Estrategia, competitividad y modelos de negocio

Tiempo estimado de lectura: ~28 min · Saberes LOMLOE: C.2, C.5, C.6 · Pre-requisitos: Unidad 8 (la empresa y su actividad).

Al acabar esta unidad sabrás:

• Explicar qué es un mercado, por qué se segmenta a los clientes y en qué consiste el marketing digital.
• Reconocer y comparar los principales modelos de negocio actuales con casos reales.
• Entender la estrategia empresarial como la decisión de cómo competir y construir una ventaja competitiva.
• Valorar la transformación digital y la innovación como respuestas de la empresa al cambio.
• Analizar la sostenibilidad empresarial mediante la RSC y la teoría de los stakeholders.
• Aplicar un análisis interno y externo y un DAFO empresarial a un caso concreto.

En la Unidad 8 vimos la empresa por dentro: qué es, cómo se organiza, qué cultura la sostiene. Esta unidad cambia la mirada y la pone fuera: ¿cómo se relaciona la empresa con el mercado en el que compite y con la sociedad en la que opera? Dos empresas del mismo sector, con productos parecidos, pueden tener trayectorias opuestas. La razón casi nunca es el producto en sí, sino un conjunto de decisiones que llamamos estrategia: a quién deciden servir, cómo deciden competir y, en los últimos años, cómo deciden ganar dinero.

Esa última pregunta —cómo gana dinero una empresa— ha dejado de tener una respuesta obvia. Durante décadas, casi todas las empresas vendían un producto a un precio y ahí terminaba la historia. Hoy conviven formas muy distintas de captar valor: pagar una cuota mensual, usar algo gratis a cambio de datos o publicidad, conectar a quien ofrece con quien busca. A esas formas las llamamos modelos de negocio, y entenderlas como fenómeno —no como una plantilla que se rellena— es uno de los ejes de esta unidad.

El RD 243/2022 sitúa estos contenidos en los saberes C.2 (mercado, clientes, marketing digital y nuevos modelos de negocio), C.5 (estrategia y gestión de la empresa, transformación digital, innovación y sostenibilidad) y C.6 (análisis de casos con análisis interno y externo y DAFO empresarial). El hilo conductor, fiel al carácter de la materia, será el estudio de casos reales.

El mercado y los clientes

Ninguna estrategia empieza por el producto. Empieza por entender a quién se dirige y dónde compite. Un mercado es el conjunto de personas u organizaciones que tienen una necesidad, capacidad de compra y disposición a comprar un determinado producto o servicio. La empresa no se enfrenta a “el público” en abstracto, sino a un mercado concreto con unos límites, unos competidores y unos clientes con características distintas.

Conocer al cliente antes de competir

El primer trabajo estratégico de cualquier empresa es conocer a su cliente: qué necesita, cómo decide, qué valora y qué está dispuesto a pagar. Una empresa que no conoce a su cliente compite a ciegas, normalmente por precio, que es la forma más dura de competir. Conocer al cliente permite ofrecer algo que de verdad resuelva su problema, y por tanto diferenciarse.

La segmentación: no todos los clientes son iguales

Dentro de un mercado, los clientes no son un bloque homogéneo. Segmentar consiste en dividir el mercado en grupos de clientes con características y necesidades parecidas, para dirigirse a cada grupo de la forma más adecuada. Los criterios habituales son demográficos (edad, sexo, renta), geográficos (dónde viven), por comportamiento (cómo y cuánto compran) y por estilo de vida. Una empresa rara vez puede ser la mejor para todo el mundo; elegir a qué segmento sirve mejor —el público objetivo o target— es una decisión estratégica de fondo.

El marketing digital

Tradicionalmente, el marketing era sobre todo comunicación en una dirección: la empresa lanzaba un mensaje —un anuncio en televisión, una valla, una cuña de radio— y esperaba que llegara a un público amplio e indiferenciado. El marketing digital no es simplemente trasladar esos anuncios a internet: cambia la lógica. Permite dirigirse a segmentos muy concretos, medir con precisión qué funciona y establecer una relación de doble sentido con el cliente.

