La persona emprenedora i l'esperit empresarial

Temps estimat de lectura: 30-35 min · Sabers LOMLOE: A.1, A.2 · Prerequisits: cap (esta és la primera unitat).

En acabar esta unitat sabràs:

• Definir amb precisió què és una empresa i distingir-la d’altres formes d’activitat econòmica.
• Identificar els trets que la literatura associa al perfil emprenedor i discutir quins són innats i quins s’aprenen.
• Interpretar l’èxit i el fracàs empresarial com dues cares del mateix procés, no com a oposats.
• Connectar les decisions de la persona emprenedora amb el projecte capstone que recorrerà tot el curs.

Quan algú diu «he muntat una empresa» està descrivint una realitat molt més mundana del que la paraula suggerix. Una empresa, en termes econòmics, és simplement una unitat organitzada de persones, capital i coneixement que combina recursos productius per a oferir béns o servicis a un mercat a canvi d’una contrapartida, normalment monetària. Qui la posa en marxa assumix que eixa combinació tindrà més valor per a algú que el cost dels ingredients que la componen. Això, i no una altra cosa, és emprendre.

Esta unitat és la porta d’entrada del curs. Abans de parlar de balanços, màrqueting, comptabilitat o plans d’empresa, convé fixar amb precisió dues preguntes: què és exactament una empresa i qui és la persona que la posa en marxa. Si eixos dos fonaments no queden clars, tot el que ve després es construïx sobre arena.

Què és una empresa?

El currículum de l’assignatura ens demana aproximar-nos a l’empresa com a catalitzador del desenvolupament econòmic, la qual cosa a classe sol traduir-se en una pregunta pràctica: per què algunes comunitats prosperen i altres s’estanquen? La resposta, simplificant molt, té a veure amb la densitat d’empreses viables que generen ocupació, paguen impostos i, sobretot, proven coses noves. Sense teixit empresarial no hi ha innovació, i sense innovació no hi ha creixement sostingut.

Ara bé, no tota activitat econòmica és una empresa. Un autònom que oferix classes particulars ho és; un voluntari que repartix menjar en un menjador social no, encara que el seu impacte econòmic puga ser equiparable. Una associació cultural que organitza un festival amb entrades tampoc no és una empresa, encara que moga diners. La frontera no està en l’activitat, ni tan sols en el volum econòmic, sinó en una combinació precisa de tres elements.

Els tres elements definitoris

Perquè una activitat econòmica siga tècnicament una empresa, ha de complir les tres condicions següents a la vegada:

• Organització deliberada de recursos cap a un objectiu productiu. L’empresa combina factors —treball, capital, materials, informació— de manera planificada, no improvisada. Un grup d’amics que ocasionalment ven llimonada a la platja no organitza res; una empresa de càtering que cada cap de setmana munta parades en festivals sí.
• Assumpció de risc. El resultat no està garantit. L’empresa pot no vendre el previst, els costos poden pujar, els clients poden no aparéixer. Qui emprén accepta que part de l’esforç i del capital compromesos poden no recuperar-se. Sense risc no hi ha empresa; hi ha gestió d’un servici públic, una nòmina o una transferència.
• Cerca d’un excedent. El valor generat ha de superar el consumit, ja siga en forma de benefici econòmic o d’impacte social quantificable. Un forn busca marge per a reinvertir, retribuir-se i créixer; una empresa social busca marge per a reinvertir en la seua missió. Quan una activitat no busca excedent —només cobrir despeses— estem davant d’un servici, no d’una empresa.

Les fronteres del concepte

Tres tipus d’organització viuen a la zona grisa de la definició i convé saber per què cadascuna entra o queda fora del concepte d’empresa.

