profedeeconomia

Reforç i ampliació

Per avaluació: un repàs del que és essencial amb exercicis molt guiats per a qui va just (reforç), i reptes de més profunditat per a qui vol anar més enllà (ampliació). Les solucions van plegades perquè primer ho intentes.

1a avaluació

Reforç

Reforç · 1a avaluació (Unitats 1-4)

L'imprescindible sobre la persona emprenedora, els tipus d'empreses, l'entorn i els models de negoci, per a qui necessita afermar la base.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U1. L'empresa i la persona emprenedora
Una empresa és una unitat econòmica que organitza factors productius (treball, capital i recursos) per a oferir béns o serveis a un mercat. Per a ser-ho ha de complir tres condicions alhora: organització deliberada de recursos, assumpció de risc (el resultat no està garantit) i busca d'un excedent (que el valor generat supere el consumit).
L'empresa complix quatre funcions simultànies: productiva (transforma inputs en outputs), comercial (connecta oferta i demanda), financera (capta i gestiona recursos) i social (ocupació, impostos, impacte en l'entorn). Una regla clau: l'empresa no fa fallida quan perd diners, sinó quan es queda sense liquiditat.
La persona emprenedora és qui detecta una oportunitat, organitza recursos i assumix el risc que no funcione. La teoria oferix dues mirades: Schumpeter (l'emprenedor innova i trenca l'equilibri del mercat amb la «destrucció creativa») i Kirzner (l'emprenedor descobrix oportunitats que el mercat havia deixat passar). No és un perfil psicològic fix: emprendre és un ofici que s'aprén.
U2. Tipus d'empresa: localització, dimensió i forma jurídica
Abans de començar, tota empresa decidix tres coses cares de desfer. La localització depén de factors de cost (sòl, mà d'obra, transport), de mercat (proximitat al client i als proveïdors) i externs (infraestructura, marc fiscal, qualitat de vida).
La dimensió es mesura amb la Recomanació 2003/361/CE: micro (menys de 10 persones), xicoteta (menys de 50), mitjana (menys de 250) i gran (250 o més). N'hi ha prou amb complir el criteri de plantilla i, a més, un dels financers. A Espanya el 99,8 % són pimes.
La forma jurídica definix responsabilitat, capital i fiscalitat. Les principals: autònom (sense capital mínim, responsabilitat il·limitada, tributa per IRPF), SL (responsabilitat limitada al capital aportat, Impost de Societats al 25 %), SA (capital mínim 60.000 €, accions transmissibles, per a grans empreses), cooperativa (un soci un vot, fiscalitat reduïda) i SLU (SL d'un sol soci). L'elecció no és per a sempre: l'habitual és passar d'autònom a SLU o de SL a SA quan el projecte creix.
U3. L'entorn empresarial i les estratègies
Cap empresa opera en el buit. El microentorn (entorn específic) són els actors amb els quals interactua i sobre els quals pot actuar: clients, proveïdors, competidors i substitutius. S'analitza amb les cinc forces de Porter: poder dels clients, poder dels proveïdors, amenaça de nous entrants, amenaça de substitutius i rivalitat entre competidors.
El macroentorn (entorn general) són les forces àmplies que l'empresa només pot observar i anticipar. S'analitza amb PESTEL: factors Polítics, Econòmics, Socials, Tecnològics, Ecològics i Legals.
El DAFO integra allò extern i allò intern en quatre caselles: Debilitats i Fortaleses són internes (l'empresa les canvia amb les seues decisions); Amenaces i Oportunitats són externes. L'important són els creuaments que generen accions.
Per a créixer, la matriu d'Ansoff oferix quatre estratègies per ordre de risc creixent: penetració de mercat, desenvolupament de producte, desenvolupament de mercat i diversificació. Per a competir, les estratègies genèriques de Porter són tres: lideratge en costos, diferenciació i enfocament o nínxol.
U4. Models de negoci i el Business Model Canvas
Una empresa descriu què fa; un model de negoci descriu com crea, entrega i captura valor. Crea valor quan produïx alguna cosa útil, l'entrega quan aconseguix que arribe al client i el captura quan obté una contrapartida que cobrix els seus costos amb marge.
El Business Model Canvas (Osterwalder) representa el model en nou blocs sobre una sola pàgina. Cinc miren cap al client: segments de clients, proposta de valor, canals, relacions amb clients i fonts d'ingressos. Quatre miren cap a dins: recursos clau, activitats clau, associacions clau i estructura de costos. La proposta de valor és el bloc central.
Convé reconéixer cinc patrons recurrents: long tail (vendre poc de moltíssimes referències), freemium (versió gratuïta més versió de pagament), multiplataforma (connecta dos grups d'usuaris), subscripció (pagament periòdic per accés) i marketplace (intermedia i cobra comissió). Els models canvien: iterar és ajustar; pivotar és replantejar les hipòtesis.

