La empresa y su actividad

Tiempo estimado de lectura: ~25 min · Saberes LOMLOE: C.1, C.3 · Pre-requisitos: bloque de emprendimiento (Unidades 5-7).

Al acabar esta unidad sabrás:

• Explicar por qué la empresa es la unidad básica de la actividad económica y verla como un fenómeno humano, no solo como una estructura.
• Situar la revolución tecnológica como el marco que está cambiando la actividad de las empresas.
• Definir la cultura empresarial y reconocer cómo se manifiesta en una organización real.
• Entender qué es la gestión del talento y por qué se ha vuelto estratégica.
• Distinguir el liderazgo del mando formal y reconocer distintos estilos de liderar.
• Interpretar con datos el papel de la mujer en la empresa y la brecha de género en la dirección.

Hasta ahora hemos hablado de personas que emprenden: su perfil, sus competencias, su forma de afrontar el error, el paso de una idea a un proyecto. Cuando ese proyecto crece y se organiza para producir de forma estable, aparece la empresa. La empresa es el lugar donde el emprendimiento se vuelve actividad permanente, donde una idea se convierte en algo que da empleo, paga impuestos, compite en un mercado y forma parte del tejido económico de un país. Casi todo lo que consumes —el móvil, la ropa, la comida, las apps, la electricidad— sale de una empresa.

Esta unidad no es un manual de organización de empresas. No vamos a desmenuzar sus departamentos ni sus formas jurídicas ni a construir un plan de empresa paso a paso: eso pertenece a otra materia del bachillerato. Aquí miramos la empresa como actividad y como fenómeno humano: qué la mueve, qué la transforma y, sobre todo, quién la habita. Veremos el marco que lo está cambiando todo —la revolución tecnológica—, la cultura que da personalidad a cada organización, la gestión del talento que decide qué personas la forman, el liderazgo que las orienta y el papel de la mujer en una actividad que durante mucho tiempo le cerró las puertas de la dirección.

El RD 243/2022 sitúa estos contenidos en los saberes C.1 (la revolución tecnológica y los modelos de negocio, que aquí presentamos como marco) y C.3 (cultura empresarial, gestión del talento, liderazgo y papel de la mujer). El hilo conductor, como en toda la materia, son los casos reales.

La empresa como unidad básica de la actividad económica

Una empresa es una organización que combina recursos —personas, dinero, materiales, conocimiento, tecnología— para producir bienes o servicios y ofrecerlos en un mercado, asumiendo el riesgo de que salga bien o mal. Esa definición esconde una idea importante: la empresa es la unidad básica donde la actividad económica se organiza de forma estable. El mercado coordina, pero quien produce de verdad, dentro del mercado, son las empresas.

Mucho más que una estructura

Es fácil imaginar la empresa como un organigrama: cajas, flechas, departamentos. Esa imagen es útil, pero incompleta. Una empresa es, antes que nada, un conjunto de personas que coopera hacia un objetivo común. Dos empresas con el mismo organigrama, los mismos recursos y el mismo producto pueden funcionar de maneras radicalmente distintas según cómo se relacionen las personas que las forman, qué valores compartan y cómo se las dirija. Por eso, para entender qué hace que una empresa funcione, no basta con mirar su estructura: hay que mirar su cultura, su talento y su liderazgo, que son justamente los ejes de esta unidad.

Para qué existe una empresa

Más allá de obtener un beneficio —condición para sobrevivir, no su único fin—, una empresa cumple varias funciones a la vez en la sociedad. Crea valor transformando recursos en bienes o servicios que la gente quiere. Genera empleo y rentas, pagando salarios que sostienen a las familias. Coordina el trabajo de muchas personas hacia un objetivo que ninguna alcanzaría sola. Y, en buena medida, canaliza la innovación, porque es dentro de las empresas donde la mayoría de las ideas nuevas se convierten en productos reales. Estas funciones explican por qué la salud del tejido empresarial de un país importa tanto: cuando las empresas funcionan, hay empleo, renta e innovación; cuando fallan en masa, lo nota toda la economía.