• L’autònom és una empresa unipersonal a efectes econòmics. Organitza recursos, assumix risc i busca excedent, encara que jurídicament siga una persona física. A Espanya hi ha aproximadament 3,42 milions d’autònoms registrats al tancament de 2025 (afiliació al RETA, Ministeri d’Inclusió, Seguretat Social i Migracions); la majoria són tècnicament empreses tot i que el terme empresari quasi mai no se’ls aplica en el llenguatge quotidià.
• Les ONG i associacions sense ànim de lucre queden fora del concepte clàssic perquè, encara que organitzen recursos i assumixen cert risc, no busquen excedent. El que sí que fan moltes és comportar-se com a empreses en la seua gestió interna: comptabilitat rigorosa, planificació, màrqueting, recursos humans professionalitzats. La diferència és el destí de l’excedent, no la manera d’operar.
• Les cooperatives són empreses plenes, encara que sovint es presenten com una alternativa al model empresarial clàssic. Busquen excedent, organitzen recursos i assumixen risc; la diferència és que l’excedent es repartix segons el treball o l’ús dels socis, no segons el capital aportat. La cooperativa és una empresa amb una altra lògica de propietat i repartiment, no una no-empresa.

L’empresa com a motor del desenvolupament econòmic

Les empreses fan tres coses que cap altra institució fa simultàniament: combinen factors, proven hipòtesis i absorbixen el risc del fracàs. Eixa combinació és la base de la innovació, que al seu torn és la base del creixement econòmic sostingut. Les economies amb teixits empresarials densos —moltes empreses, fàcils de crear i de tancar, amb bona comunicació entre elles— creixen més que les que ho aposten tot a unes poques grans corporacions. Espanya, dit siga de pas, està a l’extrem oposat de l’ideal: amb un 99,8 % de pimes però amb taxes de creació d’empresa per davall de la mitjana europea i terminis per a liquidar una empresa fallida entre els més llargs de l’OCDE. Tornarem sobre estes dades a l’última secció.

Les funcions de l’empresa

L’empresa complix quatre funcions simultànies. Encara que les separem per a explicar-les, en una empresa real ocorren alhora i es condicionen les unes a les altres. Una mala funció comercial enfonsa una bona funció productiva; una mala funció financera fa fallir una empresa que genera beneficis comptables; una funció social feble compromet l’empresa davant de clients i reguladors. Les quatre formen un sistema.

Funció productiva

És la funció que transforma els inputs en outputs: matèries primeres, treball i capital es combinen per a fabricar un bé o prestar un servici. En un forn és el que ocorre des que arriba la farina fins que el pa ix del forn; en una empresa de programari és des que s’especifica una funcionalitat fins que el codi està en producció; en un hospital és des que el pacient entra per la porta fins que rep l’alta.

La funció productiva té tres preguntes estructurals: què produir, com produir-ho, en quines quantitats. Cadascuna es decidix amb dades de l’entorn (Unitat 3), del model de negoci (Unitat 4) i de la capacitat financera (Unitat 9). La tractarem en profunditat a la Unitat 7.

Funció comercial

Connecta l’oferta amb la demanda. Una empresa que produïx molt però no aconseguix vendre no existix econòmicament: per molt estoc que tinga, està en pèrdues. La funció comercial respon a tres preguntes: a qui venem, a quin preu, per quin canal. Estos tres elements formen part de les cèlebres 4P del màrqueting mix que veurem a la Unitat 6.

La realitat quotidiana de la funció comercial és menys glamurosa que les classes de màrqueting: inclou el contacte comercial amb cada client, les reclamacions, l’atenció postvenda, la facturació, els terminis de cobrament, els descomptes a clients habituals i la gestió de queixes a les xarxes socials. Una bona funció productiva sense una bona funció comercial produïx productes que s’acumulen al magatzem.

Funció financera

Capta els recursos econòmics que l’empresa necessita —per a invertir, per a operar dia a dia, per a créixer— i els gestiona en el temps. Ací entren els préstecs bancaris, les ampliacions de capital, l’autofinançament amb beneficis reinvertits, les línies de crèdit, els terminis de cobrament i pagament. La unitat 9 està dedicada íntegrament a esta funció.

La regla pràctica que convé fixar des d’ara: l’empresa no fa fallida quan perd diners, sinó quan es queda sense liquiditat. Una empresa rendible pot morir si els seus clients li paguen a 120 dies i els seus proveïdors li cobren a 30. Una empresa amb pèrdues comptables pot sobreviure si té caixa suficient per a travessar la travessia del desert.