Qué cambia con lo digital

Tres rasgos distinguen el marketing digital del tradicional. Primero, la segmentación fina: se puede mostrar un mensaje distinto a cada perfil de cliente, en lugar de uno solo para todos. Segundo, la medición: en digital se sabe cuántas personas vieron un anuncio, cuántas hicieron clic y cuántas compraron, algo casi imposible con una valla publicitaria. Tercero, la interacción: el cliente responde, comenta, comparte y opina públicamente, de modo que la comunicación deja de ser un monólogo. Esto da poder a la empresa, pero también al cliente, cuya opinión es ahora visible para todos.

Esta capacidad tiene una contrapartida importante: el marketing digital funciona porque las empresas recogen datos sobre el comportamiento de las personas. Quién hace clic, qué busca, qué compra, cuánto tiempo mira un vídeo. Esos datos son hoy un recurso valiosísimo, hasta el punto de que se ha popularizado la idea de que “los datos son el nuevo petróleo”. De ahí surgen también debates sobre privacidad y sobre quién controla esa información, que retomaremos en la Unidad 10.

Los nuevos modelos de negocio

Llegamos al corazón de la unidad. Un modelo de negocio describe, en pocas palabras, cómo una empresa crea valor para sus clientes y cómo lo captura para sí misma (es decir, cómo gana dinero). No es lo mismo que el producto: dos empresas pueden vender exactamente lo mismo con modelos de negocio distintos, y precisamente esa diferencia puede decidir cuál triunfa.

El diseño detallado de un modelo de negocio paso a paso —el Business Model Canvas como herramienta de trabajo, la propuesta de valor, los segmentos de cliente y los flujos de ingresos— se estudia en profundidad en EDMN 2BACH (Unidad 4). Aquí nos interesa otra cosa: reconocer los modelos como un fenómeno económico y analizarlos en empresas reales.

Por qué han cambiado los modelos de negocio

Durante casi toda la historia industrial, el modelo dominante fue simple: fabricar un producto y venderlo por un precio único. La revolución digital ha multiplicado las alternativas. Internet permite llegar a millones de clientes con coste casi nulo por cada cliente adicional, almacenar y procesar enormes cantidades de datos, y mantener un contacto continuado con el usuario. Esto ha hecho viables formas de ganar dinero que antes eran impensables. Veamos las más extendidas.

Modelo de suscripción

En lugar de pagar una vez por un producto, el cliente paga una cuota recurrente (mensual o anual) por un acceso continuado a un servicio. La empresa cambia ventas puntuales por ingresos estables y previsibles, y el cliente cambia la propiedad por el acceso. Es el modelo de las plataformas de streaming, del software en la nube o de muchas publicaciones.

Modelo freemium

El término combina free (gratis) y premium (de pago). La empresa ofrece una versión básica gratuita para atraer a muchos usuarios y cobra solo a quienes quieren funciones avanzadas o eliminar la publicidad. Funciona porque el coste de servir a un usuario digital adicional es muy bajo: la empresa puede permitirse que la mayoría no pague nunca, siempre que un pequeño porcentaje sí lo haga. Es el caso de muchas aplicaciones, juegos y herramientas digitales.

Modelo de plataforma o marketplace

Aquí la empresa no vende un producto propio: conecta a dos grupos que se necesitan —por ejemplo, quien ofrece alojamiento y quien lo busca, o quien vende un producto y quien lo compra— y obtiene una comisión por facilitar el encuentro. Su valor está en la red: cuantos más usuarios hay en un lado, más atractivo resulta para el otro (lo que se conoce como efecto de red). Por eso las plataformas tienden a crecer muy deprisa y, a menudo, a concentrarse en pocas grandes.