Por dentro, toda empresa articula esas funciones en unas pocas grandes áreas de actividad que operan a la vez y se condicionan entre sí. Esta unidad no las desmenuza —su detalle es materia de otra asignatura—; basta una mirada panorámica para situar dónde encajan la cultura, el talento y el liderazgo que veremos a continuación: atraviesan todas las áreas, no una sola.

El peso de las empresas en la economía

Que la empresa sea la unidad básica de la actividad no es una afirmación teórica: se ve en los datos. La inmensa mayoría del empleo y de la producción de un país se genera en empresas, y la mayor parte de ellas son pequeñas. Conocer esa realidad ayuda a quitar de la cabeza la imagen de que “empresa” equivale a gran multinacional: la empresa típica española es diminuta.

La empresa no actúa en el vacío

Aunque hablemos de la empresa por dentro —su cultura, su talento, su liderazgo—, conviene no olvidar que toda empresa vive rodeada de otros. A su alrededor hay clientes que la eligen o la abandonan, trabajadores que la hacen funcionar, proveedores que la abastecen, competidores que la presionan, una comunidad local a la que afecta y unas administraciones que la regulan. A todos esos grupos que se ven afectados por la actividad de la empresa, o que influyen en ella, se les llama de forma genérica sus partes interesadas. La idea importante para esta unidad es sencilla: las decisiones internas de una empresa —cómo trata a su gente, qué cultura cultiva, a quién asciende— no son asunto privado, porque repercuten en todo ese entorno. Cómo gestiona la empresa esas relaciones es algo que veremos con detalle más adelante en el bloque.

La revolución tecnológica: el marco que lo cambia todo

No se puede entender qué hacen las empresas hoy sin mirar el cambio tecnológico que las rodea. La revolución tecnológica —la digitalización, internet, los datos, la automatización, la inteligencia artificial— no es un detalle más: es el marco que está redefiniendo qué producen las empresas, cómo lo producen y cómo se relacionan con sus clientes y con quienes trabajan en ellas. En esta unidad la presentamos como telón de fondo; sus consecuencias concretas para la estrategia y para la empresa del futuro las desarrollaremos en las dos unidades siguientes.

Tres olas de transformación

El cambio tecnológico no es nuevo: ha venido en olas que cada vez van más rápidas. La máquina de vapor (siglo XVIII) mecanizó la producción y dio lugar a la fábrica. La electricidad y la producción en cadena (finales del XIX y siglo XX) permitieron la gran empresa industrial. Y la revolución digital (de finales del siglo XX a hoy) ha hecho que la información, los datos y la conexión sean tan importantes como las máquinas. Cada ola no solo creó productos nuevos: cambió la forma misma de organizar el trabajo y de dirigir a las personas.

El poder de la tecnología

Lo característico de la ola actual es que la tecnología no es solo una herramienta para producir más barato: se ha convertido en fuente de poder económico. Quien controla una plataforma, unos datos o un estándar tecnológico puede condicionar a sectores enteros. Esto explica por qué algunas de las empresas más valiosas del mundo son tecnológicas y por qué la capacidad de innovar se ha vuelto decisiva para sobrevivir. Para una empresa pequeña, la otra cara de la moneda es positiva: la tecnología ha abaratado herramientas que antes solo estaban al alcance de las grandes (vender por internet, llegar a clientes lejanos, automatizar tareas), democratizando en parte la actividad empresarial.

Tecnología y nuevos modelos de negocio

Una de las consecuencias más visibles de la revolución tecnológica es que ha hecho posibles maneras de ganar dinero que antes no existían. A la forma concreta en que una empresa crea valor y obtiene ingresos se le llama modelo de negocio, y la tecnología ha multiplicado sus variantes: la suscripción (pagar una cuota periódica por un servicio en lugar de comprarlo, como las plataformas de música o vídeo), las plataformas que conectan a dos grupos sin producir ellas mismas (quien pone en contacto a conductores y pasajeros, o a anfitriones y viajeros), o el modelo freemium (un servicio básico gratuito y funciones avanzadas de pago). No vamos a diseñar aquí estos modelos pieza a pieza —eso es trabajo de otra materia—; lo que importa en esta unidad es entender la idea: la tecnología no solo cambia los productos, cambia la forma misma de hacer negocio. La Unidad 9 retomará estos modelos con más detalle.