Funció social

Esta funció no apareix als manuals clàssics del segle XX, però el currículum LOMLOE la integra explícitament i la situa al mateix nivell que les altres tres. Tota empresa, pel simple fet d’operar, genera ocupació, paga impostos, distribuïx renda i produïx externalitats —positives i negatives— sobre l’entorn: contaminació, regeneració urbana, formació, accés a béns, etc.

La gestió conscient d’eixa funció és el que anomenem responsabilitat social corporativa (RSC), que veurem a la Unitat 3. És un camp en creixement perquè cada vegada més clients, inversors i treballadors trien empreses no només pel seu producte o sou, sinó pel seu impacte en l’entorn.

Com es connecten les quatre funcions

Les quatre funcions no són departaments estancs. La funció productiva consumix recursos que la funció financera ha d’aconseguir; la funció comercial ven el que la productiva fabrica; la funció social condiciona què considera acceptable produir i com. En una empresa xicoteta les quatre les exercix una sola persona; en una empresa gran hi ha departaments especialitzats i un comité de direcció que les coordina. Però la lògica és la mateixa: equilibrar les quatre, no prioritzar-ne una a costa de les altres.

Com classificar una empresa

Hi ha tantes classificacions com criteris un vulga aplicar. Les cinc més útils per al nostre curs són les que el currículum LOMLOE demana reconéixer i les que apareixen una vegada i una altra en informes oficials (INE, Eurostat, OCDE):

Per sector econòmic

La classificació clàssica dividix les empreses en quatre sectors:

• Sector primari — extracció directa de recursos naturals: agricultura, ramaderia, pesca, mineria, silvicultura. A Espanya representa aproximadament el 3 % del PIB, una de les xifres més baixes de la UE en percentatge però amb una de les plantes agroalimentàries més sofisticades del món.
• Sector secundari — transformació industrial: fabricació, construcció, energia. Aproximadament el 20 % del PIB espanyol. Inclou des de la fàbrica d’automòbils de Volkswagen Navarra fins a la pastisseria artesanal del barri.
• Sector terciari — servicis: comerç, transport, hostaleria, banca, educació, sanitat. És el sector dominant: aproximadament el 74 % del PIB espanyol i de la majoria d’economies desenvolupades.
• Sector quaternari — economia del coneixement, investigació, tecnologies de la informació, biotecnologia, enginyeria avançada. És una subdivisió moderna del terciari que alguns autors tracten ja com un sector autònom per la seua lògica distintiva (intangibles, escalabilitat, intensitat en capital humà).

Saber a quin sector pertany una empresa importa perquè condiciona ràtios habituals (marges esperats, intensitat en capital, cicles), regulació aplicable (sanitària, ambiental, laboral) i mètriques d’avaluació. Una empresa amb un marge del 5 % pot ser excel·lent en distribució alimentària i mediocre en programari.

Per grandària

La manera estàndard de mesurar la grandària a la Unió Europea procedix de la Recomanació 2003/361/CE i combina tres criteris:

Per a classificar una empresa en un tram basta que complisca el criteri de plantilla i, a més, un dels dos criteris financers. Veurem esta classificació en detall a la Unitat 2 perquè determina moltes coses a la pràctica espanyola: accés a finançament públic, bonificacions, obligacions comptables i terminis de pagament.

Per forma jurídica

Les cinc formes més habituals a Espanya són autònom (empresari individual), Societat Limitada (SL), Societat Anònima (SA), cooperativa i Societat Limitada Unipersonal (SLU). Cadascuna té diferents implicacions de responsabilitat personal, capital mínim, fiscalitat i capacitat de captar inversió. Les treballarem a fons a la Unitat 2 i aplicarem la seua elecció al projecte capstone.

Per àmbit geogràfic

• Empreses locals operen en una sola ciutat o comarca. És el cas de la majoria de pimes espanyoles i quasi tots els autònoms.
• Empreses nacionals operen en tot el territori espanyol. Mercadona, El Corte Inglés, Caixabank o Repsol en són exemples.
• Empreses multinacionals operen en diversos països, amb seus i plantilles a cadascun. Inditex, Telefónica, Iberdrola i Acciona són les multinacionals espanyoles amb major presència internacional.

