L'empresa i la seua activitat

Temps estimat de lectura: ~25 min · Sabers LOMLOE: C.1, C.3 · Prerequisits: bloc d’emprenedoria (Unitats 5-7).

En acabar esta unitat sabràs:

• Explicar per què l’empresa és la unitat bàsica de l’activitat econòmica i veure-la com un fenomen humà, no només com una estructura.
• Situar la revolució tecnològica com el marc que està canviant l’activitat de les empreses.
• Definir la cultura empresarial i reconéixer com es manifesta en una organització real.
• Entendre què és la gestió del talent i per què s’ha tornat estratègica.
• Distingir el lideratge del comandament formal i reconéixer distints estils de liderar.
• Interpretar amb dades el paper de la dona en l’empresa i la bretxa de gènere en la direcció.

Fins ara hem parlat de persones que emprenen: el seu perfil, les seues competències, la seua manera d’afrontar l’error, el pas d’una idea a un projecte. Quan eixe projecte creix i s’organitza per a produir de manera estable, apareix l’empresa. L’empresa és el lloc on l’emprenedoria es torna activitat permanent, on una idea es convertix en una cosa que dóna ocupació, paga impostos, competix en un mercat i forma part del teixit econòmic d’un país. Quasi tot el que consumixes —el mòbil, la roba, el menjar, les apps, l’electricitat— ix d’una empresa.

Esta unitat no és un manual d’organització d’empreses. No esmicolarem els seus departaments ni les seues formes jurídiques ni construirem un pla d’empresa pas a pas: això pertany a una altra matèria del batxillerat. Ací mirem l’empresa com a activitat i com a fenomen humà: què la mou, què la transforma i, sobretot, qui la habita. Veurem el marc que ho està canviant tot —la revolució tecnològica—, la cultura que dóna personalitat a cada organització, la gestió del talent que decidix quines persones la formen, el lideratge que les orienta i el paper de la dona en una activitat que durant molt de temps li va tancar les portes de la direcció.

El RD 243/2022 situa estos continguts en els sabers C.1 (la revolució tecnològica i els models de negoci, que ací presentem com a marc) i C.3 (cultura empresarial, gestió del talent, lideratge i paper de la dona). El fil conductor, com en tota la matèria, són els casos reals.

L’empresa com a unitat bàsica de l’activitat econòmica

Una empresa és una organització que combina recursos —persones, diners, materials, coneixement, tecnologia— per a produir béns o servicis i oferir-los en un mercat, assumint el risc que isca bé o malament. Eixa definició amaga una idea important: l’empresa és la unitat bàsica on l’activitat econòmica s’organitza de manera estable. El mercat coordina, però qui produïx de veritat, dins del mercat, són les empreses.

Molt més que una estructura

És fàcil imaginar l’empresa com un organigrama: caixes, fletxes, departaments. Eixa imatge és útil, però incompleta. Una empresa és, abans que res, un conjunt de persones que coopera cap a un objectiu comú. Dos empreses amb el mateix organigrama, els mateixos recursos i el mateix producte poden funcionar de maneres radicalment distintes segons com es relacionen les persones que les formen, quins valors compartixen i com se les dirigix. Per això, per a entendre què fa que una empresa funcione, no n’hi ha prou de mirar la seua estructura: cal mirar la seua cultura, el seu talent i el seu lideratge, que són justament els eixos d’esta unitat.

Per a què existix una empresa

Més enllà d’obtindre un benefici —condició per a sobreviure, no la seua única finalitat—, una empresa complix diverses funcions alhora en la societat. Crea valor transformant recursos en béns o servicis que la gent vol. Genera ocupació i rendes, pagant salaris que sostenen les famílies. Coordina el treball de moltes persones cap a un objectiu que cap assoliria sola. I, en bona mesura, canalitza la innovació, perquè és dins de les empreses on la majoria de les idees noves es convertixen en productes reals. Estes funcions expliquen per què la salut del teixit empresarial d’un país importa tant: quan les empreses funcionen, hi ha ocupació, renda i innovació; quan fallen en massa, ho nota tota l’economia.