La cultura empresarial

Si entras en dos empresas distintas, lo notas enseguida: cómo se habla la gente, cómo se viste, si se tutean, si se trabaja en silencio o entre risas, si las decisiones bajan desde arriba o se discuten en equipo. Eso que se “respira” es la cultura empresarial. Aquí la examinamos como fenómeno humano y motor del rendimiento; para su análisis dentro de la estrategia empresarial —incluyendo la RSC, la sostenibilidad y el entorno competitivo—, véase la Unidad 9 de esta misma materia. el conjunto de valores, creencias, normas no escritas y formas de hacer que comparten las personas de una organización. Es la personalidad de la empresa, y condiciona su comportamiento tanto o más que sus normas oficiales.

Qué incluye la cultura

La cultura de una empresa no es un eslogan colgado en la pared. Se compone de elementos que casi nunca están escritos pero que todo el mundo en la empresa conoce.

Por qué importa la cultura

La cultura no es decoración: tiene efectos económicos reales. Una cultura clara y compartida orienta a las personas cuando no hay una norma para cada situación; alinea esfuerzos hacia un objetivo común; atrae a quien encaja y aleja a quien no; y, sobre todo, condiciona cómo reacciona la empresa ante los problemas. El caso de Kodak lo mostraba: una cultura que teme al cambio puede hundir incluso a quien tiene la mejor tecnología. Por eso cada vez más empresas la cuidan de forma deliberada en lugar de dejar que surja sola.

¿De dónde sale la cultura y se puede cambiar?

La cultura de una empresa no aparece por decreto. Nace, sobre todo, del ejemplo de quien la fundó y la dirige: las primeras decisiones marcan un tono que después se transmite a quien va llegando. Se refuerza con el tiempo a través de a quién se contrata, a quién se asciende y qué se premia o se castiga: si una empresa dice valorar la iniciativa pero asciende siempre a los más obedientes, su cultura real será la obediencia, diga lo que diga su web. Por eso cambiar una cultura es lento y difícil: no basta con anunciar valores nuevos, hay que cambiar las decisiones cotidianas que la sostienen. Las culturas se transforman cuando los líderes cambian de comportamiento de forma sostenida, no cuando se cuelga un cartel.

No hay una sola cultura “buena”

Conviene huir de la idea de que existe una cultura ideal que toda empresa debería copiar. La cultura adecuada depende de lo que la empresa hace y de su entorno. Una empresa que vende seguridad —un banco, una farmacéutica— necesita una cultura cuidadosa, rigurosa, que evite errores. Una empresa que vive de innovar —un estudio de videojuegos, una startup tecnológica— necesita una cultura que tolere el ensayo y el error y que premie probar cosas nuevas. Trasplantar la cultura de una a la otra sería desastroso: la rigidez ahogaría a la creativa y la improvisación hundiría a la que vende seguridad. Lo importante no es tener una cultura “moderna”, sino una cultura coherente con lo que la empresa necesita ser.

La gestión del talento

Si la empresa es ante todo un conjunto de personas, la pregunta clave para cualquier organización es cómo consigue a las personas adecuadas y cómo logra que den lo mejor de sí. A eso se le llama gestión del talento: el conjunto de prácticas para atraer, desarrollar y retener a las personas valiosas para la empresa. No confundas esto con la teoría detallada de la función de recursos humanos, que es materia de otra asignatura; aquí nos interesa el talento como fenómeno estratégico en una economía donde, cada vez más, las personas son el recurso decisivo.

Atraer, desarrollar, retener

La gestión del talento se entiende bien con tres verbos. Atraer: que las personas valiosas quieran trabajar en esta empresa y no en otra, lo que depende del salario pero también de la cultura, el proyecto y la reputación. Desarrollar: ayudar a que esas personas crezcan —formación, nuevas responsabilidades, aprendizaje—, porque el talento no es estático. Retener: lograr que se queden, evitando que la competencia se las lleve. En una economía del conocimiento, perder a una persona clave puede costar mucho más que su salario: se va con ella su experiencia, sus contactos y, a veces, sus ideas.