El pas d’empresa local a nacional, i de nacional a multinacional, implica canvis de gestió profunds (gestió cultural, fiscalitat internacional, regulacions distintes) que requerixen equips especialitzats.

Per propietat

Una classificació que el manual clàssic de vegades omet però convé reconéixer:

• Empreses privades, propietat d’un o diversos particulars o d’altres empreses privades. Són la immensa majoria.
• Empreses públiques, propietat de l’Estat o d’una administració pública. A Espanya destaquen RTVE, ADIF, Renfe, Correus, Aena (parcialment privatitzada) i, a nivell autonòmic, les empreses de transport públic i habitatge social.
• Empreses mixtes, amb capital públic i privat. És una forma habitual en sectors estratègics on l’Estat vol conservar influència però també capacitat de captar inversió privada.

La persona emprenedora: dues mirades teòriques

Darrere de tota empresa hi ha sempre una persona —o un equip— que en algun moment va decidir posar-la en marxa. El currículum es referix a eixa figura com a persona emprenedora, evitant a propòsit el terme clàssic empresari, que en castellà arrossega connotacions de gran capital i posició social. La persona emprenedora pot ser el forner del barri, la programadora que munta una startup o l’equip d’una cooperativa que decidix gestionar un menjador escolar de manera autònoma.

Ara bé, dins de la teoria econòmica conviuen dues mirades distintes sobre què fa exactament la persona emprenedora. No són contradictòries; són complementàries, i entendre les dues ajuda a no caure en simplificacions.

Schumpeter: l’emprenedor com a destructor creatiu

Joseph Schumpeter, economista austríac de la primera meitat del segle XX, va definir l’emprenedor com l’agent que trenca l’equilibri del mercat introduint innovacions: productes nous, mètodes de producció nous, mercats nous, fonts de matèries primeres noves o estructures organitzatives noves. Cada innovació reeixida desplaça les empreses menys eficients i allibera recursos per a noves combinacions. A eixe procés continu Schumpeter el va anomenar destrucció creativa.

Per a Schumpeter l’emprenedor no és l’inversor que posa capital ni el gestor que administra; és l’innovador disruptiu que veu la possibilitat d’una combinació nova abans que ningú l’haja intentada. Henry Ford amb la cadena de muntatge, Amancio Ortega amb la moda just-in-time, Steve Jobs amb el telèfon intel·ligent modern: tots encaixen en esta tradició.

Kirzner: l’emprenedor com a descobridor d’oportunitats

Israel Kirzner, també de l’escola austríaca però mig segle després, va proposar una visió més modesta i, en alguns aspectes, més realista. Per a Kirzner la majoria dels emprenedors no innoven en sentit fort: descobrixen oportunitats que el mercat havia deixat passar. La papereria que obri en un barri nou on no n’hi havia cap, l’app que connecta professors particulars amb famílies, l’empresa que importa un producte que ja existix en un altre país: cap no està creant res radicalment nou, però tots estan ajustant l’assignació de recursos.

Kirzner introduïx el concepte d’alerta empresarial (entrepreneurial alertness): la capacitat de detectar preus, demandes o necessitats que altres passen per alt. Esta mirada explica millor la majoria de l’emprenedoria real, que no és disruptiva, sinó adaptativa: veure un forat i ocupar-lo.

La síntesi moderna

Hui la majoria de la literatura combina les dues mirades. Alguns emprenedors són schumpeterians —Inditex, Tesla, Glovo en la seua versió inicial—; la majoria són kirznerians —el comerç local, la consultoria, el servici professional—. I en molts casos una mateixa persona és schumpeteriana en alguns moments i kirzneriana en altres, segons l’oportunitat detectada i el context.

Per a l’aula és útil presentar les dues mirades perquè desactiva un biaix freqüent: la idea que només val emprendre si s’inventa alguna cosa radicalment nova. La majoria del valor econòmic real el generen emprenedors kirznerians.