El que és essencial

  • Emprendre és detectar una oportunitat i mobilitzar recursos per a crear valor assumint un risc.
  • L'empresa combina factors (terra, treball, capital) per a produir béns o serveis i obtindre un benefici.
  • Les empreses es classifiquen per grandària, sector, propietat i forma jurídica (autònom, SL, SA, cooperativa).
  • L'entorn general (PESTEL) afecta totes les empreses; l'entorn específic (Porter) afecta el seu sector.
  • El DAFO creua l'anàlisi interna (Debilitats i Fortaleses) amb l'externa (Amenaces i Oportunitats).
  • Un model de negoci explica com l'empresa crea, entrega i captura valor; el llenç Canvas ho resumix en 9 blocs.

Vocabulari

  • oportunitat
  • factors productius
  • forma jurídica
  • PESTEL
  • 5 forces de Porter
  • DAFO
  • avantatge competitiu
  • proposta de valor
  • model de negoci
  • Canvas

Exemples resolts

  1. Classifica una empresa. Una empresa fabrica mobles de fusta, té 30 treballadors, factura 5 milions d'euros a l'any, és propietat de dos socis particulars i ven en tota Espanya. Classifica-la per sector, grandària, propietat i àmbit geogràfic.
    Anem criteri a criteri.
    1. Sector: fabrica mobles, és a dir, transforma fusta en un producte. Això és indústria, per tant sector secundari.
    2. Grandària: apliquem la Recomanació 2003/361/CE. Té 30 treballadors (menys de 50) i factura 5 M€ (≤ 10 M€). Complix plantilla i un criteri financer, així que és una empresa xicoteta.
    3. Propietat: pertany a dos particulars, per tant és una empresa privada.
    4. Àmbit geogràfic: ven en tot el territori espanyol, per tant és una empresa nacional.
    Resultat: empresa del sector secundari, xicoteta, privada i nacional.
  2. Tria la forma jurídica. Pablo vol obrir ell a soles una xicoteta botiga de reparació de bicicletes. Té pocs estalvis, espera al principi beneficis modestos, però li preocupa respondre amb sa casa si alguna cosa va malament. Quina forma jurídica d'eixida li recomanaries i per què?
    Comparem les opcions raonables per a una persona a soles.
    Autònom: és el més ràpid i barat (no exigix capital mínim) i encaixa amb beneficis modestos, però té responsabilitat il·limitada: respondria amb el seu patrimoni personal, inclòs l'habitatge. Això xoca amb la seua preocupació.
    SLU (Societat Limitada Unipersonal): permet a una sola persona constituir la societat amb responsabilitat limitada al capital aportat i tributa per l'Impost de Societats. Protegix el seu patrimoni personal.
    Recomanació: atés que el que més li preocupa és protegir sa casa, la SLU és l'opció més coherent. Si volguera començar amb el mínim cost i tràmits, podria donar-se d'alta com a autònom i transformar-se en SLU quan el benefici cresca (els assessors situen el creuament al voltant de 40.000-50.000 € de benefici anual). La clau és justificar la decisió amb els criteris de responsabilitat, capital i fiscalitat.
  3. Microentorn o macroentorn. Una cadena de gimnasos analitza la seua situació. Indica si cada factor pertany al microentorn o al macroentorn i, si és macroentorn, digues a quina lletra del PESTEL correspon: (a) un nou gimnàs low-cost obri enfront; (b) puja l'IVA dels serveis esportius; (c) creix la preocupació social per la salut i el benestar; (d) un proveïdor de màquines puja els seus preus.
    Recordem la regla: el microentorn són actors directes sobre els quals l'empresa pot actuar; el macroentorn són forces àmplies que només pot observar.
    (a) Un competidor que obri enfront és un actor directe → microentorn (rivalitat entre competidors en les cinc forces de Porter).
    (b) Una pujada de l'IVA és una decisió fiscal del Govern → macroentorn, dimensió Política/Legal del PESTEL.
    (c) Un canvi en els valors i hàbits de la societat → macroentorn, dimensió Social.
    (d) Un proveïdor amb qui l'empresa negocia és un actor directe → microentorn (poder de negociació dels proveïdors).
    Idea clau: sobre (a) i (d) l'empresa pot actuar; sobre (b) i (c) només pot anticipar-se.
  4. Ompli un Business Model Canvas bàsic. Una empresa oferix una app que envia cada setmana una caixa de fruita de temporada a domicili per una quota mensual. Assigna estos elements al seu bloc del Canvas: (a) famílies urbanes que volen menjar sa sense anar al mercat; (b) la quota mensual de 25 €; (c) els agricultors locals que subministren la fruita; (d) l'app i l'equip de repartiment.
    Ubiquem cada element en el seu bloc del llenç de nou àrees.
    (a) Les famílies urbanes són el segment de clients (per a qui creem valor).
    (b) La quota de 25 €/mes és una font d'ingressos, concretament amb patró de subscripció.
    (c) Els agricultors que subministren la fruita són associacions clau (aliats sense els quals el model no funciona).
    (d) L'app i l'equip de repartiment són recursos clau (l'app, recurs intel·lectual; l'equip, recurs humà) necessaris per a entregar la proposta.
    Comprovació de coherència: la proposta de valor (menjar fruita sana sense esforç) es recolza en un recurs clau (l'app + el repartiment) i es cobra amb una font d'ingressos recurrent (la subscripció). El model encaixa.