Por qué el talento se ha vuelto estratégico

Durante la era industrial, el recurso escaso era el capital: las máquinas, las fábricas. Hoy, en muchos sectores, el recurso escaso es el talento: programadores, diseñadores, científicos de datos, profesionales con habilidades difíciles de encontrar. Esto ha invertido la relación de fuerzas: las empresas compiten por atraer personas tanto como compiten por clientes. La gestión del talento dejó de ser una tarea administrativa para convertirse en una cuestión de supervivencia competitiva.

Motivación: el salario no lo explica todo

Retener talento no es solo una cuestión de pagar más. Desde los célebres experimentos de Hawthorne (que veíamos en el bloque de emprendimiento), se sabe que las personas no rinden únicamente por dinero: también por sentirse reconocidas, por tener autonomía, por encontrar sentido a lo que hacen y por formar parte de un buen ambiente. Por eso muchas empresas que gestionan bien el talento cuidan el clima laboral, ofrecen oportunidades de aprender, dan margen para decidir y reconocen el buen trabajo. Cuando una persona valiosa se marcha, muchas veces no se va por el salario, sino por una mala relación con su jefe o por sentirse estancada. La gestión del talento, por tanto, está íntimamente ligada a la cultura y al liderazgo que veremos a continuación: las tres caras de una misma realidad, las personas.

El liderazgo

Una empresa con buena cultura y buen talento todavía necesita algo que oriente a las personas hacia un objetivo común: liderazgo. Liderar es la capacidad de influir en un grupo para que se mueva hacia una meta compartida. Aquí hay que deshacer un malentendido frecuente desde el principio: liderar no es lo mismo que mandar.

Liderazgo no es lo mismo que autoridad formal

La autoridad formal es el poder que da un cargo: un jefe puede dar órdenes porque su puesto se lo permite. El liderazgo, en cambio, es la capacidad de que la gente te siga porque quiere, no porque deba. Lo ideal es que coincidan —un buen jefe que además lidera—, pero no siempre ocurre: hay jefes con cargo y sin liderazgo (nadie les sigue de verdad) y hay personas que lideran sin ningún cargo (compañeros a quienes los demás escuchan y siguen). Reconocer esta diferencia es clave para entender cómo funcionan de verdad las empresas.

Estilos de liderazgo

No hay una única forma de liderar. En el bloque de emprendimiento (Unidad 5) vimos los tres estilos clásicos —autoritario, democrático y laissez-faire— aplicados a quien gestiona un equipo como persona emprendedora. Aquí damos un paso más, porque en la empresa en funcionamiento el liderazgo adquiere una dimensión adicional: el liderazgo situacional, que propone que quien lidera bien no elige un estilo fijo, sino que lo adapta al equipo, al momento y a la tarea. En una crisis puede convenir ser más directivo; con un equipo experto, delegar; en una decisión que afecta a todos, abrir la participación.

Para el repaso detallado de los tres estilos clásicos, véase la Unidad 5 de esta misma materia.

Qué hace bien quien lidera

Por debajo de los estilos, hay un conjunto de habilidades que comparten quienes lideran bien, y que conectan directamente con las competencias del bloque de emprendimiento. Saben comunicar una dirección con claridad, de modo que todos entiendan hacia dónde van y por qué. Saben escuchar, porque liderar no es hablar más, sino captar lo que el equipo necesita. Practican la empatía —la inteligencia emocional aplicada al grupo— para detectar tensiones antes de que estallen. Y dan ejemplo: nada erosiona más el liderazgo que pedir una cosa y hacer la contraria. Estas habilidades, como el resto del perfil emprendedor, no son un don con el que se nace: se entrenan con práctica y con la voluntad de mejorar, igual que cualquier otra competencia.

Hay un enfoque del liderazgo que ha ganado mucho peso en las últimas décadas y que merece destacarse aquí porque invierte la pirámide habitual: el liderazgo de servicio (servant leadership), formulado por Robert Greenleaf en 1970. La propuesta es sencilla y desconcertante a la vez: el papel del líder no es que el equipo le sirva a él, sino servirle al equipo —quitar obstáculos, dar recursos, hacer crecer a las personas— para que el grupo funcione mejor. No es el que más manda, sino el que hace posible que los demás trabajen bien. La cultura de Buurtzorg, que veremos a continuación, es un ejemplo de lo que puede conseguirse cuando una organización adopta este enfoque de forma sistemática.