L’intraemprenedor

Una figura cada vegada més reconeguda és la de l’intraemprenedor: algú que actua amb mentalitat emprenedora dins d’una empresa establida, sense abandonar-la. Identifica oportunitats internes, proposa projectes nous, assumix riscos professionals i lidera iniciatives que l’empresa difícilment llançaria sense eixa persona. Companyies com 3M, Google o BBVA tenen programes formals d’intraemprenedoria. Per a l’alumnat convé saber que les competències emprenedores no obliguen a muntar una empresa pròpia: poden exercir-se també en organitzacions alienes.

Per què emprén la gent?

La pregunta pareix òbvia però la seua resposta no ho és. Darrere de cada projecte empresarial hi ha una combinació de motivacions distintes. La investigació recent distingix dos grans patrons que es donen, a més, en proporcions distintes segons el país i el moment econòmic.

Emprenedoria per oportunitat vs. per necessitat

L’emprenedoria per oportunitat es dóna quan algú detecta una possibilitat de mercat i decidix perseguir-la encara que tinga alternatives professionals raonables. És el patró dominant a les economies més pròsperes: algú deixa el seu treball assalariat per a muntar alguna cosa pròpia perquè veu una oportunitat clara.

L’emprenedoria per necessitat ocorre quan la persona no té una ocupació assalariada disponible i s’autoempra com a única alternativa raonable. És habitual en períodes de crisi, en zones rurals amb poca oferta laboral i en col·lectius amb dificultats d’accés al mercat de treball. No és pitjor en si mateix —molts negocis excel·lents naixen així— però estadísticament té taxes de supervivència més baixes perquè la motivació no encaixa necessàriament amb una oportunitat real de mercat.

A Espanya, els informes GEM (Global Entrepreneurship Monitor) mostren que la major part de l’emprenedoria és per oportunitat i una minoria per necessitat, una proporció millor que la mitjana europea però pitjor que la dels països nòrdics.

La Teoria del Comportament Planificat

La psicologia organitzacional ha desenvolupat un model que explica prou bé per què unes persones emprenen i altres no, tot i tindre perfils semblants. És la Teoria del Comportament Planificat (Theory of Planned Behavior) formulada per Icek Ajzen. Sosté que la intenció d’actuar —en este cas, emprendre— depén de tres factors que es combinen:

• Actitud cap a l’emprenedoria. La persona veu emprendre com alguna cosa positiva, desitjable, atractiva? O ho associa a risc, fracàs i estrés?
• Normes subjectives. Què pensen les persones importants de l’entorn (família, amics, professors) sobre que la persona emprenga? La recolzen, la ignoren, la desincentiven?
• Control percebut. La persona es sent capaç d’emprendre? Creu que té les habilitats, els recursos i la xarxa necessaris?

La utilitat pràctica per a l’aula és directa: els programes educatius com esta assignatura incidixen en els tres factors. Milloren l’actitud en normalitzar l’emprenedoria; canvien les normes subjectives en fer de l’aula un entorn on emprendre està ben vist; i augmenten el control percebut en dotar d’eines concretes (Business Model Canvas, pla financer, prototipatge).

El paper del capital social

La investigació més recent suggerix que el factor més correlacionat amb l’èxit emprenedor no és la personalitat, sinó el capital social: la xarxa de relacions, mentors i accés a finançament de qui emprén. Això explica per què els fills d’empresaris emprenen més que la mitjana a Espanya (aproximadament el doble, segons dades del CIS): no per genètica ni per caràcter, sinó perquè creixen amb accés a informació tàcita sobre com funciona realment un negoci, amb mentors pròxims disponibles i amb xarxes professionals preconstruïdes.

Este és, des de la mirada editorial de profedeeconomia.es, l’argument més fort a favor d’ensenyar emprenedoria a l’escola pública: igualar l’accés a un capital social que, sense l’escola, només es transmet per entorn familiar.

Característiques del perfil emprenedor

La literatura acadèmica ha identificat un grapat de trets associats al perfil emprenedor. La llista clàssica inclou sis característiques, però convé presentar-les amb prudència: cap no és exclusiva del perfil emprenedor, cap no és innata i cap no garantix res per si sola.