Practica

  1. Classifica esta empresa: un forn local amb 6 treballadors, propietat d'una família, que ven pa al seu barri. Indica sector, grandària i propietat.
    Veure solució
    Sector: secundari (transforma farina en pa); si només venguera, seria terciari, però en elaborar és industrial/secundari.
    Grandària: empresa xicoteta (entre 1 i 49 treballadors; en té 6).
    Propietat: privada i familiar.
  2. Una emprenedora dubta entre donar-se d'alta com a autònoma o constituir una Societat Limitada (SL). Indica un avantatge de cada opció quant a responsabilitat i capital mínim.
    Veure solució
    Autònoma: no exigix capital mínim i els tràmits són senzills i barats; però respon amb responsabilitat il·limitada (amb el seu patrimoni personal).
    SL: exigix un capital mínim de 3.000 € (es pot aportar de manera progressiva amb la Llei Crea y Crece) i més tràmits; a canvi, la responsabilitat és limitada al capital aportat.
  3. Col·loca cada factor en la seua categoria PESTEL: (a) pujada de l'IVA, (b) envelliment de la població, (c) nova app de repartiment, (d) onada de calor que danya la collita.
    Veure solució
    (a) pujada de l'IVA → Polític/Legal (decisió fiscal del Govern).
    (b) envelliment → Sociocultural/demogràfic.
    (c) app de repartiment → Tecnològic.
    (d) onada de calor → Ecològic/ambiental.
  4. Aplica les 5 forces de Porter a una nova hamburgueseria de barri: anomena la força corresponent a cada frase. (1) Hi ha moltes hamburgueseries a prop. (2) Obrir un local és barat, entren competidors nous amb facilitat. (3) El client pot menjar pizza o kebab en el seu lloc.
    Veure solució
    (1) moltes hamburgueseries a prop → rivalitat entre competidors (alta).
    (2) obrir és barat → amenaça de nous entrants (alta, barreres d'entrada baixes).
    (3) pizza o kebab → amenaça de productes substitutius (alta).
    Conclusió: sector molt competitiu i poc atractiu si no es diferencia.
  5. Construïx un DAFO mínim (una idea per casella) per a una botiga de roba de segona mà en línia acabada de crear.
    Veure solució
    Debilitats (intern -): marca desconeguda, poc estoc inicial.
    Amenaces (extern -): grans plataformes com Vinted ja dominen el mercat.
    Fortaleses (intern +): producte sostenible i barat, tracte pròxim.
    Oportunitats (extern +): creixent conscienciació ecològica i moda circular.
    Les dues primeres són internes (D i F) i les dues externes (A i O).
  6. Identifica a quin bloc del llenç Canvas pertany cada element d'una acadèmia d'anglés en línia: (a) professors nadius, (b) classes en directe per videotrucada, (c) quota mensual de 30 €, (d) jóvens que volen el B2.
    Veure solució
    (a) professors nadius → Recursos clau (també es podria veure com a Activitats clau: fer classe).
    (b) classes en directe → Proposta de valor (allò que s'oferix) o Canals (com s'entrega); com a servei, és proposta de valor.
    (c) quota de 30 € → Fonts d'ingressos.
    (d) jóvens que busquen el B2 → Segment de clients.
  7. Defineix amb les teues paraules què és una empresa i anomena les tres condicions que tota activitat ha de complir alhora per a ser-ho.
    Veure solució
    Una empresa és una unitat econòmica que organitza factors productius (treball, capital i recursos) per a oferir béns o serveis a un mercat a canvi d'una contrapartida.
    Les tres condicions simultànies són: (1) organització deliberada de recursos cap a un objectiu, (2) assumpció de risc (el resultat no està garantit) i (3) busca d'un excedent (que el valor generat supere el consumit).
  8. Defineix persona emprenedora. És un perfil amb què es naix o alguna cosa que s'aprén?
    Veure solució
    La persona emprenedora és qui identifica una oportunitat, organitza recursos per a respondre-hi i assumix el risc que la resposta no funcione.
    Segons la investigació moderna, no és un perfil psicològic fix amb què es naix: les diferències de personalitat entre emprenedors i no emprenedors són xicotetes. Pesen més el capital social, la formació, l'accés a mentors i el context. És, sobretot, un ofici que s'aprén.
  9. Vertader o fals, raonat: «Una ONG que organitza un festival benèfic venent entrades és una empresa.»
    Veure solució
    Fals. Encara que organitze recursos i assumisca cert risc, una ONG no busca excedent per a repartir-lo o reinvertir-lo en una activitat lucrativa: el seu objectiu és la missió social i qualsevol romanent es destina a ella. En faltar la condició de busca d'excedent empresarial, no és una empresa en sentit econòmic, encara que moga diners i es gestione amb criteris professionals.