Otros modelos frecuentes

Junto a los anteriores conviven muchos otros. El modelo basado en publicidad ofrece un servicio gratuito y gana dinero vendiendo la atención de sus usuarios a los anunciantes (es el de los grandes buscadores y redes sociales). El modelo de bajo coste (low cost) renuncia a extras para ofrecer un precio mínimo, como hicieron algunas aerolíneas. Y el modelo de cola larga (long tail) vende pequeñas cantidades de muchísimos productos distintos, algo que solo es rentable cuando el almacén es digital. Lo importante no es memorizar la lista, sino entender que el modelo de negocio es una decisión estratégica, no un dato fijo del sector.

La estrategia y la ventaja competitiva

Decidir el modelo de negocio es parte de una decisión mayor: la estrategia. La estrategia de una empresa es el conjunto de decisiones de fondo sobre cómo va a competir para alcanzar sus objetivos a largo plazo. No son las tareas del día a día, sino la dirección general: en qué mercados estar, a qué clientes servir, en qué quiere ser mejor que los demás.

Qué es una ventaja competitiva

El objetivo último de la estrategia es lograr una ventaja competitiva: una característica que permite a la empresa obtener mejores resultados que sus rivales de forma sostenida. El economista Michael Porter, referencia clásica en este campo, distingue dos grandes vías para conseguirla.

Una tercera opción es la especialización o enfoque: en lugar de dirigirse a todo el mercado, la empresa se concentra en un segmento concreto (un nicho) y trata de servirlo mejor que nadie, ya sea por costes o por diferenciación. Lo importante es que una estrategia clara obliga a elegir y renunciar: querer ser a la vez el más barato y el más exclusivo suele acabar en no ser bien percibido en ninguna de las dos cosas.

Antes de decidir cómo competir, conviene entender qué hace atractivo —o difícil— un sector. El propio Porter propuso para ello un esquema muy usado, las cinco fuerzas competitivas: la rivalidad entre las empresas del sector se ve presionada por otras cuatro fuerzas (clientes, proveedores, nuevos entrantes y productos sustitutivos). Cuanto más intensas son esas fuerzas, más difícil resulta mantener una ventaja. Para el análisis exhaustivo de las cinco fuerzas aplicado a la estrategia de empresa, incluido el PESTEL y el análisis del entorno competitivo, véase EDMN 2BACH (Unidad 3).

Transformación digital e innovación

Ninguna estrategia es para siempre. El entorno cambia —la tecnología, los gustos, los competidores— y la empresa que no se adapta pierde su ventaja. Dos respuestas a ese cambio son centrales hoy: la transformación digital y la innovación.

Transformación digital: más que tener una web

La transformación digital es la incorporación de las tecnologías digitales a todas las áreas de la empresa, cambiando la forma en que trabaja y en que aporta valor al cliente. No consiste solo en tener página web o redes sociales; implica repensar procesos: vender en línea, automatizar tareas, usar los datos para decidir mejor, comunicarse de otra forma con clientes y proveedores. Las empresas que la afrontan bien ganan eficiencia y cercanía; las que la ignoran corren el riesgo de quedarse atrás frente a competidores nativos digitales.

Innovación: tipos y por qué importa

Innovar es introducir algo nuevo que aporta valor: un producto, un proceso, una forma de organizarse o un modelo de negocio distinto. La innovación no es solo invención tecnológica; muchas veces consiste en hacer de otra manera algo que ya existía. Se distinguen habitualmente la innovación incremental —pequeñas mejoras continuas sobre lo que ya se hace— y la innovación disruptiva o radical —un cambio que altera las reglas del sector y desplaza a las empresas establecidas—.

Sostenibilidad: RSC y stakeholders

La estrategia de una empresa ya no se juzga solo por sus resultados económicos. Se le pide cada vez más que tenga en cuenta su impacto social y ambiental. Esta exigencia se articula en torno a dos ideas: la responsabilidad social corporativa y la teoría de los grupos de interés. El tratamiento completo de la RSC como política empresarial —triple cuenta de resultados, ESG, Elkington— es propio de EDMN 2BACH (Unidad 3); aquí lo abordamos como dimensión estratégica de la competitividad.