• Creativitat. Capacitat per a combinar elements existents de maneres no òbvies. No es tracta d’inventar alguna cosa des del no-res, sinó de veure connexions que altres no veuen. La majoria d’empreses reeixides combinen idees existents d’una manera nova, més que inventar productes radicalment nous.
• Capacitat de lideratge. Convéncer altres persones que val la pena seguir una visió que encara no existix. Això inclou reclutar el primer empleat, aconseguir el primer client, atraure el primer inversor. El lideratge emprenedor és més venedor que jeràrquic.
• Tolerància a la incertesa. Decidir sense tindre tota la informació, assumint que part de les decisions seran equivocades. Els emprenedors que esperen a tindre totes les dades abans de moure’s perden la finestra d’oportunitat; els que es mouen sense pensar fan fallida. L’equilibri entre acció i reflexió és central.
• Resiliència. Continuar després dels fracassos, que són estadísticament la situació més probable. La majoria d’empreses tanquen en els seus primers cinc anys; la resiliència no és un valor moral, és una condició estadística de supervivència.
• Visió a llarg termini. Diferir gratificacions i reinvertir abans de collir. La rendibilitat real de molts projectes només apareix al segon o tercer any; qui busca benefici immediat sol desistir abans.
• Ètica del treball. Acceptar jornades llargues i intensitat alta en les primeres fases del projecte. L’ètica del treball no és un mèrit moral en si; és una realitat estadística: les primeres fases d’un negoci exigixen més hores i menys descans del que una ocupació assalariada suposaria.

El que diu la investigació moderna

Durant dècades, la psicologia organitzacional va buscar el perfil de l’emprenedor: una combinació de trets que distingira qui emprenia amb èxit de qui no. La cerca ha sigut en bona part infructuosa. Les metaanàlisis recents —resums estadístics de centenars d’estudis— suggerixen que les diferències de personalitat entre emprenedors reeixits i no emprenedors són molt xicotetes de mitjana.

El que sí que diferencia qui té èxit és una combinació de factors menys heroics i més prosaics: capital social, accés primerenc a un mentor, context familiar amb experiència empresarial, tolerància financera al fracàs (poder permetre’s perdre diners un any o dos sense entrar en crisi personal), bona formació en gestió i, per descomptat, sort.

La conseqüència pedagògica és important: en lloc de dir a l’alumnat «si tens este perfil, ets emprenedor», convé dir «si vols emprendre, hi ha habilitats i xarxes que es poden construir». L’emprenedoria és un ofici que s’aprén, no un do amb què es naix.

Tres mites que convé desmuntar

Abans d’avançar al projecte capstone és útil dedicar una sessió a discutir tres idees esteses sobre l’emprenedoria. Fer-ho evita que l’alumnat interioritze una imatge romàntica que després xoca amb la realitat.

«Emprendre és per a gent jove»

L’estudi del MIT publicat el 2020 sobre 2,7 milions de fundadors als Estats Units va trobar que l’edat mitjana de qui funda una empresa reeixida és de 45 anys, no de 25. La narrativa del jove geni del garatge funciona com a inspiració, no com a retrat estadístic. La raó és lògica: als 45 anys es té més experiència tècnica, més xarxa professional, més capital estalviat i més capacitat de jutjar una oportunitat realista que als 22.

«Si tens una bona idea, la resta arriba sola»

La idea és la part fàcil de l’emprenedoria. L’execució, la disciplina financera, la capacitat d’ajustar el model quan el mercat no respon, la gestió de persones, el compliment normatiu i la comunicació amb clients i proveïdors són el difícil. Per això esta assignatura dedica molt més temps a eines d’anàlisi, planificació i validació que a generació d’idees. Qualsevol pot tindre una bona idea; poques s’executen bé.

«Fracassar és bo»

Fracassar fa mal. Té costos econòmics —pèrdua del capital invertit, deutes pendents, oportunitat laboral perduda—; té costos emocionals seriosos; i de vegades compromet anys de projecte. La narrativa silicon-valleyiana del fail fast, fail often té un component cultural que convé matisar: aquella cultura del fracàs acceptable opera sobre un matalàs financer, una xarxa de seguretat social i una segona oportunitat laboral que no sempre existixen en altres contextos.