Per dins, tota empresa articula eixes funcions en unes poques grans àrees d’activitat que operen alhora i es condicionen entre si. Esta unitat no les esmicola —el seu detall és matèria d’una altra assignatura—; en tenim prou d’una mirada panoràmica per a situar on encaixen la cultura, el talent i el lideratge que veurem a continuació: travessen totes les àrees, no una sola.

El pes de les empreses en l’economia

Que l’empresa siga la unitat bàsica de l’activitat no és una afirmació teòrica: es veu en les dades. La immensa majoria de l’ocupació i de la producció d’un país es genera en empreses, i la major part d’elles són xicotetes. Conéixer eixa realitat ajuda a llevar del cap la imatge que «empresa» equival a gran multinacional: l’empresa típica espanyola és diminuta.

L’empresa no actua en el buit

Encara que parlem de l’empresa per dins —la seua cultura, el seu talent, el seu lideratge—, convé no oblidar que tota empresa viu envoltada d’altres. Al seu voltant hi ha clients que la trien o l’abandonen, treballadors que la fan funcionar, proveïdors que l’abastixen, competidors que la pressionen, una comunitat local a la qual afecta i unes administracions que la regulen. A tots eixos grups que es veuen afectats per l’activitat de l’empresa, o que influïxen en ella, se’ls anomena de manera genèrica les seues parts interessades. La idea important per a esta unitat és senzilla: les decisions internes d’una empresa —com tracta la seua gent, quina cultura cultiva, a qui ascendix— no són assumpte privat, perquè repercutixen en tot eixe entorn. Com gestiona l’empresa eixes relacions és una cosa que veurem amb detall més avant en el bloc.

La revolució tecnològica: el marc que ho canvia tot

No es pot entendre què fan les empreses hui sense mirar el canvi tecnològic que les envolta. La revolució tecnològica —la digitalització, internet, les dades, l’automatització, la intel·ligència artificial— no és un detall més: és el marc que està redefinint què produïxen les empreses, com ho produïxen i com es relacionen amb els seus clients i amb qui treballa en elles. En esta unitat la presentem com a teló de fons; les seues conseqüències concretes per a l’estratègia i per a l’empresa del futur les desenvoluparem en les dos unitats següents.

Tres onades de transformació

El canvi tecnològic no és nou: ha vingut en onades que cada volta van més ràpides. La màquina de vapor (segle XVIII) va mecanitzar la producció i va donar lloc a la fàbrica. L’electricitat i la producció en cadena (finals del XIX i segle XX) van permetre la gran empresa industrial. I la revolució digital (de finals del segle XX a hui) ha fet que la informació, les dades i la connexió siguen tan importants com les màquines. Cada onada no només va crear productes nous: va canviar la manera mateixa d’organitzar el treball i de dirigir les persones.

El poder de la tecnologia

El característic de l’onada actual és que la tecnologia no és només una ferramenta per a produir més barat: s’ha convertit en font de poder econòmic. Qui controla una plataforma, unes dades o un estàndard tecnològic pot condicionar sectors sencers. Això explica per què algunes de les empreses més valuoses del món són tecnològiques i per què la capacitat d’innovar s’ha tornat decisiva per a sobreviure. Per a una empresa xicoteta, l’altra cara de la moneda és positiva: la tecnologia ha abaratit ferramentes que abans només estaven a l’abast de les grans (vendre per internet, arribar a clients llunyans, automatitzar tasques), democratitzant en part l’activitat empresarial.

Tecnologia i nous models de negoci

Una de les conseqüències més visibles de la revolució tecnològica és que ha fet possibles maneres de guanyar diners que abans no existien. A la forma concreta en què una empresa crea valor i obté ingressos se li diu model de negoci, i la tecnologia ha multiplicat les seues variants: la subscripció (pagar una quota periòdica per un servici en compte de comprar-lo, com les plataformes de música o vídeo), les plataformes que connecten dos grups sense produir elles mateixes (qui posa en contacte conductors i passatgers, o amfitrions i viatgers), o el model freemium (un servici bàsic gratuït i funcions avançades de pagament). No dissenyarem ací estos models peça a peça —això és treball d’una altra matèria—; el que importa en esta unitat és entendre la idea: la tecnologia no només canvia els productes, canvia la manera mateixa de fer negoci. La Unitat 9 reprendrà estos models amb més detall.

