Estratègia, competitivitat i models de negoci

Temps estimat de lectura: ~28 min · Sabers LOMLOE: C.2, C.5, C.6 · Prerequisits: Unitat 8 (l’empresa i la seua activitat).

En acabar esta unitat sabràs:

• Explicar què és un mercat, per què es segmenta els clients i en què consistix el màrqueting digital.
• Reconéixer i comparar els principals models de negoci actuals amb casos reals.
• Entendre l’estratègia empresarial com la decisió de com competir i construir un avantatge competitiu.
• Valorar la transformació digital i la innovació com a respostes de l’empresa al canvi.
• Analitzar la sostenibilitat empresarial mitjançant la RSC i la teoria dels stakeholders.

• Aplicar una anàlisi interna i externa i un DAFO empresarial a un cas concret.

En la Unitat 8 vam veure l’empresa per dins: què és, com s’organitza, quina cultura la sosté. Esta unitat canvia la mirada i la posa fora: com es relaciona l’empresa amb el mercat en què competix i amb la societat en què opera? Dos empreses del mateix sector, amb productes pareguts, poden tindre trajectòries oposades. La raó quasi mai és el producte en si, sinó un conjunt de decisions que anomenem estratègia: a qui decidixen servir, com decidixen competir i, en els últims anys, com decidixen guanyar diners.

Eixa última pregunta —com guanya diners una empresa— ha deixat de tindre una resposta òbvia. Durant dècades, quasi totes les empreses venien un producte a un preu i ahí acabava la història. Hui conviuen formes molt distintes de captar valor: pagar una quota mensual, usar una cosa gratis a canvi de dades o publicitat, connectar qui oferix amb qui busca. A eixes formes les anomenem models de negoci, i entendre-les com a fenomen —no com una plantilla que s’ompli— és un dels eixos d’esta unitat.

El RD 243/2022 situa estos continguts en els sabers C.2 (mercat, clients, màrqueting digital i nous models de negoci), C.5 (estratègia i gestió de l’empresa, transformació digital, innovació i sostenibilitat) i C.6 (anàlisi de casos amb anàlisi interna i externa i DAFO empresarial). El fil conductor, fidel al caràcter de la matèria, serà l’estudi de casos reals.

El mercat i els clients

Cap estratègia comença pel producte. Comença per entendre a qui es dirigix i on competix. Un mercat és el conjunt de persones o organitzacions que tenen una necessitat, capacitat de compra i disposició a comprar un determinat producte o servici. L’empresa no s’enfronta a «el públic» en abstracte, sinó a un mercat concret amb uns límits, uns competidors i uns clients amb característiques distintes.

Conéixer el client abans de competir

El primer treball estratègic de qualsevol empresa és conéixer el seu client: què necessita, com decidix, què valora i què està disposat a pagar. Una empresa que no coneix el seu client competix a cegues, normalment per preu, que és la manera més dura de competir. Conéixer el client permet oferir alguna cosa que de veritat resolga el seu problema, i per tant diferenciar-se.

La segmentació: no tots els clients són iguals

Dins d’un mercat, els clients no són un bloc homogeni. Segmentar consistix a dividir el mercat en grups de clients amb característiques i necessitats paregudes, per a dirigir-se a cada grup de la manera més adequada. Els criteris habituals són demogràfics (edat, sexe, renda), geogràfics (on viuen), per comportament (com i quant compren) i per estil de vida. Una empresa rarament pot ser la millor per a tothom; triar a quin segment servix millor —el públic objectiu o target— és una decisió estratègica de fons.

El màrqueting digital

Tradicionalment, el màrqueting era sobretot comunicació en una direcció: l’empresa llançava un missatge —un anunci en televisió, una tanca, una falca de ràdio— i esperava que arribara a un públic ampli i indiferenciat. El màrqueting digital no és simplement traslladar eixos anuncis a internet: canvia la lògica. Permet dirigir-se a segments molt concrets, mesurar amb precisió què funciona i establir una relació de doble sentit amb el client.