El papel de la mujer en la actividad empresarial

La actividad empresarial la realizan hombres y mujeres, pero durante la mayor parte de la historia las mujeres tuvieron vetado o muy limitado el acceso a la dirección de las empresas y, en muchos casos, al trabajo remunerado mismo. En España, hasta bien entrado el siglo XX una mujer casada necesitaba el permiso de su marido para abrir una cuenta o ejercer el comercio; esa licencia marital no desapareció del todo del derecho español hasta 1975. Ese pasado tan reciente pesa todavía hoy: aunque la situación ha mejorado mucho, los datos muestran que cuanto más se sube en la jerarquía empresarial, menos mujeres hay. Es lo que se llama la brecha de género en la dirección, y conviene mirarla con datos, no con tópicos.

El “techo de cristal”

Se llama techo de cristal a la barrera invisible que dificulta que las mujeres lleguen a los puestos de máxima responsabilidad, pese a no existir ya, en general, normas que se lo prohíban. Es “de cristal” porque no se ve: no hay un cartel que diga “prohibido”, pero los datos revelan que la barrera existe. Sus causas son múltiples: estereotipos sobre el liderazgo, redes de contactos masculinas, el reparto desigual de las tareas de cuidado que recae sobre las mujeres, y sesgos en la selección y la promoción.

Los datos: una mejora real pero incompleta

Mujeres que han movido la actividad empresarial

Frente a la idea de que la empresa es un terreno históricamente masculino, conviene recordar que hay mujeres que han dirigido y transformado organizaciones en condiciones mucho más adversas que las actuales. En España, María Wonenburger abrió camino en la ciencia y Margarita Salas convirtió una patente científica en una de las más rentables del CSIC, demostrando que innovación y gestión también son cosa de mujeres. En el ámbito empresarial, figuras como Anne Wojcicki (cofundadora de 23andMe) o Mary Barra (primera mujer al frente de un gran fabricante mundial de automóviles, General Motors) muestran liderazgo femenino en sectores tradicionalmente masculinos. No se trata de coleccionar nombres, sino de desmontar el estereotipo: el problema nunca fue la falta de capacidad, sino las barreras. Allí donde las barreras caen, el talento femenino dirige tan bien como cualquier otro.

Emprender en femenino

La brecha no aparece solo en los grandes consejos: también se nota en quién monta su propio negocio. Según el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), el observatorio internacional de la actividad emprendedora, en España la tasa de emprendimiento femenino lleva años por debajo de la masculina, aunque la diferencia se ha ido estrechando. Los datos del trabajo autónomo de la Seguridad Social apuntan en la misma dirección: las mujeres son cerca del 36-37 % de los trabajadores autónomos, una proporción que crece lentamente. Las causas son las mismas que crean el techo de cristal —reparto desigual de cuidados, menor acceso a financiación, menos referentes—, lo que muestra que el problema no es de capacidad sino de condiciones. Cuando esas condiciones mejoran, el emprendimiento femenino crece, y con él la actividad económica del conjunto.

Por qué importa, también económicamente

Más allá de la justicia —que sería razón suficiente—, hay un argumento económico: desaprovechar el talento de la mitad de la población es una ineficiencia, una forma de la escasez autoinfligida que veíamos en la primera unidad. Diversos estudios apuntan a que los equipos directivos diversos toman mejores decisiones porque integran más puntos de vista y reducen el pensamiento de grupo. Cerrar la brecha de género no es solo una cuestión de equidad: es también aprovechar mejor el talento disponible, justo de lo que trata la gestión del talento que hemos visto en esta unidad.

Conexión con el resto del bloque

Esta unidad ha abierto el bloque de actividad empresarial mirando la empresa como fenómeno humano: su cultura, su talento, su liderazgo y el papel de la mujer, todo ello dentro del marco de la revolución tecnológica. Las dos unidades siguientes desarrollan lo que aquí queda apuntado. La Unidad 9 se ocupa de la estrategia, la competitividad y los modelos de negocio: cómo las empresas compiten, llegan a sus clientes y se reinventan. La Unidad 10 mira hacia delante —la transformación digital y la empresa del futuro—, retomando la revolución tecnológica para preguntarse cómo serán el trabajo y las organizaciones que vienen. La empresa, en el fondo, es personas organizadas para crear valor; entender quiénes son y cómo se las dirige es entender la actividad empresarial por dentro. Si recuerdas una sola idea de esta unidad, que sea esta: cuando dos empresas con los mismos recursos rinden de forma muy distinta, la diferencia casi nunca está en las máquinas, sino en la cultura, el talento y el liderazgo de las personas que las hacen funcionar.