La cultura empresarial

Si entres en dos empreses distintes, ho notes de seguida: com parla la gent, com vist, si es tuegen, si es treballa en silenci o entre rialles, si les decisions baixen des de dalt o es discutixen en equip. Això que es «respira» és la cultura empresarial. Ací l’examinem com a fenomen humà i motor del rendiment; per a la seua anàlisi dins de l’estratègia empresarial —incloent-hi la RSC, la sostenibilitat i l’entorn competitiu—, vegeu la Unitat 9 d’esta mateixa matèria. És el conjunt de valors, creences, normes no escrites i formes de fer que compartixen les persones d’una organització. És la personalitat de l’empresa, i condiciona el seu comportament tant o més que les seues normes oficials.

Què inclou la cultura

La cultura d’una empresa no és un eslògan penjat en la paret. Es compon d’elements que quasi mai estan escrits però que tothom en l’empresa coneix.

Per què importa la cultura

La cultura no és decoració: té efectes econòmics reals. Una cultura clara i compartida orienta les persones quan no hi ha una norma per a cada situació; alinea esforços cap a un objectiu comú; atrau qui encaixa i allunya qui no; i, sobretot, condiciona com reacciona l’empresa davant dels problemes. El cas de Kodak ho mostrava: una cultura que tem el canvi pot enfonsar fins i tot qui té la millor tecnologia. Per això cada volta més empreses la cuiden de manera deliberada en compte de deixar que sorgisca sola.

D’on ix la cultura i es pot canviar?

La cultura d’una empresa no apareix per decret. Naix, sobretot, de l’exemple de qui la va fundar i la dirigix: les primeres decisions marquen un to que després es transmet a qui va arribant. Es reforça amb el temps a través de a qui es contracta, a qui s’ascendix i què es premia o es castiga: si una empresa diu valorar la iniciativa però ascendix sempre els més obedients, la seua cultura real serà l’obediència, diga el que diga la seua web. Per això canviar una cultura és lent i difícil: no n’hi ha prou d’anunciar valors nous, cal canviar les decisions quotidianes que la sostenen. Les cultures es transformen quan els líders canvien de comportament de manera sostinguda, no quan es penja un cartell.

No hi ha una sola cultura «bona»

Convé fugir de la idea que existix una cultura ideal que tota empresa hauria de copiar. La cultura adequada depén del que l’empresa fa i del seu entorn. Una empresa que ven seguretat —un banc, una farmacèutica— necessita una cultura acurada, rigorosa, que evite errors. Una empresa que viu d’innovar —un estudi de videojocs, una startup tecnològica— necessita una cultura que tolere l’assaig i l’error i que premie provar coses noves. Trasplantar la cultura d’una a l’altra seria desastrós: la rigidesa ofegaria la creativa i la improvisació enfonsaria la que ven seguretat. L’important no és tindre una cultura «moderna», sinó una cultura coherent amb el que l’empresa necessita ser.

La gestió del talent

Si l’empresa és abans que res un conjunt de persones, la pregunta clau per a qualsevol organització és com aconseguix les persones adequades i com aconseguix que donen el millor d’elles mateixes. A això se li diu gestió del talent: el conjunt de pràctiques per a atraure, desenvolupar i retindre les persones valuoses per a l’empresa. No confongues això amb la teoria detallada de la funció de recursos humans, que és matèria d’una altra assignatura; ací ens interessa el talent com a fenomen estratègic en una economia on, cada volta més, les persones són el recurs decisiu.

Atraure, desenvolupar, retindre

La gestió del talent s’entén bé amb tres verbs. Atraure: que les persones valuoses vulguen treballar en esta empresa i no en una altra, la qual cosa depén del salari però també de la cultura, el projecte i la reputació. Desenvolupar: ajudar que eixes persones cresquen —formació, noves responsabilitats, aprenentatge—, perquè el talent no és estàtic. Retindre: aconseguir que es queden, evitant que la competència se les enduga. En una economia del coneixement, perdre una persona clau pot costar molt més que el seu salari: se’n va amb ella la seua experiència, els seus contactes i, de vegades, les seues idees.