  10. Classifica cada empresa pel seu sector econòmic: (a) una explotació de tarongers; (b) una fàbrica de sabates; (c) una perruqueria; (d) una empresa de desenvolupament de programari i intel·ligència artificial.
    Veure solució
    (a) explotació de tarongers → sector primari (extracció directa de recursos naturals).
    (b) fàbrica de sabates → sector secundari (transformació industrial).
    (c) perruqueria → sector terciari (serveis).
    (d) programari i IA → sector quaternari (economia del coneixement), una subdivisió moderna del terciari.
  11. Relaciona cada situació amb la funció de l'empresa corresponent (productiva, comercial, financera o social): (a) l'empresa demana un préstec per a comprar una màquina; (b) un operari munta el producte en la cadena; (c) el departament atén una reclamació d'un client; (d) l'empresa paga impostos i genera ocupació al seu poble.
    Veure solució
    (a) demanar un préstec → funció financera (captar i gestionar recursos econòmics).
    (b) muntar el producte → funció productiva (transformar inputs en outputs).
    (c) atendre una reclamació → funció comercial (relació amb el client i venda).
    (d) pagar impostos i donar ocupació → funció social (impacte en l'entorn).
  12. Llig i digues si cada emprenedor encaixa millor amb la visió de Schumpeter (innovador disruptiu) o de Kirzner (descobridor d'oportunitats): (a) algú obri una papereria en un barri nou on no n'hi havia cap; (b) algú inventa el primer telèfon intel·ligent i crea un mercat que no existia.
    Veure solució
    (a) la papereria en un barri sense oferta → Kirzner: no inventa res nou, descobrix una oportunitat que el mercat havia deixat passar (emprenedoria adaptativa).
    (b) inventar un mercat nou → Schumpeter: trenca l'equilibri amb una innovació disruptiva (destrucció creativa).
  13. Vertader o fals, raonat: «Per a constituir una Societat Anònima (SA) n'hi ha prou amb un capital de 3.000 €.»
    Veure solució
    Fals. El capital mínim de la SA és de 60.000 €, dividit en accions lliurement transmissibles, i està pensada per a grans empreses que volen captar capital o cotitzar en borsa. La xifra de 3.000 € és el capital clàssic de la SL (hui es pot constituir fins i tot amb 1 € en el règim Crea y Crece, dotant reserves fins a arribar als 3.000 €).
  14. Classifica cada factor de localització com a de cost, de mercat o extern: (a) proximitat als clients; (b) preu del lloguer del local; (c) bones autopistes i fibra òptica; (d) salaris mitjans de la zona.
    Veure solució
    (a) proximitat als clients → factor de mercat.
    (b) preu del lloguer → factor de cost (cost del sòl/local).
    (c) autopistes i fibra → factor extern (infraestructura i comunicacions).
    (d) salaris mitjans → factor de cost (cost de la mà d'obra).
  15. Aplica la Recomanació 2003/361/CE. Una empresa té 40 treballadors, factura 9 milions d'euros i el seu balanç és d'11 milions d'euros. En quin tram de dimensió encaixa? Justifica-ho amb la regla de la doble condició.
    Veure solució
    Apliquem la regla: plantilla i almenys un dels criteris financers.
    Plantilla 40 → menys de 50, encaixa en xicoteta.
    Facturació 9 M€ ≤ 10 M€ → complix el criteri financer de xicoteta.
    Balanç 11 M€ > 10 M€ → no complix, però n'hi ha prou amb un dels dos.
    Com que complix plantilla i la facturació, l'empresa és xicoteta.
  16. Indica a quina lletra del PESTEL pertany cada factor: (a) una llei que puja el salari mínim; (b) l'arribada de la intel·ligència artificial generativa; (c) una llarga sequera que afecta el camp; (d) una recessió econòmica que reduïx el consum.
    Veure solució
    (a) llei sobre el salari mínim → Legal (o Polític-Legal).
    (b) intel·ligència artificial generativa → Tecnològic.
    (c) sequera → Ecològic/ambiental.
    (d) recessió i caiguda del consum → Econòmic.
  17. En un DAFO, classifica cada element com a Debilitat, Amenaça, Fortalesa o Oportunitat (recorda: intern = allò que l'empresa pot canviar; extern = allò que només pot anticipar): (a) la plantilla està molt formada; (b) entra al sector un competidor estranger molt potent; (c) la maquinària està antiquada; (d) creix la demanda de productes sostenibles.
    Veure solució
    (a) plantilla molt formada → Fortalesa (intern, positiu).
    (b) competidor estranger potent → Amenaça (extern, negatiu).