Què canvia amb el digital

Tres trets distingixen el màrqueting digital del tradicional. Primer, la segmentació fina: es pot mostrar un missatge distint a cada perfil de client, en compte d’un de sol per a tots. Segon, la mesura: en digital se sap quantes persones van veure un anunci, quantes van fer clic i quantes van comprar, una cosa quasi impossible amb una tanca publicitària. Tercer, la interacció: el client respon, comenta, compartix i opina públicament, de manera que la comunicació deixa de ser un monòleg. Això dóna poder a l’empresa, però també al client, l’opinió del qual és ara visible per a tots.

Esta capacitat té una contrapartida important: el màrqueting digital funciona perquè les empreses arrepleguen dades sobre el comportament de les persones. Qui fa clic, què busca, què compra, quant de temps mira un vídeo. Eixes dades són hui un recurs valuosíssim, fins al punt que s’ha popularitzat la idea que «les dades són el nou petroli». D’ahí sorgixen també debats sobre privacitat i sobre qui controla eixa informació, que reprendrem en la Unitat 10.

Els nous models de negoci

Arribem al cor de la unitat. Un model de negoci descriu, en poques paraules, com una empresa crea valor per als seus clients i com el captura per a si mateixa (és a dir, com guanya diners). No és el mateix que el producte: dos empreses poden vendre exactament el mateix amb models de negoci distints, i precisament eixa diferència pot decidir quina triomfa.

El disseny detallat d’un model de negoci pas a pas —el Business Model Canvas com a ferramenta de treball, la proposta de valor, els segments de client i els fluxos d’ingressos— s’estudia en profunditat en EDMN 2BACH (Unitat 4). Ací ens interessa una altra cosa: reconéixer els models com un fenomen econòmic i analitzar-los en empreses reals.

Per què han canviat els models de negoci

Durant quasi tota la història industrial, el model dominant va ser simple: fabricar un producte i vendre’l per un preu únic. La revolució digital ha multiplicat les alternatives. Internet permet arribar a milions de clients amb cost quasi nul per cada client addicional, emmagatzemar i processar enormes quantitats de dades, i mantindre un contacte continuat amb l’usuari. Això ha fet viables formes de guanyar diners que abans eren impensables. Vegem les més esteses.

Model de subscripció

En compte de pagar una volta per un producte, el client paga una quota recurrent (mensual o anual) per un accés continuat a un servici. L’empresa canvia vendes puntuals per ingressos estables i previsibles, i el client canvia la propietat per l’accés. És el model de les plataformes de streaming, del programari en el núvol o de moltes publicacions.

Model freemium

El terme combina free (gratis) i premium (de pagament). L’empresa oferix una versió bàsica gratuïta per a atraure molts usuaris i cobra només a qui vol funcions avançades o eliminar la publicitat. Funciona perquè el cost de servir un usuari digital addicional és molt baix: l’empresa pot permetre’s que la majoria no pague mai, sempre que un xicotet percentatge sí que ho faça. És el cas de moltes aplicacions, jocs i ferramentes digitals.

Model de plataforma o marketplace

Ací l’empresa no ven un producte propi: connecta dos grups que es necessiten —per exemple, qui oferix allotjament i qui el busca, o qui ven un producte i qui el compra— i obté una comissió per facilitar la trobada. El seu valor està en la xarxa: com més usuaris hi ha en un costat, més atractiu resulta per a l’altre (el que es coneix com a efecte de xarxa). Per això les plataformes tendixen a créixer molt de pressa i, sovint, a concentrar-se en poques grans.

Altres models freqüents

Al costat dels anteriors conviuen molts altres. El model basat en publicitat oferix un servici gratuït i guanya diners venent l’atenció dels seus usuaris als anunciants (és el dels grans cercadors i xarxes socials). El model de baix cost (low cost) renuncia a extres per a oferir un preu mínim, com van fer algunes aerolínies. I el model de cua llarga (long tail) ven xicotetes quantitats de moltíssims productes distints, una cosa que només és rendible quan el magatzem és digital. L’important no és memoritzar la llista, sinó entendre que el model de negoci és una decisió estratègica, no una dada fixa del sector.

