Comunicación, prototipado y plan de empresa
El marco de la unidad
- Bloque C: comunicación y prototipado del proyecto.
- Bloque D: viabilidad y plan de empresa.
- Comunicar y defender un proyecto empresarial con rigor y creatividad.
La unidad del plan de empresa
Airbnb: 11 diapositivas y 600.000 $
En 2009, Chesky, Gebbia y Blecharczyk presentaron a inversores un deck de 11 diapositivas con un orden clásico: problema, solución, mercado, modelo de negocio, tracción, validación, competencia, equipo y petición. Consiguieron 600.000 $. Quince años después Airbnb cotiza en NASDAQ por encima de los 100.000 millones de dólares. No ganó por diseño gráfico ni por originalidad de la idea: ganó por estructura.
Cada diapositiva ocupaba la información necesaria. Ni una palabra de relleno.
El curso como puzle: cuatro bloques, once piezas, un plan
- Bloque A (Unidades 1-3) — mirar: la persona emprendedora, la empresa y el entorno. Forma jurídica, PESTEL, Porter.
- Bloque B (Unidades 4-8) — diseñar y operar: modelo de negocio, 4P, procesos, lean, organización y personas.
- Bloque C (Unidades 9-11) — medir: VAN, TIR, balance, cuenta de P&G, ratios, ROA y ROE.
- Bloque D (Unidad 12) — cerrar: todo lo anterior al servicio de un único entregable defendible.
El prototipado
Un prototipo se construye para aprender, no para vender
Un prototipo es la primera versión funcional —aunque sea tosca— del producto, y la regla práctica es clara: constrúyelo lo más barato y rápido posible, suficientemente bueno para que alguien pueda probarlo y darte feedback útil. Su finalidad no es venderlo, sino comprobar que la propuesta de valor sobrevive al contacto con la realidad. No se trata de construir el prototipo más bonito, sino de aprender cuanto antes.
Si el primer prototipo se rechaza, mejor que se rechace antes de invertir cien mil euros que después.
Cuatro maneras de prototipar
Dropbox vendió antes de tener producto
En 2007 ningún inversor quería escuchar a Drew Houston: «ya hay servicios de backup, no hay mercado». En lugar de programar, rodó un vídeo de tres minutos y medio simulando cómo funcionaría Dropbox y lo publicó de noche en Hacker News.
- La lista de espera pasó de 5.000 a 75.000 personas en 24 horas.
- Con esa demanda entró en Y Combinator.
- Aún no existía una línea de código de producción.
La pregunta¿Cuándo conviene fingir el producto con detalle en vez de construirlo?
Storytelling y elevator pitch
Los 60 segundos, tramo a tramo
- 15 segundos — el problema y a quién afecta.
- 15 segundos — tu solución, en una sola frase.
- 15 segundos — por qué eres tú quien debe resolverlo: equipo, tracción, conocimiento.
- 15 segundos — petición concreta: qué quieres del interlocutor.
Un pitch no vende: abre una puerta
La gente no compra productos, compra historias: una explicación técnica convence a quien ya estaba interesado, pero una buena historia atrae a quien no sabía que tenía el problema. Por eso el pitch sigue el patrón narrativo clásico —problema, tensión, solución, resultado— y elimina lo accesorio hasta que solo queda lo imprescindible. Un pitch que no termina con una petición concreta es un monólogo.
Sesenta segundos no sirven para vender el producto; sirven para conseguir treinta minutos de la persona adecuada.
Escenarios y fuerzas de Porter
Tres futuros, no uno
Construir escenarios es proyectar el negocio bajo al menos tres hipótesis sobre el contexto: optimista, base y pesimista. Cada uno debe traducirse a las cifras del plan financiero —ventas previstas, costes, beneficios— y responder a una pregunta crítica: qué nivel mínimo de ventas necesitamos para sobrevivir y cuánto tardamos en alcanzarlo. Sirven para testar la robustez del modelo.
Un proyecto que solo es viable en el escenario optimista no es un proyecto: es una apuesta.
De las cinco fuerzas al mapa de presiones competitivas
- Poder de negociación de los clientes
- Poder de negociación de los proveedores
- Amenaza de nuevos entrantes
- Amenaza de productos sustitutivos
- Rivalidad entre competidores existentes
- Valorar cada fuerza como alta, media o baja en su sector
- Argumentar la valoración, no solo etiquetarla
- Dibujar el mapa de presiones del proyecto
- Derivar estrategias defensivas u ofensivas para el plan
Estudio de mercado
Tres círculos concéntricos: el mercado total contiene al servible, y el servible al que de verdad se puede obtener.
Cuantificar el mercado en cuatro preguntas
Lo que controlaban las cinco grandes en 2010
Endesa, Iberdrola, Naturgy, EDP y Repsol. Ese año tres estudiantes barceloneses montaron Holaluz con un SOM inferior al 0,1 %; trece años después factura 390 M€ y tiene 315.000 clientes: un SOM bajo también es defendible.
Un equipo cuenta 710 institutos a los que puede llegar en furgoneta desde Valencia en menos de 90 minutos. ¿Qué magnitud del estudio de mercado es esa cifra?
