qué unas personas logran sus proyectos y otras no. Hay personas brillantes sobre el papel que naufragan en cuanto tienen que tratar con otros o llevar una idea a término, y personas de expediente discreto que sacan adelante proyectos notables. Algo importante quedaba fuera de aquella medida.

La psicología del último medio siglo ha respondido ensanchando el concepto de inteligencia. Howard Gardner propuso la idea de inteligencias múltiples (lingüística, lógica, espacial, interpersonal, intrapersonal, etcétera), discutida pero influyente, que rompió con la idea de una única capacidad medible. Para entender el perfil emprendedor nos interesan especialmente dos miradas que esa ampliación hizo posibles: la inteligencia emocional y la inteligencia ejecutiva.

La inteligencia emocional

El concepto se popularizó con el psicólogo Daniel Goleman y su libro Inteligencia emocional (1995), aunque sus raíces están en trabajos previos de Salovey y Mayer. La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer, entender y gestionar las emociones propias y las de los demás. No consiste en reprimir lo que se siente, sino en no dejarse arrastrar por ello y, a la vez, en saber leer lo que sienten los otros para relacionarse mejor.

Goleman la organiza en cinco componentes que conviene conocer:

Para quien emprende, la inteligencia emocional no es un adorno. Emprender es, en gran parte, gestionar el miedo, encajar rechazos, sostener al equipo en los días malos y leer a clientes y socios. Un proyecto rara vez fracasa por falta de talento técnico; fracasa con frecuencia por relaciones que se rompen, por decisiones tomadas en caliente o por no saber motivar a quienes deben sacarlo adelante.

De los cinco componentes, dos son especialmente decisivos en los momentos difíciles. La autorregulación evita el error clásico de responder en caliente: una respuesta airada a un cliente, un correo enviado con enfado, una decisión tomada bajo el primer impulso. Y la empatía permite captar lo que de verdad necesita la otra persona —un socio que duda, un colaborador agotado, un cliente insatisfecho— antes de que el problema se haga grande. Ninguna de las dos es un rasgo fijo: se entrenan, y la primera herramienta para ello es simplemente reconocer la propia emoción a tiempo, esa autoconciencia que abre la lista.

La inteligencia ejecutiva

La inteligencia emocional explica cómo nos relacionamos con lo que sentimos; la inteligencia ejecutiva explica cómo convertimos las intenciones en acciones. El término lo desarrolló en España el filósofo y pedagogo José Antonio Marina (La inteligencia ejecutiva, 2012). Se refiere al conjunto de funciones que dirigen nuestra conducta hacia una meta: marcarse objetivos, planificar, iniciar la acción, mantener el esfuerzo, inhibir lo que distrae y rectificar cuando algo no funciona.

La distinción tiene una consecuencia muy concreta para el alumnado. Mucha gente tiene ideas brillantes y nunca las pone en marcha; no les falta talento ni emoción, les falla la inteligencia ejecutiva: empezar, sostener el esfuerzo, no abandonar al primer obstáculo. La buena noticia, de nuevo, es que estas funciones se entrenan con hábitos sencillos —dividir un objetivo grande en pasos pequeños, ponerse plazos, eliminar distracciones— mucho más que con fuerza de voluntad heroica.

Las competencias sociales

Llegamos al núcleo del segundo saber de la unidad. Casi ningún proyecto se saca adelante en solitario: emprender es, sobre todo, relacionarse con otras personas —socios, clientes, proveedores, colaboradores, instituciones—. Por eso las competencias sociales son tan decisivas en el perfil emprendedor. De hecho, muchos estudios sobre por qué fracasan los proyectos apuntan a problemas de relación —socios que rompen, equipos que se desmoronan, clientes que se pierden por mal trato— más que a fallos de producto o de cálculo. La buena noticia, coherente con todo lo visto hasta aquí, es que estas habilidades también se entrenan, quizá más fácilmente que ninguna otra, porque se practican cada día con la gente que tenemos alrededor.

Qué son y qué tipos hay

Las competencias sociales son el conjunto de habilidades que nos permiten relacionarnos de forma eficaz y satisfactoria con los demás. No son un rasgo único, sino una familia de capacidades que se pueden agrupar y, sobre todo, entrenar.