    (c) maquinària antiquada → Debilitat (intern, negatiu; l'empresa pot renovar-la).
    (d) creix la demanda sostenible → Oportunitat (extern, positiu).
    Regla de butxaca: si el director pot arreglar-ho amb la seua firma, és intern; si no, és extern.
  18. Classifica cada decisió segons la matriu d'Ansoff (penetració, desenvolupament de producte, desenvolupament de mercat o diversificació): (a) un forn fa més campanyes perquè els seus clients de sempre compren més; (b) eixe forn comença a vendre entrepans a eixos mateixos clients; (c) porta el seu pa a botigues d'altres barris; (d) munta a més un negoci de càtering per a empreses.
    Veure solució
    (a) més venda del mateix producte al mateix mercat → penetració de mercat.
    (b) producte nou (entrepans) a clients que ja té → desenvolupament de producte.
    (c) el mateix pa a clients nous (altres barris) → desenvolupament de mercat.
    (d) producte nou en mercat nou → diversificació (la més arriscada). El risc creix de (a) a (d).
  19. Identifica l'estratègia genèrica de Porter de cada empresa (lideratge en costos, diferenciació o enfocament/nínxol): (a) Ryanair vola més barat que ningú; (b) Apple ven productes percebuts com a únics a preu premium; (c) una marca s'especialitza només en calçat de disseny per a un públic concret.
    Veure solució
    (a) Ryanair → lideratge en costos (mateix servei a preu inferior gràcies a una estructura de costos més eficient).
    (b) Apple → diferenciació (producte percebut com a únic, permet preu premium).
    (c) calçat de disseny per a un públic concret → enfocament o nínxol (dominar un segment molt específic).
  20. Explica amb un exemple la diferència entre l'activitat d'una empresa i el seu model de negoci.
    Veure solució
    L'activitat diu què fa l'empresa; el model de negoci diu com crea, entrega i captura valor (a qui servix, per quin canal i a canvi de què).
    Exemple: «una botiga de música» descriu l'activitat (vendre música). Spotify i una botiga de discos venen música, però el seu model és diferent: Spotify cobra una subscripció mensual per accés a tot el catàleg en digital; la botiga cobra una compra puntual per cada disc físic. Mateixa activitat, models de negoci diferents.
  21. Identifica el patró de model de negoci de cada cas (long tail, freemium, subscripció, multiplataforma o marketplace): (a) Netflix cobra una quota mensual per veure el seu catàleg; (b) Spotify té una versió gratuïta amb anuncis i una altra de pagament; (c) Wallapop connecta qui ven amb qui compra i cobra per alguns serveis; (d) Filmin rendibilitza un catàleg enorme de cinema poc comercial.
    Veure solució
    (a) Netflix, quota mensual per accés → subscripció.
    (b) Spotify, versió gratuïta més versió de pagament → freemium.
    (c) Wallapop, connecta venedors i compradors i cobra comissió → marketplace (un tipus de multiplataforma amb comissió).
    (d) Filmin, viure de moltíssims títols amb poca demanda cada un → long tail.
  22. Una app freemium d'idiomes té 50.000 usuaris gratuïts i convertix a pagament un 4 %. Quants usuaris de pagament té? Si cadascun paga 8 € al mes, quant ingressa al mes per subscripcions?
    Veure solució
    Usuaris de pagament: 4 % de 50.000 = 0,04 × 50.000 = 2.000 usuaris de pagament.
    Ingrés mensual: 2.000 × 8 € = 16.000 € al mes.
    Idea del model freemium: un percentatge xicotet d'usuaris de pagament (típicament 2-5 %) sosté el cost de tota la base, perquè el cost de servir un usuari gratuït en digital és quasi zero.
  23. Vertader o fals, raonat: «En una anàlisi DAFO, la inflació de l'economia s'ha de col·locar com una Debilitat de l'empresa.»
    Veure solució
    Fals. La inflació és una força del macroentorn que l'empresa no pot canviar amb les seues decisions: és un factor extern. Per tant, si perjudica, és una Amenaça, mai una Debilitat. Les Debilitats són sempre internes (per exemple, una maquinària antiquada o un equip poc format).
  24. Distingix entre iterar i pivotar un model de negoci i posa un exemple senzill de cadascun.
    Veure solució
    Iterar és fer xicotets ajustos mantenint el nucli del model (per exemple, una acadèmia en línia que afig un nou pla de preus o millora la seua web).
    Pivotar és un canvi profund d'hipòtesis en un o diversos blocs del Canvas (per exemple, Wallapop passant d'un model de botiga física a una app de compravenda entre particulars).
    Les iteracions són constants i saludables; els pivots són costosos però de vegades necessaris per a sobreviure.
Ampliació

