Estrategia, competitividad y modelos de negocio
Dos cadenas, el mismo cliente, estructuras opuestas
En 2023 Mercadona facturó 35.529 M€ con 1.677 tiendas de barrio, 8.000 referencias dominadas por marca propia, precios estables y publicidad casi nula. Carrefour España facturó 13.146 M€ con 1.279 establecimientos, hasta 60.000 referencias, promociones semanales y comunicación masiva.
Las dos venden alimentación al mismo país y compiten por el mismo bolsillo. ¿Qué estrategia gana?
El mercado y los clientes
Mercado
Conjunto de personas u organizaciones con una necesidad, con capacidad de compra y con disposición a comprar lo que la empresa ofrece. Delimitarlo bien —geográfico, de producto, de cliente— es el punto de partida de toda estrategia.
Quien no conoce a su cliente compite a ciegas, y casi siempre por precio.
No todos los clientes son iguales
Segmentar es dividir el mercado en grupos con necesidades parecidas para dirigirse a cada uno como toca. Los criterios habituales: demográficos, geográficos, de comportamiento y de estilo de vida.
Elegir a qué segmento sirves mejor es una decisión estratégica de fondo.
Del monólogo al diálogo medido
| Rasgo | Marketing tradicional | Marketing digital |
|---|---|---|
| Alcance | Un mensaje igual para todos | Un mensaje distinto por perfil |
| Medición | Difícil saber qué funcionó | Vistas, clics y compras contadas |
| Relación | En una sola dirección | El cliente responde y opina en público |
| Datos | Apenas se recogían | Cada clic y cada búsqueda se registran |
Da poder a la empresa y también al cliente. De ahí los debates sobre privacidad que retoma la Unidad 10.
Los nuevos modelos de negocio
Modelo de negocio
Forma en que una empresa crea valor para sus clientes y lo captura para sí. Responde a tres preguntas: qué ofrece y a quién, cómo se lo entrega y cómo gana dinero con ello.
Dos empresas pueden vender lo mismo con modelos distintos, y eso decide cuál triunfa.
Los modelos más extendidos
Spotify cerró 2025 con este tamaño
Frente a 263 millones al cierre de 2024, además de cientos de millones en la capa gratuita. No cambió la música: cambió cómo se paga por ella, del disco en propiedad al acceso por cuota. Fuente: informes de Spotify a la SEC.
Airbnb no posee ni un solo inmueble
Conecta anfitriones con huéspedes y cobra comisión por reserva. Cuantos más anfitriones hay, más opciones tiene el viajero; cuantos más viajeros, más interesa ofrecer espacio. Ese círculo explica su crecimiento.
Se puede dominar un sector sin poseer su activo principal. El modelo industrial clásico no lo contemplaba.
Estrategia y ventaja competitiva
Las dos vías clásicas para competir
- Producir y vender más barato manteniendo margen.
- Funciona con clientes muy sensibles al precio.
- Exige grandes volúmenes y procesos optimizados.
- Ofrecer algo percibido como único, y cobrarlo.
- Calidad, diseño, marca, servicio, experiencia.
- Funciona si la oferta es difícil de imitar.
Ventaja competitiva
Aquello que permite a una empresa superar de forma sostenida a sus competidores. Una tercera vía es la especialización o enfoque, concentrarse en un nicho y servirlo mejor que nadie.
Si todos pueden copiarla enseguida, deja de ser ventaja.
Rivalidad en el centro, condicionada por clientes, proveedores, nuevos entrantes y sustitutivos.
Una cadena quiere ser a la vez la más barata del país y la más exclusiva. ¿Qué le pasará probablemente?
- AGanará los dos segmentos a la vez.
- BNo será bien percibida en ninguna de las dos cosas.
- CBajará costes automáticamente.
- DSe convertirá en líder por diferenciación.
Solución: B.Una estrategia clara obliga a elegir y a renunciar. Querer servir bien a segmentos con expectativas opuestas suele terminar en una propuesta confusa que no convence a ninguno de los dos.
Transformación digital e innovación
Transformación digital
Incorporar las tecnologías digitales a todas las áreas, cambiando cómo se trabaja y cómo se aporta valor. Vender en línea, automatizar tareas, usar los datos para decidir, comunicarse de otra forma con clientes y proveedores.
Quien la ignora se queda atrás frente a competidores nativos digitales.
Innovación incremental y disruptiva
- Pequeñas mejoras continuas sobre lo que ya se hace.
- Es como innova la mayoría de las empresas.
- Riesgo bajo, efecto acumulativo.
- Rompe las reglas del sector.
- Puede desplazar a los líderes establecidos.
- Menos frecuente, pero transforma mercados enteros.
Inventó la cámara digital y la guardó en un cajón
En 1975 el ingeniero Steven Sasson construyó la primera cámara digital dentro de Kodak. La empresa temió canibalizar su rentabilísimo negocio de carretes y no apostó por ella. Se declaró en quiebra en 2012.
No fracasó por falta de tecnología, la tenía antes que nadie, sino por proteger el negocio de ayer.
Sostenibilidad, RSC y stakeholders
Responsabilidad social corporativa
Compromiso voluntario de ir más allá de la obligación legal para contribuir al bienestar social y ambiental. No es filantropía: reputación, confianza y capacidad de atraer talento dependen de ella. Cuando es solo reclamo, se llama greenwashing.
Stakeholders o grupos de interés
Todos los grupos afectados por la actividad de la empresa o que pueden afectarla: accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, comunidad, administraciones y medio ambiente. Una estrategia sostenible los tiene en cuenta a todos.
Es la base conceptual de la sostenibilidad empresarial y conecta con los ODS.
¿Accionista o grupos de interés?
| Postura | Tesis |
|---|---|
| Friedman, 1970 | Su única responsabilidad es aumentar el beneficio legalmente |
| Business Roundtable, 2019 | Debe servir a trabajadores, clientes, comunidad y planeta |
El ROE sigue siendo el indicador más vigilado, pero los criterios ESG ya condicionan miles de millones de inversión.
DAFO empresarial
Debilidades y Fortalezas son internas y salen del análisis interno: recursos, marca, costes, equipo frente a la competencia. Amenazas y Oportunidades son externas y salen del análisis externo: mercado, tecnología, regulación, tendencias.
La misma lógica del DAFO personal de la Unidad 6, aplicada a una organización.
Debajo de la matriz, los cruces estratégicos. Combinar cada casilla con otra convierte el diagnóstico en propuestas de acción.
Un DAFO empresarial con hechos, no impresiones
Elige una empresa de la que puedas encontrar datos públicos y construye su DAFO. Cada casilla tiene que apoyarse en un dato del caso.
- Análisis interno. Recursos, productos, marca, costes y equipo, siempre comparados con la competencia.
- Análisis externo. Mercado, clientes, competidores, tecnología y regulación.
- «Marca reconocida» vale si hay evidencia; «buena empresa» no dice nada.
- Cruza las casillas y propón dos estrategias, una ofensiva y una defensiva.
- El error clásico es confundir lo interno con lo externo. Si depende de la empresa, es interno.
Adónde lleva esta unidad
- La Unidad 8 miró la empresa por dentro; esta la ha situado en su mercado y en la sociedad.
- Unidad 10: cómo la tecnología está redefiniendo el trabajo y la empresa que viene.
- Sostenibilidad y stakeholders conectan directamente con los ODS de la Unidad 3.
- Del autoconocimiento personal al análisis de cualquier empresa: el mismo DAFO.
Hasta aquí la teoría
Continúa en el libro de la unidad.