El que sí que és raonable dir és que fracassar és estadísticament probable, que es pot aprendre del fracàs si s’analitza amb honestedat, i que en societats amb xarxes de protecció raonables el cost personal del fracàs és menor. Però presentar el fracàs com a desitjable per se seria deshonest.

Un quart mite: «Emprendre és treballar per a un mateix en llibertat»

La majoria de persones que deixen una ocupació assalariada per a emprendre descobrixen, en els primers mesos, que han canviat un cap per diversos: els clients, els proveïdors, els bancs, Hisenda, la Seguretat Social i el mateix mercat. La llibertat d’horaris sol significar més hores treballades; la llibertat de projecte sol significar més estrés financer. Esta no és raó per a no emprendre —molts ho fan i preferixen la seua nova vida— però convé presentar-la sense idealitzar.

L’emprenedoria a Espanya: dades i perfils

L’informe GEM Espanya (Global Entrepreneurship Monitor), publicat anualment per la xarxa GEM en col·laboració amb universitats espanyoles, oferix el retrat més complet de l’emprenedoria al nostre país. Algunes dades de l’últim informe disponible:

• La taxa d’activitat emprenedora (TEA: percentatge d’adults involucrats a crear una empresa o gestionar-la en els seus primers tres anys) se situa en el 7,2 % a Espanya segons l’informe GEM Espanya 2024-2025, encadenant quatre anys consecutius de creixement.
• L’emprenedoria espanyola és majoritàriament per oportunitat, enfront d’un percentatge menor per necessitat.
• L’edat mitjana de l’emprenedor espanyol en iniciar el seu projecte està en el rang 35-44 anys, pròxima a la dada del MIT.
• L’escletxa de gènere es reduïx però persistix: la TEA femenina ha passat del 6,1 % al 6,8 % entre 2023 i 2024, mentre la masculina es manté al voltant del 7,6 %. L’escletxa és major en sectors tecnològics i menor en servicis.
• Els sectors amb més activitat emprenedora són comerç, hostaleria, servicis professionals i tecnologia; els menys representats, indústria pesada i agroalimentació, per les altes barreres d’entrada.
• Aproximadament un de cada dos emprenedors recents afirma que la IA millorarà la productivitat dels seus processos de negoci (GEM Espanya 2024-2025).

Estes dades no es demana memoritzar-les, però convé presentar-les a l’aula perquè ajuden l’alumnat a contextualitzar el seu propi projecte capstone. L’emprenedoria no és una abstracció universal: té sectors, edats, regions i gèneres amb dinàmiques pròpies.

Cultura emprenedora i aula

El RD 243/2022 situa el foment de la cultura emprenedora com una de les dues finalitats centrals de l’assignatura (l’altra és l’alfabetització empresarial bàsica). Això no significa que cada alumne haja d’acabar el curs amb una idea de negoci, ni molt menys que haja de muntar una empresa en acabar. Significa entrenar, en un entorn simulat i de baix risc, les habilitats que qualsevol persona necessita en el món del treball del segle XXI: identificar oportunitats, organitzar recursos, comunicar una proposta, treballar en equip, gestionar incertesa i acceptar la possibilitat de la fallada com a part del procés.

Estes competències són tan útils per a qui acaba sent assalariat en una gran corporació com per a qui munta la seua pròpia empresa. La diferència entre un bon empleat i un de mediocre poques vegades està en el domini tècnic del seu ofici; està en estes competències transversals que el currículum LOMLOE anomena, amb raó, cultura emprenedora.

El projecte capstone

El projecte capstone que iniciem en esta unitat i completem a la Unitat 12 és l’eina principal per a eixe entrenament. Cada equip desenvoluparà al llarg del curs un pla d’empresa propi, aplicant cada concepte teòric a un cas concret que ells mateixos trien. La idea no ha de ser realista, viable ni original: la idea és l’excusa per a aplicar eines. El que sí que s’exigix és coherència interna del pla resultant.

Cada unitat d’este llibre acaba amb una secció anomenada Connexió amb el projecte capstone que indica quins lliurables aporta eixa unitat al pla final. Esta és la primera: en esta unitat cada equip decidix la seua idea inicial (una frase) i els dos o tres trets del perfil emprenedor que considera que hauran de cultivar especialment per a traure avant el projecte.