La asertividad merece una nota aparte porque suele entenderse mal. Una persona asertiva no es la que más habla ni la que siempre se sale con la suya: es la que dice lo que piensa con respeto, escucha lo que le responden y negocia. En un proyecto, la asertividad evita los dos extremos que más daño hacen: el colaborador que calla sus dudas hasta que estallan y el que impone su criterio y quema al equipo.

Junto a estas cuatro familias, hay una competencia social cada vez más valorada en cualquier proyecto: la capacidad de construir y mantener una red de relaciones (lo que en el mundo profesional se llama networking). No se trata de coleccionar contactos, sino de cultivar relaciones de confianza a lo largo del tiempo: el socio que aparece años después, el cliente que recomienda, el mentor que abre una puerta. Buena parte de las oportunidades que aprovecha quien emprende no llegan por casualidad, sino a través de personas con las que se ha mantenido una relación honesta. Por eso la red de relaciones se considera, con razón, una forma de capital tan real como el dinero o las máquinas.

Aplicarlas, no solo conocerlas

Las competencias sociales no se aprenden de memoria: se entrenan practicando. Por eso buena parte del trabajo de esta unidad en el aula será simular situaciones reales —una negociación, una presentación, un conflicto en un equipo— y observar qué funciona. Saber qué es la empatía no sirve de nada si en la práctica interrumpimos a todo el mundo; el objetivo es trasladar el concepto a la conducta.

Una manera sencilla de empezar a entrenarlas es fijarse en la comunicación no verbal, que transmite tanto o más que las palabras. La postura, la mirada, el tono de voz o la distancia con la otra persona comunican constantemente, a menudo sin que nos demos cuenta. Quien quiere mejorar sus competencias sociales suele obtener resultados rápidos prestando atención a estos detalles: mirar a quien habla, no cruzar los brazos en una conversación tensa, ajustar el tono. Son cambios pequeños, observables y, de nuevo, entrenables.

Gestionar el conflicto sin destruir la relación

De todas las competencias sociales, la gestión de conflictos es la que más distingue a quien sabe trabajar con personas. El conflicto en sí no es malo —donde hay varias personas con ideas propias, siempre lo habrá—; lo que marca la diferencia es cómo se afronta. Frente a un desacuerdo, las personas tienden a reaccionar de formas muy distintas: evitando el problema (que rara vez desaparece solo), imponiéndose por la fuerza (que gana la batalla y pierde la relación), cediendo siempre (que evita el roce pero acumula resentimiento) o buscando una salida en la que ambas partes ganen algo. Esta última es la que la negociación inteligente persigue, y de ella hablaremos enseguida. Para quien emprende, saber transformar un choque en una conversación productiva no es un lujo: es lo que mantiene unidos a los equipos cuando vienen mal dadas.

Gestión de grupos y relaciones humanas

El último gran bloque de la unidad mira hacia fuera: cómo se coordina a un grupo de personas para que rinda y, además, esté a gusto. Las dos cosas a la vez, porque un equipo desmotivado rinde poco aunque esté bien organizado. Aquí entra una corriente clásica del estudio del trabajo, la teoría de las relaciones humanas, que cambió la forma de entender qué mueve a las personas.

Del ‘hombre máquina’ a las relaciones humanas

A principios del siglo XX dominaba una visión muy mecánica del trabajador, heredada de la organización científica del trabajo: se suponía que las personas rendían más solo si se les pagaba más y se optimizaban sus movimientos. Los célebres experimentos de Hawthorne, realizados entre 1924 y 1932 en una fábrica de la Western Electric cerca de Chicago y analizados por el psicólogo Elton Mayo, dieron un vuelco a esa idea. Al estudiar cómo afectaba la iluminación a la productividad, los investigadores descubrieron algo inesperado: la producción aumentaba casi siempre, subiera o bajara la luz, simplemente porque los trabajadores se sentían observados, escuchados y parte de algo. La conclusión fue revolucionaria: la motivación no es solo económica; el reconocimiento, la pertenencia al grupo y el clima de las relaciones pesan tanto o más que el salario.

La teoría de las relaciones humanas se concreta, para quien dirige cualquier grupo, en cuatro grandes habilidades que repasamos a continuación: comunicación, motivación, negociación y liderazgo. Las desarrollamos aquí en clave de relaciones humanas del emprendedor; para el tratamiento completo como función de recursos humanos —reclutamiento, evaluación del desempeño, política retributiva—, véase EDMN 2BACH (Unidad 8).