La responsabilidad social corporativa

La responsabilidad social corporativa (RSC) es el compromiso voluntario de la empresa de ir más allá de sus obligaciones legales para contribuir al bienestar social y al cuidado del medio ambiente. Incluye prácticas como reducir la huella ambiental, garantizar condiciones laborales dignas en toda la cadena de suministro, ser transparente o apoyar a la comunidad. La RSC no es pura filantropía: bien entendida, forma parte de la estrategia, porque la reputación, la confianza del cliente y la capacidad de atraer talento dependen cada vez más de ella.

Conviene mirarla con espíritu crítico. Cuando una empresa se presenta como sostenible sin serlo realmente, usando la sostenibilidad solo como reclamo de marketing, se habla de greenwashing (lavado verde). Distinguir la RSC real de la mera apariencia es parte del análisis crítico que pide esta materia.

La teoría de los stakeholders

Durante mucho tiempo se asumió que la empresa solo debía rendir cuentas a sus propietarios o accionistas (shareholders): su único deber sería maximizar el beneficio. Frente a esa visión, la teoría de los stakeholders (grupos de interés), formulada por Edward Freeman, sostiene que la empresa afecta a —y depende de— muchos más grupos: clientes, trabajadores, proveedores, comunidad local, administraciones públicas y el propio medio ambiente. Una estrategia sostenible es la que tiene en cuenta a todos ellos, no solo a los accionistas.

Análisis de casos: análisis interno, externo y DAFO empresarial

Toda esta unidad converge en una competencia práctica: ser capaz de analizar una empresa real para entender su situación y sus opciones estratégicas. Para ello se combinan dos miradas —hacia dentro y hacia fuera— que después se resumen en una sola herramienta.

Análisis interno y externo

El análisis interno examina la propia empresa: sus recursos, capacidades, productos, marca, costes, equipo. Busca identificar en qué es fuerte y en qué es débil respecto a sus competidores. El análisis externo examina el entorno: el mercado, los clientes, los competidores, la tecnología, la regulación, las tendencias sociales. Busca identificar qué oportunidades ofrece el entorno y qué amenazas plantea. Lo interno depende de la empresa; lo externo, no.

El DAFO empresarial

Las dos miradas se resumen en el DAFO empresarial, la misma herramienta de cuatro casillas que en la Unidad 6 aplicamos a una persona, ahora aplicada a una organización. Cruza dos ejes: interno/externo y positivo/negativo.

La diferencia con el DAFO personal está en el contenido, no en la estructura. Las fortalezas y debilidades ya no son rasgos de carácter, sino características de la empresa frente a sus rivales: una marca conocida o una buena tecnología son fortalezas; unos costes altos o una dependencia de un solo cliente son debilidades. Las oportunidades y amenazas son hechos del entorno: una nueva tendencia de consumo es una oportunidad; la entrada de un competidor potente es una amenaza.

El error más común al hacer un DAFO empresarial es confundir lo interno con lo externo: anotar como fortaleza algo que en realidad es una oportunidad del mercado, o como debilidad algo que es una amenaza externa. La regla es la misma de siempre: si depende de la empresa, es interno; si viene de fuera, es externo.

Conexión con el resto del curso

Esta unidad enlaza las dos miradas del bloque de actividad empresarial. La Unidad 8 nos mostró la empresa por dentro; esta la ha situado en su mercado y en la sociedad. La Unidad 10 cerrará el bloque proyectando hacia el futuro: cómo la transformación digital, la tecnología y las nuevas tendencias están redefiniendo el trabajo y la empresa que viene. La sostenibilidad y los stakeholders que aquí hemos visto conectan directamente con los Objetivos de Desarrollo Sostenible trabajados en la Unidad 3. Y el DAFO empresarial recoge, ya aplicado a una organización, la misma herramienta que en la Unidad 6 usamos para conocernos a nosotros mismos: del autoconocimiento personal al análisis de cualquier empresa.