Glosario

• Empresa: organización que combina recursos para producir bienes o servicios y ofrecerlos en un mercado asumiendo riesgo. Unidad básica de la actividad económica.
• Microempresa y pyme: empresas de tamaño reducido (la pyme tiene menos de 250 trabajadores; la microempresa, menos de 10) que constituyen la inmensa mayoría del tejido empresarial español.
• Revolución tecnológica: transformación profunda de la actividad económica impulsada por la digitalización, internet, los datos, la automatización y la inteligencia artificial.
• Modelo de negocio: forma concreta en que una empresa crea valor y obtiene ingresos (por ejemplo, venta directa, suscripción, plataforma o freemium). La tecnología ha multiplicado sus variantes.
• Cultura empresarial: conjunto de valores, creencias, normas no escritas, símbolos y formas de hacer que comparten las personas de una organización; su personalidad.
• Gestión del talento: conjunto de prácticas para atraer, desarrollar y retener a las personas valiosas para la empresa.
• Liderazgo: capacidad de influir en un grupo para orientarlo hacia una meta común; no equivale a la autoridad formal del cargo.
• Autoridad formal: poder de dar órdenes que confiere un cargo dentro de una organización.
• Estilos de liderazgo: formas básicas de liderar (autoritario, democrático o participativo, laissez-faire); el liderazgo eficaz suele ser situacional.
• Brecha de género (empresarial): diferencia de presencia entre hombres y mujeres que aumenta al subir en la jerarquía de la empresa.
• Techo de cristal: barrera invisible que dificulta el acceso de las mujeres a los puestos de máxima dirección pese a no existir prohibiciones formales.

Para profundizar

Si esta unidad te ha interesado, aquí van algunos recursos para ir más allá. No hace falta dominarlos para seguir el curso, pero amplían la mirada:

• Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux (2014). Por qué encaja: explora culturas empresariales basadas en la autonomía y la confianza (como Buurtzorg), ideal para entender que la cultura es una decisión, no un accidente.
• El dilema del innovador, de Clayton Christensen (1997). Por qué encaja: explica por qué grandes empresas con buena tecnología (como Kodak) fracasan ante el cambio; conecta cultura, decisión y revolución tecnológica.
• Informe de gobierno corporativo de las entidades cotizadas de la CNMV (resumen anual, en su web). Por qué encaja: aporta datos reales y actualizados sobre la presencia de mujeres en los consejos de administración españoles para discutir en clase.
• Documentos o reportajes sobre el caso Kodak. Por qué encaja: ilustra de forma muy visual cómo una cultura que teme al cambio puede hundir a una empresa líder pese a tener la tecnología.
• Datos de Eurostat sobre mujeres en puestos directivos (sección Gender statistics, en español e inglés). Por qué encaja: permite comparar España con la media europea y seguir la evolución de la brecha año a año.

Preguntas para reflexionar

Estas preguntas no tienen una respuesta única. Sirven para discutir en clase o para pensar al cerrar la unidad:

1. Se dice que dos empresas iguales por fuera pueden funcionar muy distinto según su cultura. ¿Has notado culturas distintas en lugares que conozcas (un comercio, un club, tu propio instituto)? ¿En qué se nota?
2. Kodak tuvo la primera cámara digital y no la aprovechó. ¿Por qué crees que es tan difícil para una empresa de éxito atreverse a cambiar lo que le funciona?
3. Se afirma que liderazgo y mando no son lo mismo. ¿Has conocido a alguien que lidere sin tener ningún cargo? ¿Qué hacía que los demás le siguieran?
4. La brecha de género se estrecha en la base de las empresas pero persiste en la cúspide. ¿Qué causas te parecen más importantes y qué medidas te parecerían justas y eficaces para cerrarla?