Glossari

• Empresa: unitat econòmica que organitza factors productius (treball, capital, recursos) per a generar béns o servicis destinats a un mercat, assumint risc i perseguint un excedent.
• Excedent: diferència positiva entre el valor generat per l’activitat i els recursos consumits per a produir-lo. Pot reinvertir-se, distribuir-se o destinar-se a un fi social.
• Persona emprenedora: qui identifica una oportunitat, organitza recursos per a respondre-hi i assumix el risc que la resposta no funcione. No és un perfil psicològic fix, sinó un ofici que s’aprén.
• Destrucció creativa (Schumpeter): procés pel qual les empreses innovadores desplacen les menys eficients, generant creixement agregat a costa de costos locals d’adaptació.
• Funció empresarial (Kirzner): capacitat de detectar oportunitats d’arbitratge que altres no han vist en un mercat en desequilibri permanent.
• Cultura emprenedora: conjunt d’actituds (iniciativa, tolerància al risc, orientació a l’acció) que el currículum LOMLOE considera transversal a qualsevol eixida professional.
• Microempresa: tram europeu d’empreses amb menys de 10 treballadors i facturació o balanç ≤ 2 M € (Recomanació 2003/361/CE). A Espanya, el 94 % de les empreses són microempreses.
• Pime: xicoteta i mitjana empresa, fins a 250 treballadors i 50 M € de facturació. Representen el 99,8 % del teixit empresarial espanyol.
• GEM (Global Entrepreneurship Monitor): consorci internacional que mesura anualment l’activitat emprenedora per països i regions.
• Taxa d’activitat emprenedora (TEA): percentatge d’adults involucrats a crear o gestionar una empresa nascuda fa menys de 42 mesos. A Espanya ronda el 7 %.
• Capstone: projecte integrador de curs que aplica tots els conceptes apresos a un cas concret. El pla d’empresa que cada equip desenvoluparà des d’ací fins a la Unitat 12.

Per a aprofundir

Si esta unitat t’ha interessat, ací van algunes lectures, vídeos o recursos per a anar més enllà:

• Innovation and Entrepreneurship — Peter F. Drucker (1985). Per què encaixa: el clàssic que va reformular l’emprenedoria com a disciplina sistemàtica, no com a tret personal. Els capítols 1-3 són ideals per a obrir el curs.
• Capitalisme, socialisme i democràcia — Joseph A. Schumpeter (1942). Per què encaixa: la font original de la “destrucció creativa”. El capítol VII és curt i es pot llegir en una sessió.
• L’emprenedor visionari — William Bygrave i Andrew Zacharakis (2014, edició espanyola). Per què encaixa: manual universitari accessible en castellà que reunix perfil emprenedor, cicle de vida i casos reals.
• Com construir una empresa que dure 100 anys — xarrada TED de Martin Reeves (2016). Per què encaixa: 15 minuts que emmarquen l’emprenedoria com a exercici de longevitat, no d’èxit immediat.
• Informe GEM Espanya 2024-2025 — Observatori de l’Emprenedoria d’Espanya (2025). Per què encaixa: el retrat més actual i rigorós de l’emprenedoria a Espanya, amb dades per CCAA. Accés lliure a gem-spain.com.

Preguntes per a reflexionar

Estes preguntes no tenen una resposta única. Servixen per a discutir a classe o per a pensar individualment en tancar la unitat:

1. Per què Schumpeter veia la destrucció creativa com a motor del progrés i no com un cost social? Com es viu eixe procés des del costat del treballador desplaçat?
2. Creus que el perfil emprenedor es forma a l’escola, a la família o a la pràctica? Quin paper hauria de jugar el sistema educatiu a cultivar-lo sense idealitzar-lo?
3. La narrativa pública insistix en el “jove geni del garatge”, mentre les dades del MIT assenyalen que l’emprenedor reeixit mitjà té 45 anys. Per què creus que sobreviu el mite? A qui li interessa?
4. Si hagueres de classificar el teu institut com una “empresa”, quin excedent perseguix? Amb quins riscos? Qui és el seu client?