Per què el talent s’ha tornat estratègic

Durant l’era industrial, el recurs escàs era el capital: les màquines, les fàbriques. Hui, en molts sectors, el recurs escàs és el talent: programadors, dissenyadors, científics de dades, professionals amb habilitats difícils de trobar. Això ha invertit la relació de forces: les empreses competixen per atraure persones tant com competixen per clients. La gestió del talent va deixar de ser una tasca administrativa per a convertir-se en una qüestió de supervivència competitiva.

Motivació: el salari no ho explica tot

Retindre talent no és només una qüestió de pagar més. Des dels cèlebres experiments de Hawthorne (que vèiem en el bloc d’emprenedoria), se sap que les persones no rendixen únicament per diner: també per sentir-se reconegudes, per tindre autonomia, per trobar sentit al que fan i per formar part d’un bon ambient. Per això moltes empreses que gestionen bé el talent cuiden el clima laboral, oferixen oportunitats d’aprendre, donen marge per a decidir i reconeixen el bon treball. Quan una persona valuosa se’n va, moltes voltes no se’n va pel salari, sinó per una mala relació amb el seu cap o per sentir-se estancada. La gestió del talent, per tant, està íntimament lligada a la cultura i al lideratge que veurem a continuació: les tres cares d’una mateixa realitat, les persones.

El lideratge

Una empresa amb bona cultura i bon talent encara necessita alguna cosa que oriente les persones cap a un objectiu comú: lideratge. Liderar és la capacitat d’influir en un grup perquè es moga cap a una meta compartida. Ací cal desfer un malentés freqüent des del principi: liderar no és el mateix que manar.

Lideratge no és el mateix que autoritat formal

L’autoritat formal és el poder que dóna un càrrec: un cap pot donar ordes perquè el seu lloc li ho permet. El lideratge, en canvi, és la capacitat que la gent et seguisca perquè vol, no perquè ho dega. L’ideal és que coincidisquen —un bon cap que a més lidera—, però no sempre ocorre: hi ha caps amb càrrec i sense lideratge (ningú els seguix de veritat) i hi ha persones que lideren sense cap càrrec (companys a qui els altres escolten i seguixen). Reconéixer esta diferència és clau per a entendre com funcionen de veritat les empreses.

Estils de lideratge

No hi ha una única manera de liderar. En el bloc d’emprenedoria (Unitat 5) vam veure els tres estils clàssics —autoritari, democràtic i laissez-faire— aplicats a qui gestiona un equip com a persona emprenedora. Ací fem un pas més, perquè en l’empresa en funcionament el lideratge adquirix una dimensió addicional: el lideratge situacional, que proposa que qui lidera bé no tria un estil fix, sinó que l’adapta a l’equip, al moment i a la tasca. En una crisi pot convindre ser més directiu; amb un equip expert, delegar; en una decisió que afecta tots, obrir la participació.

Per al repàs detallat dels tres estils clàssics, vegeu la Unitat 5 d’esta mateixa matèria.

Què fa bé qui lidera

Per davall dels estils, hi ha un conjunt d’habilitats que compartixen qui lidera bé, i que connecten directament amb les competències del bloc d’emprenedoria. Saben comunicar una direcció amb claredat, de manera que tots entenguen cap a on van i per què. Saben escoltar, perquè liderar no és parlar més, sinó captar el que l’equip necessita. Practiquen l’empatia —la intel·ligència emocional aplicada al grup— per a detectar tensions abans que esclaten. I donen exemple: res erosiona més el lideratge que demanar una cosa i fer la contrària. Estes habilitats, com la resta del perfil emprenedor, no són un do amb què es naix: s’entrenen amb pràctica i amb la voluntat de millorar, igual que qualsevol altra competència.

Hi ha un enfocament del lideratge que ha guanyat molt de pes en les últimes dècades i que mereix destacar-se ací perquè invertix la piràmide habitual: el lideratge de servici (servant leadership), formulat per Robert Greenleaf el 1970. La proposta és senzilla i desconcertant alhora: el paper del líder no és que l’equip li servisca a ell, sinó servir l’equip —llevar obstacles, donar recursos, fer créixer les persones— perquè el grup funcione millor. No és qui més mana, sinó qui fa possible que els altres treballen bé. La cultura de Buurtzorg, que veurem a continuació, és un exemple del que es pot aconseguir quan una organització adopta este enfocament de manera sistemàtica.