L’estratègia i l’avantatge competitiu

Decidir el model de negoci és part d’una decisió major: l’estratègia. L’estratègia d’una empresa és el conjunt de decisions de fons sobre com competirà per a assolir els seus objectius a llarg termini. No són les tasques del dia a dia, sinó la direcció general: en quins mercats estar, a quins clients servir, en què vol ser millor que els altres.

Què és un avantatge competitiu

L’objectiu últim de l’estratègia és aconseguir un avantatge competitiu: una característica que permet a l’empresa obtindre millors resultats que els seus rivals de manera sostinguda. L’economista Michael Porter, referència clàssica en este camp, distingix dos grans vies per a aconseguir-lo.

Una tercera opció és l’especialització o enfocament: en compte de dirigir-se a tot el mercat, l’empresa es concentra en un segment concret (un nínxol) i tracta de servir-lo millor que ningú, ja siga per costos o per diferenciació. L’important és que una estratègia clara obliga a triar i renunciar: voler ser alhora el més barat i el més exclusiu sol acabar en no ser ben percebut en cap de les dos coses.

Abans de decidir com competir, convé entendre què fa atractiu —o difícil— un sector. El mateix Porter va proposar per a això un esquema molt usat, les cinc forces competitives: la rivalitat entre les empreses del sector es veu pressionada per altres quatre forces (clients, proveïdors, nous entrants i productes substitutius). Com més intenses són eixes forces, més difícil resulta mantindre un avantatge. Per a l’anàlisi exhaustiva de les cinc forces aplicada a l’estratègia d’empresa, inclòs el PESTEL i l’anàlisi de l’entorn competitiu, vegeu EDMN 2BACH (Unitat 3).

Transformació digital i innovació

Cap estratègia és per a sempre. L’entorn canvia —la tecnologia, els gustos, els competidors— i l’empresa que no s’adapta perd el seu avantatge. Dos respostes a eixe canvi són centrals hui: la transformació digital i la innovació.

Transformació digital: més que tindre una web

La transformació digital és la incorporació de les tecnologies digitals a totes les àrees de l’empresa, canviant la manera en què treballa i en què aporta valor al client. No consistix només a tindre pàgina web o xarxes socials; implica repensar processos: vendre en línia, automatitzar tasques, usar les dades per a decidir millor, comunicar-se d’una altra manera amb clients i proveïdors. Les empreses que l’afronten bé guanyen eficiència i proximitat; les que la ignoren corren el risc de quedar-se arrere enfront de competidors nadius digitals.

Innovació: tipus i per què importa

Innovar és introduir alguna cosa nova que aporta valor: un producte, un procés, una manera d’organitzar-se o un model de negoci distint. La innovació no és només invenció tecnològica; moltes voltes consistix a fer d’una altra manera una cosa que ja existia. Es distingixen habitualment la innovació incremental —xicotetes millores contínues sobre el que ja es fa— i la innovació disruptiva o radical —un canvi que altera les regles del sector i desplaça les empreses establides—.

Sostenibilitat: RSC i stakeholders

L’estratègia d’una empresa ja no es jutja només pels seus resultats econòmics. Se li demana cada volta més que tinga en compte el seu impacte social i ambiental. Esta exigència s’articula al voltant de dos idees: la responsabilitat social corporativa i la teoria dels grups d’interés. El tractament complet de la RSC com a política empresarial —triple compte de resultats, ESG, Elkington— és propi d’EDMN 2BACH (Unitat 3); ací l’abordem com a dimensió estratègica de la competitivitat.

La responsabilitat social corporativa

La responsabilitat social corporativa (RSC) és el compromís voluntari de l’empresa d’anar més enllà de les seues obligacions legals per a contribuir al benestar social i a la cura del medi ambient. Inclou pràctiques com reduir la petjada ambiental, garantir condicions laborals dignes en tota la cadena de subministrament, ser transparent o donar suport a la comunitat. La RSC no és pura filantropia: ben entesa, forma part de l’estratègia, perquè la reputació, la confiança del client i la capacitat d’atraure talent depenen cada volta més d’ella.

Convé mirar-la amb esperit crític. Quan una empresa es presenta com a sostenible sense ser-ho realment, usant la sostenibilitat només com a reclam de màrqueting, es parla de greenwashing (rentat verd). Distingir la RSC real de la mera aparença és part de l’anàlisi crítica que demana esta matèria.