- ATAM: el mercado total, sin competencia ni limitaciones
- BSAM: la parte accesible con el modelo de negocio elegido
- CSOM: lo que se puede capturar el primer año
- DCuota de mercado objetivo al final del horizonte
Solución: B.El TAM son los 2.350 institutos públicos de la Comunitat Valenciana y el SOM son los 35 del primer año. El SAM es lo que el modelo (una furgoneta, 90 minutos) hace accesible.
El plan de empresa
Los diez bloques de un plan de empresa estándar
- 1. Resumen ejecutivo: el elevator pitch por escrito, 1-2 páginas
- 2. Idea de negocio y propuesta de valor
- 3. Equipo promotor: quién, con qué experiencia y con qué responsabilidad
- 4. Análisis del entorno: PESTEL, Porter y DAFO
- 5. Estudio de mercado: TAM/SAM/SOM con fuentes verificables
- 6. Plan de marketing: 4P, canales, captación y retención
- 7. Plan de operaciones: procesos, recursos clave, hitos del año 1
- 8. Plan de RR. HH.: estructura, contratación y coste empresa
- 9. Plan económico-financiero: inversión, previsionales, VAN, TIR
- 10. Escenarios y plan de contingencia
De qué unidad sale cada bloque
| Bloque del plan | Unidad de origen | Herramienta principal |
|---|---|---|
| 2. Idea y propuesta de valor | Unidades 1, 4 y 5 | BMC + Value Proposition Canvas |
| 4. Análisis del entorno | Unidad 3 | PESTEL + Porter + DAFO |
| 6. Plan de marketing | Unidad 6 | 4P: precio, producto, distribución y comunicación |
| 8. Plan de RR. HH. | Unidad 8 | Contratos + coste empresa + agile |
| 9. Plan económico-financiero | Unidades 9, 10 y 11 | VAN, TIR, previsionales y ratios |
Los bloques 1, 5 y 10 salen de esta misma unidad; el 3, de las Unidades 1 y 8; el 7, de la Unidad 7.
La coherencia interna pesa más que la longitud
Si el plan de marketing dice que captaremos 10.000 clientes el primer año y el plan financiero proyecta ingresos para 1.000, alguno de los dos miente. El error clásico es redactar el plan hacia atrás: decidir primero el resultado deseado y rellenar los bloques con cifras que lo justifiquen. Cualquier evaluador con experiencia detecta esa inconsistencia en treinta segundos.
Construye cada bloque con datos reales y acepta el resultado que salga, aunque no sea el que querías.
Ejercicio 12.1 — EcoTallers: viabilidad completa
Talleres itinerantes de economía circular para institutos valencianos: TAM 2.350 centros, SAM 710 y SOM 35 el primer año, a 1,8 talleres por centro y 400 € el taller. Variable 75 €/taller, fijos 25.600 €, inversión inicial 18.000 € (8.000 € de los socios y 10.000 € de ENISA al 6 %), tasa de descuento 10 %.
- Ingresos del año 1: 35 × 1,8 = 63 talleres × 400 € = 25.200 €.
- Punto muerto: margen de 325 € por taller y 26.200 € de fijos con intereses, es decir, 81 talleres.
- Cuenta de P&G: EBIT de −5.125 € y resultado del ejercicio de −5.725 € tras 600 € de intereses.
- VAN a 4 años al 10 %, con 50, 75 y 95 talleres: −30.340 €. Claramente negativo.
- Endeudamiento inicial: 10.000 / 18.000 = 0,556, dentro del rango sano pero ajustado.
- Diagnóstico: no viable tal como está. Bajar fijos, subir el ticket medio y ampliar el SAM a concertados y FP.
EcoTallers prevé 63 talleres el primer año, con un margen de contribución de 325 € por taller y 26.200 € de costes fijos con intereses. ¿Qué dice el punto muerto?
- ANecesita 81 talleres: la previsión se queda 18 por debajo del equilibrio
- BYa está en beneficios, porque 63 talleres superan el umbral
- CEl punto muerto son 63 talleres exactos, así que cubre justo los costes
- DNo se puede calcular sin conocer antes el VAN del proyecto
Solución: A.Punto muerto = 26.200 / 325 = 80,6 ≈ 81 talleres. Con 63 previstos, el año 1 cierra en pérdidas de 5.725 €: el modelo no falla por el margen, sino por unos fijos altos para esa cuota.
El curso se cierra defendiéndolo en público
Diez o quince minutos ante un tribunal de profesorado y, si es posible, profesionales externos. La defensa no premia la idea más brillante: comprueba que el equipo ha sabido aplicar las herramientas del curso a su proyecto, identificar sus puntos débiles y anticipar las preguntas críticas. Acabamos donde empezamos en la Unidad 1: emprender no es solo fundar empresas, es un método aplicable a cualquier proyecto.
Un proyecto modesto bien defendido vale más que uno ambicioso mal ejecutado.
Antes de cerrar la unidad
- Sabrías construir un prototipo del producto o servicio de tu proyecto.
- Sabrías comunicar la propuesta de valor en un elevator pitch de 60 segundos.
- Sabrías estructurar un plan de empresa completo según la práctica estándar.
- Sabrías aplicar las cinco fuerzas de Porter al análisis de viabilidad.
- Sabrías diseñar y defender escenarios alternativos para el proyecto.
Hasta aquí la teoría
Continúa en el libro de la unidad.