La función productiva
El marco de la unidad
- Bloque B: función productiva y costes.
- Bloque B: productividad, umbral de rentabilidad y calidad.
- Gestionar las áreas funcionales de la empresa: la función productiva.
Toyota produce coches con menos defectos que Ford con la mitad de horas de mano de obra. El secreto se llama Lean.
Las mismas fábricas, la mitad de esfuerzo
A finales de los setenta, los fabricantes estadounidenses descubrieron que Toyota producía coches con menos del 50 % del esfuerzo humano, un tercio del espacio, una sexta parte del inventario y la mitad de defectos. Las fábricas eran las mismas, los obreros igual de capacitados y la tecnología similar. La diferencia estaba en cómo se organizaba el trabajo: el TPS, que Occidente bautizó como Lean en 1990.
¿Por qué una empresa puede producir mejor sin invertir más, solo cambiando cómo organiza el trabajo?
El proceso productivo
Qué entra, qué pasa dentro y qué sale
Entradas: materias primas, energía, mano de obra, información, capital. Transformación: cocinar, ensamblar, programar, atender, transportar. Salidas: los productos o servicios que recibe el cliente. Porter (1985) abrió esa caja con la cadena de valor —logística, operaciones, marketing, ventas y servicio, más las actividades de apoyo—: la rentabilidad es el valor que suma cada eslabón menos su coste.
La función comercial decide qué se vende; la productiva decide cómo se hace.
Los cuatro tipos en diagonal: a poco volumen y mucha variedad, por proyecto; a mucho volumen y poca variedad, continua.
Cuatro tipos de proceso productivo
Dónde se añade valor, actividad por actividad
Eficacia, eficiencia y productividad
Tres conceptos y un desequilibrio
La brecha de productividad española
Eurostat 2025 (UE-27 = 100). España produce por hora un 8 % menos de valor que la media europea; Alemania marca 108 y Países Bajos, 118. Detrás pesan las microempresas y un I+D del 1,49 % del PIB frente al 2,24 % de la UE.
Estructura de costes
Costes fijos y costes variables
- Alquiler del local y sueldos del personal estructural
- Amortización de la maquinaria, seguros y mantenimiento
- Cánones de franquicia y licencias de software
- Cambian por escalones —otro local, otra persona—, no con las fluctuaciones del mes
- Materias primas y energía consumida en la producción
- Comisiones por venta y embalajes
- Mano de obra variable: horas extras y eventuales
- Coste variable unitario: CVu = CV / Q, lo que aporta cada unidad al coste
Apalancamiento operativo: el peso de los costes fijos
| Alto apalancamiento | Bajo apalancamiento | |
|---|---|---|
| Estructura | Mucho CF y poco CV | Poco CF y mucho CV |
| Si las ventas suben | Multiplica el beneficio | Crece despacio |
| Si las ventas caen | Hunde el resultado | Aguanta mejor |
| Casos típicos | Aerolíneas, cines, software B2B | Comercios pequeños, consultorías |
CT = CF + CVu · Q y CMe = CT / Q. Al repartir los fijos entre más unidades el coste medio baja: son las economías de escala.
El punto muerto o umbral de rentabilidad
El punto muerto de un producto
Q* = CF / (P − CVu)
- CF
- Costes fijos del período, que no dependen de lo que se produzca.
- P
- Precio de venta unitario.
- CVu
- Coste variable unitario.
- P − CVu
- Margen de contribución: lo que cada unidad aporta a cubrir los fijos.
- MS
- Margen de seguridad: (Demanda − Q*) / Demanda × 100. Vulnerable por debajo del 10 %.
EjemploUna panadería con 3.000 €/mes de fijos, barra a 1,50 € y CVu de 0,50 € tiene margen de 1 € y punto muerto de 3.000 barras. Desde la 3.001, cada venta es beneficio.
El punto muerto es el cruce del ingreso total con el coste total: a su izquierda, pérdida; a su derecha, beneficio.
Los cinco pasos que cuestan puntos si te los saltas
- Identifica CF, CVu y P en el enunciado antes de tocar la calculadora.
- Aplica Q* = CF / (P − CVu) y deja escrita la fórmula, no solo el resultado.
- Redondea hacia arriba: no se venden 1.234,34 sillas.
- Dibuja el gráfico: ejes Q y €, rectas IT y CT, y Q* marcado en el cruce.
- Interpreta con una frase: «hay que vender 1.235 uds para no perder; a partir de ahí, beneficio».
Punto muerto de una franquicia de café para llevar
Un local con 1.800 €/mes de alquiler, una persona empleada por 2.200 €, un canon de franquicia de 600 € y otros 400 € de costes fijos. Cada café se vende a 2,80 € y cuesta 0,90 € entre grano, leche, vaso y comisión. ¿Cuántos cafés hay que vender al mes y al día, con 26 días laborables? ¿Es viable prever 220 cafés/día?
- CF = 1.800 + 2.200 + 600 + 400 = 5.000 €/mes.
- Margen de contribución: MC = 2,80 − 0,90 = 1,90 € por café.
- Q* = 5.000 / 1,90 ≈ 2.632 cafés/mes; 2.632 / 26 ≈ 101 cafés/día.
- Con 220 cafés/día son 5.720 al mes: 3.088 por encima del punto muerto.