La teoria dels stakeholders

Durant molt de temps es va assumir que l’empresa només havia de retre comptes als seus propietaris o accionistes (shareholders): el seu únic deure seria maximitzar el benefici. Enfront d’eixa visió, la teoria dels stakeholders (grups d’interés), formulada per Edward Freeman, sosté que l’empresa afecta —i depén de— molts més grups: clients, treballadors, proveïdors, comunitat local, administracions públiques i el mateix medi ambient. Una estratègia sostenible és la que té en compte tots ells, no només els accionistes.

Anàlisi de casos: anàlisi interna, externa i DAFO empresarial

Tota esta unitat convergix en una competència pràctica: ser capaç d’analitzar una empresa real per a entendre la seua situació i les seues opcions estratègiques. Per a això es combinen dos mirades —cap a dins i cap a fora— que després es resumixen en una sola ferramenta.

Anàlisi interna i externa

L’anàlisi interna examina la mateixa empresa: els seus recursos, capacitats, productes, marca, costos, equip. Busca identificar en què és forta i en què és feble respecte als seus competidors. L’anàlisi externa examina l’entorn: el mercat, els clients, els competidors, la tecnologia, la regulació, les tendències socials. Busca identificar quines oportunitats oferix l’entorn i quines amenaces planteja. L’intern depén de l’empresa; l’extern, no.

El DAFO empresarial

Les dos mirades es resumixen en el DAFO empresarial, la mateixa ferramenta de quatre caselles que en la Unitat 6 vam aplicar a una persona, ara aplicada a una organització. Creua dos eixos: intern/extern i positiu/negatiu.

Prova-ho tu mateix: ompli les quatre caselles del DAFO amb les dades d’una empresa real i observa com s’articulen les estratègies encreuades.

↗ Herramienta interactiva disponible en la versión digital del libro (profedeeconomia.es).

La diferència amb el DAFO personal està en el contingut, no en l’estructura. Les fortaleses i debilitats ja no són trets de caràcter, sinó característiques de l’empresa enfront dels seus rivals: una marca coneguda o una bona tecnologia són fortaleses; uns costos alts o una dependència d’un sol client són debilitats. Les oportunitats i amenaces són fets de l’entorn: una nova tendència de consum és una oportunitat; l’entrada d’un competidor potent és una amenaça.

Quan l’empresa gestiona diversos productes o línies de negoci alhora, necessita decidir en quins invertir i quins retirar. La matriu BCG (Boston Consulting Group) és una ferramenta clàssica d’anàlisi de cartera de productes que creua la quota de mercat amb el creixement del sector per a classificar cada producte en quatre quadrants i orientar la decisió d’inversió.

Prova-ho tu mateix: situa els productes d’una empresa en la matriu i llig quina estratègia suggerix cada quadrant.

↗ Herramienta interactiva disponible en la versión digital del libro (profedeeconomia.es).

L’error més comú en fer un DAFO empresarial és confondre l’intern amb l’extern: anotar com a fortalesa una cosa que en realitat és una oportunitat del mercat, o com a debilitat una cosa que és una amenaça externa. La regla és la mateixa de sempre: si depén de l’empresa, és intern; si ve de fora, és extern.

Connexió amb la resta del curs

Esta unitat enllaça les dos mirades del bloc d’activitat empresarial. La Unitat 8 ens va mostrar l’empresa per dins; esta l’ha situada en el seu mercat i en la societat. La Unitat 10 tancarà el bloc projectant cap al futur: com la transformació digital, la tecnologia i les noves tendències estan redefinint el treball i l’empresa que ve. La sostenibilitat i els stakeholders que ací hem vist connecten directament amb els Objectius de Desenvolupament Sostenible treballats en la Unitat 3. I el DAFO empresarial arreplega, ja aplicat a una organització, la mateixa ferramenta que en la Unitat 6 vam usar per a conéixer-nos a nosaltres mateixos: de l’autoconeixement personal a l’anàlisi de qualsevol empresa.