El paper de la dona en l’activitat empresarial

L’activitat empresarial la realitzen hòmens i dones, però durant la major part de la història les dones van tindre vetat o molt limitat l’accés a la direcció de les empreses i, en molts casos, al treball remunerat mateix. A Espanya, fins ben entrat el segle XX una dona casada necessitava el permís del seu marit per a obrir un compte o exercir el comerç; eixa llicència marital no va desaparéixer del tot del dret espanyol fins a 1975. Eixe passat tan recent pesa encara hui: encara que la situació ha millorat molt, les dades mostren que com més es puja en la jerarquia empresarial, menys dones hi ha. És el que s’anomena la bretxa de gènere en la direcció, i convé mirar-la amb dades, no amb tòpics.

El «sostre de vidre»

S’anomena sostre de vidre la barrera invisible que dificulta que les dones arriben als llocs de màxima responsabilitat, malgrat no existir ja, en general, normes que els ho prohibisquen. És «de vidre» perquè no es veu: no hi ha un cartell que diga «prohibit», però les dades revelen que la barrera existix. Les seues causes són múltiples: estereotips sobre el lideratge, xarxes de contactes masculines, el repartiment desigual de les tasques de cura que recau sobre les dones, i biaixos en la selecció i la promoció.

Les dades: una millora real però incompleta

Dones que han mogut l’activitat empresarial

Enfront de la idea que l’empresa és un terreny històricament masculí, convé recordar que hi ha dones que han dirigit i transformat organitzacions en condicions molt més adverses que les actuals. A Espanya, María Wonenburger va obrir camí en la ciència i Margarita Salas va convertir una patent científica en una de les més rendibles del CSIC, demostrant que innovació i gestió també són cosa de dones. En l’àmbit empresarial, figures com Anne Wojcicki (cofundadora de 23andMe) o Mary Barra (primera dona al capdavant d’un gran fabricant mundial d’automòbils, General Motors) mostren lideratge femení en sectors tradicionalment masculins. No es tracta de col·leccionar noms, sinó de desmuntar l’estereotip: el problema mai va ser la falta de capacitat, sinó les barreres. Allí on les barreres cauen, el talent femení dirigix tan bé com qualsevol altre.

Emprendre en femení

La bretxa no apareix només en els grans consells: també es nota en qui munta el seu propi negoci. Segons el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), l’observatori internacional de l’activitat emprenedora, a Espanya la taxa d’emprenedoria femenina fa anys que està per davall de la masculina, encara que la diferència s’ha anat estretint. Les dades del treball autònom de la Seguretat Social apunten en la mateixa direcció: les dones són prop del 36-37 % dels treballadors autònoms, una proporció que creix lentament. Les causes són les mateixes que creen el sostre de vidre —repartiment desigual de cures, menor accés a finançament, menys referents—, la qual cosa mostra que el problema no és de capacitat sinó de condicions. Quan eixes condicions milloren, l’emprenedoria femenina creix, i amb ella l’activitat econòmica del conjunt.

Per què importa, també econòmicament

Més enllà de la justícia —que seria raó suficient—, hi ha un argument econòmic: desaprofitar el talent de la meitat de la població és una ineficiència, una forma de l’escassetat autoinfligida que vèiem en la primera unitat. Diversos estudis apunten que els equips directius diversos prenen millors decisions perquè integren més punts de vista i reduïxen el pensament de grup. Tancar la bretxa de gènere no és només una qüestió d’equitat: és també aprofitar millor el talent disponible, just del que tracta la gestió del talent que hem vist en esta unitat.

Connexió amb la resta del bloc

Esta unitat ha obert el bloc d’activitat empresarial mirant l’empresa com a fenomen humà: la seua cultura, el seu talent, el seu lideratge i el paper de la dona, tot això dins del marc de la revolució tecnològica. Les dos unitats següents desenvolupen el que ací queda apuntat. La Unitat 9 s’ocupa de l’estratègia, la competitivitat i els models de negoci: com les empreses competixen, arriben als seus clients i es reinventen. La Unitat 10 mira cap avant —la transformació digital i l’empresa del futur—, reprenent la revolució tecnològica per a preguntar-se com seran el treball i les organitzacions que vénen. L’empresa, en el fons, és persones organitzades per a crear valor; entendre qui són i com se les dirigix és entendre l’activitat empresarial per dins. Si recordes una sola idea d’esta unitat, que siga esta: quan dos empreses amb els mateixos recursos rendixen de manera molt distinta, la diferència quasi mai està en les màquines, sinó en la cultura, el talent i el lideratge de les persones que les fan funcionar.