Glosario

• Mercado: conjunto de compradores y vendedores de un producto o servicio; para la empresa, las personas u organizaciones con necesidad, capacidad y disposición a comprar lo que ofrece.
• Segmentación: división del mercado en grupos de clientes con características y necesidades parecidas para dirigirse a cada uno de forma adecuada. El segmento elegido es el público objetivo o target.
• Marketing digital: uso de los medios digitales para conocer al cliente, llegar a él de forma segmentada, medir resultados e interactuar; su diferencia clave es segmentar, medir y dialogar.
• Modelo de negocio: forma en que una empresa crea valor para sus clientes y lo captura para sí (cómo gana dinero).
• Modelo de suscripción: el cliente paga una cuota recurrente por el acceso continuado a un servicio, en lugar de comprar un producto en propiedad.
• Modelo freemium: versión básica gratuita para atraer usuarios y versión de pago para quien quiere funciones avanzadas o sin publicidad.
• Modelo de plataforma o marketplace: la empresa conecta a dos grupos que se necesitan y cobra una comisión; su valor crece con el efecto de red.
• Estrategia: conjunto de decisiones de fondo sobre cómo va a competir la empresa para lograr sus objetivos a largo plazo.
• Ventaja competitiva: característica que permite a la empresa superar de forma sostenida a sus rivales; las vías clásicas son el liderazgo en costes y la diferenciación.
• Transformación digital: incorporación de las tecnologías digitales a todas las áreas de la empresa, cambiando cómo trabaja y cómo aporta valor.
• Innovación incremental / disruptiva: la incremental mejora poco a poco lo existente; la disruptiva rompe las reglas del sector y puede desplazar a los líderes.
• Responsabilidad social corporativa (RSC): compromiso voluntario de la empresa de ir más allá de la ley para contribuir al bienestar social y ambiental.
• Stakeholders: grupos afectados por la actividad de la empresa (accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, comunidad, medio ambiente); la teoría de Freeman propone atenderlos a todos.
• DAFO empresarial: herramienta de cuatro casillas —Debilidades y Fortalezas internas, Amenazas y Oportunidades externas— que resume el análisis estratégico de una empresa.

Para profundizar

Si esta unidad te ha interesado, aquí van algunos recursos para ir más allá. No hace falta dominarlos para seguir el curso, pero amplían la mirada:

• Estrategia competitiva, de Michael E. Porter (1980). Por qué encaja: es la obra que fijó la distinción entre liderazgo en costes y diferenciación que hemos usado. Densa, pero fundacional.
• El dilema del innovador, de Clayton Christensen (1997). Por qué encaja: explica por qué empresas líderes y bien gestionadas (como Kodak) pueden hundirse ante una innovación disruptiva. Imprescindible para entender la disrupción.
• Generación de modelos de negocio, de Osterwalder y Pigneur (2011). Por qué encaja: presenta de forma visual los modelos de negocio y el Canvas; útil para ver los modelos como un fenómeno que se puede comparar.
• The Long Tail, de Chris Anderson (2006). Por qué encaja: explica el modelo de cola larga que internet hizo posible, con muchos ejemplos reales.
• Informe de RSC o de sostenibilidad de una empresa real (los publican casi todas las grandes compañías). Por qué encaja: leer uno con espíritu crítico es el mejor ejercicio para distinguir RSC real de greenwashing.

Preguntas para reflexionar

Estas preguntas no tienen una respuesta única. Sirven para discutir en clase o para pensar al cerrar la unidad:

1. Piensa en un servicio que uses gratis (una red social, una app, un buscador). Si no pagas con dinero, ¿con qué pagas? ¿Cuál es su modelo de negocio?
2. Elige dos empresas que vendan algo parecido (dos cadenas de ropa, dos supermercados). ¿Compiten por costes o por diferenciación? ¿En qué lo notas como cliente?
3. ¿Crees que la RSC de las empresas que conoces es real o sobre todo marketing? ¿Cómo distinguirías una cosa de la otra?
4. El DAFO empresarial usa la misma estructura que el DAFO personal de la Unidad 6. ¿Qué te resulta más difícil al pasar de analizarte a ti a analizar una empresa: separar lo interno de lo externo o apoyar cada casilla en hechos?