Glossari

• Mercat: conjunt de compradors i venedors d’un producte o servici; per a l’empresa, les persones o organitzacions amb necessitat, capacitat i disposició a comprar el que oferix.
• Segmentació: divisió del mercat en grups de clients amb característiques i necessitats paregudes per a dirigir-se a cadascun de manera adequada. El segment triat és el públic objectiu o target.
• Màrqueting digital: ús dels mitjans digitals per a conéixer el client, arribar-hi de manera segmentada, mesurar resultats i interactuar; la seua diferència clau és segmentar, mesurar i dialogar.
• Model de negoci: forma en què una empresa crea valor per als seus clients i el captura per a si (com guanya diners).
• Model de subscripció: el client paga una quota recurrent per l’accés continuat a un servici, en compte de comprar un producte en propietat.
• Model freemium: versió bàsica gratuïta per a atraure usuaris i versió de pagament per a qui vol funcions avançades o sense publicitat.
• Model de plataforma o marketplace: l’empresa connecta dos grups que es necessiten i cobra una comissió; el seu valor creix amb l’efecte de xarxa.
• Estratègia: conjunt de decisions de fons sobre com competirà l’empresa per a assolir els seus objectius a llarg termini.
• Avantatge competitiu: característica que permet a l’empresa superar de manera sostinguda els seus rivals; les vies clàssiques són el lideratge en costos i la diferenciació.
• Transformació digital: incorporació de les tecnologies digitals a totes les àrees de l’empresa, canviant com treballa i com aporta valor.
• Innovació incremental / disruptiva: la incremental millora a poc a poc l’existent; la disruptiva trenca les regles del sector i pot desplaçar els líders.
• Responsabilitat social corporativa (RSC): compromís voluntari de l’empresa d’anar més enllà de la llei per a contribuir al benestar social i ambiental.
• Stakeholders: grups afectats per l’activitat de l’empresa (accionistes, treballadors, clients, proveïdors, comunitat, medi ambient); la teoria de Freeman proposa atendre’ls a tots.
• DAFO empresarial: ferramenta de quatre caselles —Debilitats i Fortaleses internes, Amenaces i Oportunitats externes— que resumix l’anàlisi estratègica d’una empresa.

Per a aprofundir

Si esta unitat t’ha interessat, ací van alguns recursos per a anar més enllà. No cal dominar-los per a seguir el curs, però amplien la mirada:

• Estrategia competitiva, de Michael E. Porter (1980). Per què encaixa: és l’obra que va fixar la distinció entre lideratge en costos i diferenciació que hem usat. Densa, però fundacional.
• El dilema del innovador, de Clayton Christensen (1997). Per què encaixa: explica per què empreses líders i ben gestionades (com Kodak) poden enfonsar-se davant d’una innovació disruptiva. Imprescindible per a entendre la disrupció.
• Generación de modelos de negocio, d’Osterwalder i Pigneur (2011). Per què encaixa: presenta de manera visual els models de negoci i el Canvas; útil per a veure els models com un fenomen que es pot comparar.
• The Long Tail, de Chris Anderson (2006). Per què encaixa: explica el model de cua llarga que internet va fer possible, amb molts exemples reals.
• Informe de RSC o de sostenibilitat d’una empresa real (els publiquen quasi totes les grans companyies). Per què encaixa: llegir-ne un amb esperit crític és el millor exercici per a distingir RSC real de greenwashing.

Preguntes per a reflexionar

Estes preguntes no tenen una resposta única. Servixen per a discutir a classe o per a pensar en tancar la unitat:

1. Pensa en un servici que uses gratis (una xarxa social, una app, un cercador). Si no pagues amb diners, amb què pagues? Quin és el seu model de negoci?
2. Tria dos empreses que venguen una cosa pareguda (dos cadenes de roba, dos supermercats). Competixen per costos o per diferenciació? En què ho notes com a client?
3. Creus que la RSC de les empreses que coneixes és real o sobretot màrqueting? Com distingiries una cosa de l’altra?
4. El DAFO empresarial usa la mateixa estructura que el DAFO personal de la Unitat 6. Què et resulta més difícil en passar d’analitzar-te a tu a analitzar una empresa: separar l’intern de l’extern o recolzar cada casella en fets?