Glossari

• Empresa: organització que combina recursos per a produir béns o servicis i oferir-los en un mercat assumint risc. Unitat bàsica de l’activitat econòmica.
• Microempresa i pime: empreses de grandària reduïda (la pime té menys de 250 treballadors; la microempresa, menys de 10) que constituïxen la immensa majoria del teixit empresarial espanyol.
• Revolució tecnològica: transformació profunda de l’activitat econòmica impulsada per la digitalització, internet, les dades, l’automatització i la intel·ligència artificial.
• Model de negoci: forma concreta en què una empresa crea valor i obté ingressos (per exemple, venda directa, subscripció, plataforma o freemium). La tecnologia ha multiplicat les seues variants.
• Cultura empresarial: conjunt de valors, creences, normes no escrites, símbols i formes de fer que compartixen les persones d’una organització; la seua personalitat.
• Gestió del talent: conjunt de pràctiques per a atraure, desenvolupar i retindre les persones valuoses per a l’empresa.
• Lideratge: capacitat d’influir en un grup per a orientar-lo cap a una meta comuna; no equival a l’autoritat formal del càrrec.
• Autoritat formal: poder de donar ordes que conferix un càrrec dins d’una organització.
• Estils de lideratge: formes bàsiques de liderar (autoritari, democràtic o participatiu, laissez-faire); el lideratge eficaç sol ser situacional.
• Bretxa de gènere (empresarial): diferència de presència entre hòmens i dones que augmenta en pujar en la jerarquia de l’empresa.
• Sostre de vidre: barrera invisible que dificulta l’accés de les dones als llocs de màxima direcció malgrat no existir prohibicions formals.

Per a aprofundir

Si esta unitat t’ha interessat, ací van alguns recursos per a anar més enllà. No cal dominar-los per a seguir el curs, però amplien la mirada:

• Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux (2014). Per què encaixa: explora cultures empresarials basades en l’autonomia i la confiança (com Buurtzorg), ideal per a entendre que la cultura és una decisió, no un accident.
• El dilema del innovador, de Clayton Christensen (1997). Per què encaixa: explica per què grans empreses amb bona tecnologia (com Kodak) fracassen davant del canvi; connecta cultura, decisió i revolució tecnològica.
• Informe de govern corporatiu de les entitats cotitzades de la CNMV (resum anual, en la seua web). Per què encaixa: aporta dades reals i actualitzades sobre la presència de dones en els consells d’administració espanyols per a discutir a classe.
• Documents o reportatges sobre el cas Kodak. Per què encaixa: il·lustra de manera molt visual com una cultura que tem el canvi pot enfonsar una empresa líder malgrat tindre la tecnologia.
• Dades d’Eurostat sobre dones en llocs directius (secció Gender statistics, en espanyol i anglés). Per què encaixa: permet comparar Espanya amb la mitjana europea i seguir l’evolució de la bretxa any rere any.

Preguntes per a reflexionar

Estes preguntes no tenen una resposta única. Servixen per a discutir a classe o per a pensar en tancar la unitat:

1. Es diu que dos empreses iguals per fora poden funcionar molt distint segons la seua cultura. Has notat cultures distintes en llocs que conegues (un comerç, un club, el teu propi institut)? En què es nota?
2. Kodak va tindre la primera càmera digital i no la va aprofitar. Per què creus que és tan difícil per a una empresa d’èxit atrevir-se a canviar el que li funciona?
3. S’afirma que lideratge i comandament no són el mateix. Has conegut algú que lidere sense tindre cap càrrec? Què feia que els altres el seguiren?
4. La bretxa de gènere s’estreny en la base de les empreses però persistix en la cúspide. Quines causes et pareixen més importants i quines mesures et pareixerien justes i eficaces per a tancar-la?