Las áreas de la empresa II: recursos humanos
Repartió 685 M€ en primas. ¿Por qué tira el dinero pudiendo pagar menos?
La política salarial de Mercadona es atípica en el retail español: sueldos por encima de convenio, indefinidos a tiempo completo en casi toda la plantilla de tienda, formación pagada y reparto anual de beneficios. En 2024 repartió 685 millones entre 104.000 personas, unos 6.500 € de media. Su rotación es del 4 %, frente al 22 % del resto del sector.
¿Por qué una empresa paga deliberadamente por encima del convenio cuando legalmente podría no hacerlo?
Las personas del proyecto
Cuatro funciones que alguien tiene que cubrir
| Función | Qué hace | Qué perfil encaja |
|---|---|---|
| Coordinación | Organiza, fija plazos y desbloquea | Persona organizada, con mano izquierda |
| Producto y prototipo | Diseña y construye lo que ofrecéis | Persona creativa, con habilidad técnica |
| Comercial | Mercado, marketing, redes, presentación | Persona comunicativa y con soltura digital |
| Cuentas | Lleva el presupuesto y los números | Persona ordenada y cómoda con datos |
No hace falta una persona por función. Lo que hace falta es que todas las funciones tengan dueño.
Repartir por capacidad, no por amistad
A la hora de repartir tareas, la pregunta no es quién quiere hacer qué, sino quién hace mejor qué. Aprovechar lo que cada miembro ya sabe hacer, y darle margen para aprender lo que le falta, rinde más que repartir a partes iguales o por simpatía.
Un buen reparto de roles es la primera decisión de recursos humanos de vuestro proyecto, y se toma antes de que aparezca el primer problema.
Más allá de las funciones técnicas, un equipo necesita cubrir cinco papeles de comportamiento complementarios.
Tres preguntas que evitan que el equipo se pare
- ¿Quién coordina? Alguien tiene que tener la visión del conjunto y desbloquear lo que se atasca.
- ¿Quién responde de cada área? Para que no queden tareas sin dueño y sin plazo.
- ¿Cómo se deciden las cosas importantes? Por consenso, por mayoría o por la persona responsable.
- Un equipo equilibrado no reúne a los cinco mejores en lo suyo. Cubre los cinco papeles complementarios.
Búsqueda, selección y contratación
Cuatro pasos que sigue cualquier empresa
- Definir el perfil: tareas, conocimientos, experiencia y actitudes. Sin esto claro, todo lo demás falla.
- Buscar candidaturas: portales de empleo, redes profesionales, el servicio público (LABORA) o el boca a boca.
- Seleccionar: filtrar currículos, entrevistar y a veces probar. Busca encaje, no el mejor CV en abstracto.
- Incorporar: contrato, alta en la Seguridad Social y acompañamiento en los primeros días.
Deja por escrito las reglas y protege a las dos partes
Es el acuerdo por el que una persona se compromete a trabajar para una empresa a cambio de un salario, bajo su organización y dirección. Fija lo esencial: qué se hace, dónde, cuánto tiempo, por cuánto dinero y hasta cuándo. Hay tipos distintos —indefinido, temporal, de prácticas, a tiempo parcial— pero la idea de fondo es siempre esa.
El detalle de derechos y modalidades se trabaja en otras materias. Aquí basta con retener para qué sirve y a quién protege.
Bruto, deducciones y neto
Currículo y habilidades
La estructura recomendada para un primer currículo, sección a sección. Un buen CV no lo cuenta todo: selecciona.
Lo que un papel no puede enseñar
Es una presentación breve en vídeo, normalmente de menos de un minuto, en la que la persona se presenta a sí misma. No sustituye al currículo, lo complementa. Muestra cómo se expresa, su soltura, su energía. Es habitual en perfiles comerciales, creativos o de atención al público.
Para vuestro proyecto es un formato muy útil: grabar un videocurrículo de equipo presenta de golpe quién está detrás de la idea.
Las habilidades blandas ganaron la partida
Durante años se dio por hecho que lo decisivo eran los títulos y la experiencia técnica. Los estudios de empleabilidad de la última década dicen otra cosa: cada vez más empresas valoran igual o más la comunicación, el trabajo en equipo, la adaptación y el pensamiento crítico. Lo técnico se enseña dentro; la forma de trabajar es mucho más difícil de cambiar.
Esas habilidades no se aprenden de un libro, se entrenan trabajando en equipo. Esta materia es, en buena parte, exactamente eso.
La comunicación de la empresa
Dos planos que tienen que coincidir
- Circula dentro, entre el equipo y la coordinación, en las dos direcciones
- Sana significa que la información llega a quien la necesita
- Y que cualquiera puede plantear un problema sin miedo
- Va hacia clientes, proveedores, administración y sociedad
- Incluye la cuarta P, pero también atención al cliente e imagen de marca
- Lo que el proyecto dice fuera debe coincidir con lo que es por dentro
Acordad cómo os vais a comunicar antes de necesitarlo
La mayoría de roces de un equipo vienen de la comunicación interna, no del trabajo en sí. Acordad pronto tres cosas: dónde os escribís, en un único canal y no en cinco; cuándo os reunís, mejor breve y a menudo que largo y de tarde en tarde; y cómo se toman las decisiones.
Tener esto pactado desde el principio evita la mitad de los conflictos antes de que lleguen a aparecer.
Una persona firma un contrato con un salario bruto de 1.500 € al mes. ¿Qué cobrará en su cuenta?
- A1.500 €, porque es lo que dice el contrato
- BMenos de 1.500 €, porque se le restan su cotización social y la retención de IRPF
- CMás de 1.500 €, porque la empresa añade su parte de la Seguridad Social
- DDepende solo del convenio, porque las deducciones las paga la empresa
Solución: B.El bruto es lo que la empresa reconoce; el neto, lo que llega. Entre medias, la cotización de la persona y la retención de IRPF. La empresa paga además su propia cuota, que no sale en la nómina.
No es filantropía, es gestión
Paga por encima del convenio porque le sale rentable. Cada contratación nueva cuesta varios miles de euros entre selección, formación y errores del aprendizaje. Una rotación del 4 % frente al 22 % del sector le ahorra mucho más de lo que cuestan las primas, y le deja una plantilla más experta y productiva por metro cuadrado.
Cuando presupuestéis costes de personal, no asumáis el SMI por defecto. Asumid el sueldo que haría que esa persona se quede dos o tres años.
Con esto ya podéis organizar el equipo en la Fase 3
- Repartir funciones según las capacidades reales de cada uno, no a partes iguales.
- Dejar claro quién coordina, quién responde de cada área y cómo se decide.
- Acordar canal único, ritmo de reuniones y método de decisión antes de necesitarlos.
- Grabar un videocurrículo de equipo que presente quién está detrás del proyecto.
Hasta aquí la teoría
Continúa en el libro de la unidad.