- Beneficio esperado: 3.088 × 1,90 ≈ 5.867 €/mes. Viable si la previsión se cumple.
- Señal de alarma: bajar de 100 cafés/día sostenidos. Ahí toca revisar precio, ubicación o estructura de costes.
Apalancamiento operativo: dos planes de mascarillas
Una empresa textil compara dos planes industriales para fabricar mascarillas que vende a 0,50 € a las farmacias. Plan A, máquinas semiautomáticas: CF = 12.000 €/mes y CVu = 0,30 €. Plan B, totalmente automáticas: CF = 28.000 €/mes y CVu = 0,10 €. ¿Cuál es el punto muerto de cada plan y desde qué volumen conviene el B?
- MC_A = 0,50 − 0,30 = 0,20 €; MC_B = 0,50 − 0,10 = 0,40 €.
- Q*_A = 12.000 / 0,20 = 60.000 uds/mes; Q*_B = 28.000 / 0,40 = 70.000 uds/mes.
- Punto de indiferencia: 0,20·Q − 12.000 = 0,40·Q − 28.000, de donde Q = 80.000 uds/mes.
- Por debajo de 80.000 gana el plan A: sus fijos menores compensan el margen más bajo.
- Por encima gana el B: el margen unitario doble absorbe los 28.000 € de costes fijos.
- Más apalancamiento es más beneficio cuando el volumen crece y más riesgo cuando cae.
Lean, muda y calidad
Los siete muda del Toyota Production System
- Sobreproducción: producir más de lo que se venderá. El peor, porque consume todos los demás recursos.
- Esperas: material o personas paradas por cuellos de botella o mala sincronización.
- Transporte: mover materiales más de lo necesario, síntoma de un layout mal diseñado.
- Procesos innecesarios: inspecciones dobles, informes que nadie lee, controles redundantes.
- Inventario excesivo: stock que ocupa espacio y capital y esconde los problemas del proceso.
- Movimientos innecesarios: buscar herramientas, doblarse, alcanzar lejos.
- Defectos: producto que hay que rehacer o desechar, más el tiempo de detectarlo y reprocesarlo.
Las técnicas Lean, dentro y fuera de la fábrica
- Just in Time: producir solo lo necesario, cuando se necesita. Exige proveedores fiables y procesos sin defectos.
- Kanban: señalización visual del flujo —pendiente, en preparación, listo—. El cuello de botella se ve sin informes.
- Kaizen: mejora continua a base de pequeños cambios propuestos por los propios trabajadores.
- Poka-yoke: diseño a prueba de errores, como el enchufe que solo entra en un sentido.
- 5S: clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener el puesto de trabajo.
- Fuera de la fábrica: hospitales, cocinas, escuelas y startups. El Virginia Mason redujo un 50 % los errores médicos con Lean.
Lean aplicado a la moda: Inditex en 2025
41.420 M€ de ventas y 7.643 M€ de EBIT; en el sector textil se considera bueno un margen del 5-8 %. De la idea al colgador pasan 2-3 semanas en las colecciones más reactivas, frente a los 6-9 meses del modelo tradicional.
Dos corrientes clásicas y una decisión de pyme
Tu cálculo del umbral de rentabilidad da Q* = 1.234,34 sillas. ¿Qué haces antes de escribir la respuesta?
- ARedondear a 1.235: no se pueden vender 1.234,34 sillas
- BRedondear a 1.234, que es la parte entera del resultado
- CDejar el decimal, porque es el resultado exacto de la fórmula
- DRedondear al múltiplo de cien más cercano, 1.200 sillas
Solución: A.El umbral se redondea siempre hacia arriba: con 1.234 sillas todavía se pierde dinero. Y falta el gráfico y la frase de interpretación, que también puntúan.
«El proceso es impecable y produce mucho, pero el almacén está lleno y no se vende.» ¿Qué le pasa a esta empresa?
- AEs productiva pero no eficaz, y su muda dominante es la sobreproducción
- BEs eficaz pero no eficiente: alcanza el objetivo quemando recursos
- CTiene un apalancamiento operativo demasiado bajo
- DLe falta margen de contribución unitario
Solución: A.Produce mucho —es productiva— de algo que no se vende, así que no es eficaz. En Lean eso es sobreproducción, el peor muda porque consume todos los demás recursos.
El TPS no fue una técnica, fue una cultura
Toyota tardó tres décadas (1948-1980) y una cadena de ingenieros —Toyoda, Ohno, Shingo— que observaban el flujo del trabajo y eliminaban un desperdicio cada vez. Lo que en otras fábricas eran incidentes a olvidar, allí eran datos a investigar. El sistema no se compra: se construye parándose a preguntar por qué algo va lento, y la empresa que se ahoga en complejidad operativa empieza a hacerlo desde su fundación.
Dibuja el proceso antes de tener el problema: el desperdicio se elimina observando el flujo, no comprando un sistema.
Antes de cerrar la unidad
- Sabrías describir un proceso productivo con sus entradas, transformación y salidas.
- Sabrías separar eficacia, eficiencia y productividad y aplicarlas a un caso real.
- Sabrías calcular costes fijos, costes variables y coste total.
- Sabrías calcular el punto muerto o umbral de rentabilidad de un producto.
- Sabrías nombrar los principios básicos de los sistemas Lean de producción.
Hasta aquí la teoría
Continúa en el libro de la unidad.