Comunicación

Comunicar no es solo emitir mensajes: es lograr que el otro entienda lo que queremos decir y, sobre todo, sentirse entendido. En un grupo, la mayoría de los conflictos nacen de fallos de comunicación: instrucciones ambiguas, suposiciones no dichas, falta de escucha. La habilidad más infravalorada aquí es la escucha activa: prestar atención de verdad, preguntar para confirmar que se ha entendido, no preparar la respuesta mientras el otro habla todavía. Quien dirige un grupo dedica mucho más tiempo del que parece a comprobar que el mensaje ha llegado tal como pretendía: una instrucción que el emisor da por obvia rara vez se entiende igual por todos los receptores. Cuidar la comunicación dentro de un equipo no es perder el tiempo, es evitar la mayoría de los problemas antes de que aparezcan.

Motivación

Motivar a un grupo es lograr que sus miembros quieran hacer las cosas, no solo que tengan que hacerlas. Tras los experimentos de Hawthorne, la psicología desarrolló numerosas teorías sobre qué nos mueve. La pirámide de Maslow ordena las necesidades humanas desde las básicas (fisiológicas, de seguridad) hasta las superiores (pertenencia, reconocimiento y autorrealización), con la idea de que, cubiertas las primeras, las personas buscan satisfacer las siguientes. La teoría de Frederick Herzberg afina esa intuición distinguiendo dos clases de factores: los factores de higiene (el salario, las condiciones de trabajo, la seguridad), cuya ausencia produce insatisfacción pero cuya presencia no motiva especialmente; y los factores motivadores (el reconocimiento, la responsabilidad, el sentido de la tarea, las oportunidades de crecimiento), que son los que de verdad impulsan a dar más.

La idea práctica para quien emprende es clara: el dinero importa, pero no basta. Un salario justo evita el malestar, pero no consigue, por sí solo, que alguien se entregue a un proyecto. Las personas dan lo mejor de sí cuando encuentran sentido en lo que hacen, reconocimiento por hacerlo bien y margen para crecer. Esto enlaza con otra distinción útil: la motivación extrínseca (la que viene de premios o castigos externos) suele ser eficaz a corto plazo pero se agota; la motivación intrínseca (la que nace del interés y el disfrute por la tarea misma) es más duradera y más difícil de comprar. Quien lidera un grupo y solo sabe motivar con dinero tiene un repertorio muy limitado.

Negociación

Negociar es buscar un acuerdo entre partes con intereses que en parte coinciden y en parte chocan. Una persona emprendedora negocia constantemente: con socios, proveedores, clientes, bancos, su propio equipo. El error más común es plantear toda negociación como una guerra en la que uno gana lo que el otro pierde. La negociación inteligente busca, cuando es posible, acuerdos en los que ambas partes ganan (lo que se conoce como negociación integrativa o win-win), separando a las personas del problema y centrándose en los intereses reales, no en las posiciones de partida.

Liderazgo

El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para orientarlo hacia un objetivo común. Conviene no confundirlo con el mando formal: se puede tener un cargo sin ser líder, y se puede liderar sin cargo alguno. Quien lidera de verdad no lo hace porque figure en un organigrama, sino porque los demás reconocen su criterio y deciden seguirle.

Tradicionalmente se distinguen varios estilos de liderazgo, sin que ninguno sea siempre el mejor:

El estilo adecuado depende de la situación, la madurez del equipo y la urgencia: un buen líder sabe cambiar de registro según el momento. En todo caso, el liderazgo que la teoría de las relaciones humanas pone en valor no es el del jefe que se impone, sino el de quien sabe escuchar, motivar y dar sentido al trabajo de los demás. El liderazgo aplicado a la empresa en funcionamiento —incluyendo el liderazgo situacional y el liderazgo de servicio— se desarrolla en la Unidad 8 de esta misma materia.

Con esto cerramos el retrato de la persona emprendedora: un perfil hecho de competencias individuales —iniciativa, tolerancia a la incertidumbre, inteligencia emocional y ejecutiva— y de competencias relacionales —comunicación, asertividad, negociación, liderazgo—, todas ellas entrenables. En las próximas unidades pondremos ese perfil en movimiento: veremos de dónde salen las ideas y cómo se gestiona el miedo al error (Unidad 6) y cómo una idea se convierte en un proyecto con misión y visión (Unidad 7). Pero conviene no olvidar la conclusión de fondo de esta unidad: emprender no es cuestión de tener una personalidad especial, sino de desarrollar, paso a paso, un conjunto de capacidades al alcance de cualquiera que decida entrenarlas.

