Estratègia, competitivitat i models de negoci
Dues cadenes, el mateix client, estructures oposades
El 2025 Mercadona va facturar 41.858 M€ amb 1.672 supermercats de barri, 8.000 referències dominades per marca pròpia, preus estables i publicitat quasi nul·la. Carrefour Espanya va facturar 11.903 M€ (IVA inclòs) amb uns 1.600 establiments de diversos formats, fins a 60.000 referències, promocions setmanals i comunicació massiva.
Les dues venen alimentació al mateix país i competixen per la mateixa butxaca. Quina estratègia guanya?
El mercat i els clients
Mercat
Conjunt de persones o organitzacions amb una necessitat, amb capacitat de compra i amb disposició a comprar el que l'empresa oferix. Delimitar-lo bé —geogràfic, de producte, de client— és el punt de partida de tota estratègia.
Qui no coneix el seu client competix a cegues, i quasi sempre per preu.
No tots els clients són iguals
Segmentar és dividir el mercat en grups amb necessitats semblants per a adreçar-se a cadascun com toca. Els criteris habituals: demogràfics, geogràfics, de comportament i d'estil de vida.
Triar a quin segment servixes millor és una decisió estratègica de fons.
Del monòleg al diàleg mesurat
| Tret | Màrqueting tradicional | Màrqueting digital |
|---|---|---|
| Abast | Un missatge igual per a tots | Un missatge distint per perfil |
| Mesurament | Difícil saber què va funcionar | Visites, clics i compres comptades |
| Relació | En una sola direcció | El client respon i opina en públic |
| Dades | A penes es recollien | Cada clic i cada busca es registren |
Dóna poder a l'empresa i també al client. D'ací els debats sobre privacitat que reprén la Unitat 10.
Els nous models de negoci
Model de negoci
Forma en què una empresa crea valor per als seus clients i el captura per a si. Respon a tres preguntes: què oferix i a qui, com li ho entrega i com guanya diners amb això.
Dues empreses poden vendre el mateix amb models distints, i això decidix quina triomfa.
Els models més estesos
Spotify va tancar el 2025 amb esta mida
Front a 263 milions al tancament del 2024, a més de centenars de milions a la capa gratuïta. No va canviar la música: va canviar com es paga, del disc en propietat a l'accés per quota. Font: informes de Spotify a la SEC.
Airbnb no posseïx ni un sol immoble
Connecta amfitrions amb hostes i cobra comissió per reserva. Com més amfitrions hi ha, més opcions té el viatger; com més viatgers, més interessa oferir espai. Eixe cercle explica el seu creixement.
Es pot dominar un sector sense posseir el seu actiu principal. El model industrial clàssic no ho contemplava.
Estratègia i avantatge competitiu
Dos tipus d'avantatge competitiu
- Produir i vendre més barat mantenint marge.
- Funciona amb clients molt sensibles al preu.
- Exigix grans volums i processos optimitzats.
- Oferir alguna cosa percebuda com a única, i cobrar-la.
- Qualitat, disseny, marca, servici, experiència.
- Funciona si l'oferta és difícil d'imitar.
Avantatge competitiu
Allò que permet a una empresa superar de forma sostinguda els seus competidors. La tercera estratègia genèrica és l'enfocament, que consistix a concentrar-se en un nínxol i servir-lo millor que ningú, per costos o per diferenciació.
Si tots poden copiar-lo de seguida, deixa de ser avantatge.
Rivalitat al centre, condicionada per clients, proveïdors, nous entrants i substitutius.
Una cadena vol ser alhora la més barata del país i la més exclusiva. Què li passarà probablement?
- AGuanyarà els dos segments alhora.
- BNo serà ben percebuda en cap de les dues coses.
- CBaixarà costos automàticament.
- DEs convertirà en líder per diferenciació.
Solució: B. Una estratègia clara obliga a triar i a renunciar. Voler servir bé segments amb expectatives oposades sol acabar en una proposta confusa que no convenç cap dels dos.
Transformació digital i innovació
Transformació digital
Incorporar les tecnologies digitals a totes les àrees, canviant com es treballa i com s'aporta valor. Vendre en línia, automatitzar tasques, usar les dades per a decidir, comunicar-se d'una altra manera amb clients i proveïdors.
Qui la ignora es queda arrere front a competidors nadius digitals.
Innovació incremental i disruptiva
- Xicotetes millores contínues sobre el que ja es fa.
- És com innova la majoria de les empreses.
- Risc baix, efecte acumulatiu.
- Trenca les regles del sector.
- Pot desplaçar els líders establits.
- Menys freqüent, però transforma mercats sencers.
Va inventar la càmera digital i la va guardar en un calaix
El 1975 l'enginyer Steven Sasson va construir la primera càmera digital dins de Kodak. L'empresa va témer canibalitzar el seu rendibilíssim negoci de carrets i no hi va apostar. Es va declarar en fallida el 2012.
No va fracassar per falta de tecnologia, la tenia abans que ningú, sinó per protegir el negoci d'ahir.
Sostenibilitat, RSC i stakeholders
Responsabilitat social corporativa
Compromís voluntari d'anar més enllà de l'obligació legal per a contribuir al benestar social i ambiental. No és filantropia: reputació, confiança i capacitat d'atraure talent en depenen. Quan és només reclam, se'n diu greenwashing.
Stakeholders o grups d'interés
Tots els grups afectats per l'activitat de l'empresa o que la poden afectar: accionistes, treballadors, clients, proveïdors, comunitat, administracions i medi ambient. Una estratègia sostenible els té en compte tots.
És la base conceptual de la sostenibilitat empresarial i connecta amb els ODS.
Accionista o grups d'interés?
| Postura | Tesi |
|---|---|
| Friedman, 1970 | La seua única responsabilitat és augmentar el benefici legalment |
| Business Roundtable, 2019 | Ha de servir treballadors, clients, comunitat i planeta |
El ROE continua sent l'indicador més vigilat, però els criteris ESG ja condicionen milers de milions d'inversió.
DAFO empresarial
Debilitats i Fortaleses són internes i ixen de l'anàlisi interna: recursos, marca, costos, equip front a la competència. Amenaces i Oportunitats són externes i ixen de l'anàlisi externa: mercat, tecnologia, regulació, tendències.
La mateixa lògica del DAFO personal de la Unitat 6, aplicada a una organització.
Davall de la matriu, els creuaments estratègics. Combinar cada casella amb una altra convertix el diagnòstic en propostes d'acció.
Un DAFO empresarial amb fets, no impressions
Tria una empresa de la qual pugues trobar dades públiques i construïx el seu DAFO. Cada casella s'ha de recolzar en una dada del cas.
- Anàlisi interna. Recursos, productes, marca, costos i equip, sempre comparats amb la competència.
- Anàlisi externa. Mercat, clients, competidors, tecnologia i regulació.
- «Marca reconeguda» val si hi ha evidència; «bona empresa» no diu res.
- Creua les caselles i proposa dues estratègies, una ofensiva i una defensiva.
- L'error clàssic és confondre l'intern amb l'extern. Si depén de l'empresa, és intern.
On porta esta unitat
- La Unitat 8 va mirar l'empresa per dins; esta l'ha situada al seu mercat i a la societat.
- Unitat 10: com la tecnologia està redefinint el treball i l'empresa que ve.
- Sostenibilitat i stakeholders connecten directament amb els ODS de la Unitat 3.
- De l'autoconeixement personal a l'anàlisi de qualsevol empresa: el mateix DAFO.
Fins ací la teoria
Continua al llibre de la unitat.