Glosario

• Persona emprendedora: la que detecta una oportunidad o necesidad y decide actuar sobre ella, organizando recursos y asumiendo riesgo, dentro o fuera de una empresa.
• Intraemprendimiento: ejercicio de la actitud emprendedora dentro de una organización ajena, impulsando proyectos y mejoras sin fundar nada nuevo.
• Competencia emprendedora: capacidad de tomar la iniciativa, generar ideas y llevarlas a la práctica gestionando el riesgo; LOMLOE la incluye como competencia clave para todo el alumnado.
• Proactividad: disposición a anticiparse y actuar sin esperar a que las circunstancias obliguen a hacerlo.
• Resiliencia: capacidad de recuperarse de los fracasos y las dificultades y de seguir adelante aprendiendo de ellos.
• Inteligencia emocional: capacidad de reconocer, entender y gestionar las emociones propias y ajenas (Goleman); incluye autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.
• Inteligencia ejecutiva: conjunto de funciones que dirigen la conducta hacia una meta —planificar, iniciar, persistir, inhibir distracciones, corregir— (Marina).
• Competencias sociales: habilidades para relacionarse de forma eficaz con los demás: comunicación, asertividad, empatía, cooperación y gestión de conflictos.
• Asertividad: capacidad de expresar las propias ideas y derechos con respeto, sin pasividad ni agresividad.
• Teoría de las relaciones humanas: corriente iniciada por Elton Mayo a partir de los experimentos de Hawthorne que mostró que la motivación humana no es solo económica.
• Negociación integrativa (win-win): forma de negociar que busca acuerdos en los que ambas partes ganan, centrándose en los intereses y no en las posiciones.
• Liderazgo: capacidad de influir en un grupo para orientarlo hacia un objetivo común; no coincide necesariamente con el cargo formal.

Para profundizar

Si esta unidad te ha interesado, aquí van algunos recursos para ir más allá. No hace falta dominarlos para seguir el curso, pero amplían la mirada:

• Inteligencia emocional, de Daniel Goleman (1995). Por qué encaja: es la obra que popularizó el concepto central de la unidad; basta con el primer tercio para entender por qué gestionar las emociones es decisivo en cualquier proyecto con personas.
• La inteligencia ejecutiva, de José Antonio Marina (2012). Por qué encaja: explica en castellano y con ejemplos cotidianos por qué tener buenas ideas no basta y cómo se entrena la capacidad de llevarlas a la práctica.
• Obtenga el sí (Getting to Yes), de Roger Fisher y William Ury. Por qué encaja: el manual de referencia sobre negociación integrativa; sus cuatro principios se pueden aplicar el mismo día que se leen, en clase o en casa.
• Mindset: la actitud del éxito, de Carol Dweck (2006). Por qué encaja: fundamenta la idea de que las competencias se entrenan, clave para desmontar el mito de la persona emprendedora nata.
• El informe GEM España (Global Entrepreneurship Monitor), edición 2024-2025, disponible en abierto. Por qué encaja: ofrece datos reales sobre quién emprende en España, con qué motivaciones y miedos, ideal para discutir en clase el perfil emprendedor con cifras y no con tópicos.

Preguntas para reflexionar

Estas preguntas no tienen una respuesta única. Sirven para discutir en clase o para pensar al cerrar la unidad:

1. Si emprender es un conjunto de competencias que se entrenan y no un don, ¿qué competencia del perfil emprendedor crees que tienes más desarrollada y cuál te gustaría entrenar este curso? ¿Por qué?
2. La mayoría de vosotros no fundaréis una empresa, pero casi todos trabajaréis para alguna organización. ¿En qué situaciones de tu vida actual (clase, equipo, familia, asociación) estás ya intraemprendiendo, aunque no lo llamaras así?
3. Los experimentos de Hawthorne mostraron que el reconocimiento motiva tanto como el dinero. Piensa en una actividad que hagas con ganas sin cobrar por ella: ¿qué te motiva exactamente a hacerla bien?
4. La negociación de Harvard propone separar a las personas del problema. Recuerda un desacuerdo reciente que acabara mal: ¿se mezcló el problema con lo personal? ¿Cómo habría cambiado la conversación centrándose en los intereses de cada parte?