Ampliació · 1a avaluació (Unitats 1-4)

Reptes de major nivell sobre forma jurídica, anàlisi de l'entorn i disseny de models de negoci, per a qui vol anar més enllà.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U1. Empresa i persona emprenedora: més enllà del mite
Una empresa no és qualsevol activitat que moga diners: tècnicament exigix tres condicions alhora —organització deliberada de recursos, assumpció de risc i busca d'un excedent—. Eixa definició precisa explica per què un autònom és una empresa, una ONG no ho és (no busca excedent) i una cooperativa sí que ho és (és una empresa amb una altra lògica de repartiment). Sobre esta base, l'empresa complix quatre funcions simultànies —productiva, comercial, financera i social— que formen un sistema: la financera aconseguix els recursos que la productiva consumix, la comercial ven allò que la productiva fabrica i la social condiciona què és acceptable produir.

El nivell d'ampliació està a mirar la figura emprenedora sense romanticisme. Schumpeter descriu l'emprenedor disruptiu que trenca l'equilibri amb innovacions (Inditex, Tesla); Kirzner, el que simplement detecta una oportunitat que el mercat va deixar passar (el comerç local, la consultoria). No són visions rivals: la major part del valor econòmic real el generen emprenedors kirznerians, no schumpeterians.

La conseqüència més rellevant és contraintuïtiva: la investigació moderna troba diferències de personalitat molt xicotetes entre qui triomfa i qui no. El que de veritat correlaciona amb l'èxit és el capital social (xarxa, mentors, accés a finançament, matalàs per a resistir el fracàs). Per això emprendre s'entén millor com un ofici que s'aprén que com un do innat, i per això ensenyar-ho a l'escola pública iguala oportunitats.
U2. Forma jurídica, dimensió i localització: decisions cares de desfer
Triar la forma jurídica no és marcar una casella: és decidir alhora un paquet de variables —responsabilitat personal, capital inicial, fiscalitat, nombre de socis, imatge, transmissibilitat i capacitat de captar inversió—. La clau fiscal del nivell d'ampliació és entendre que l'IRPF és progressiu (penalitza beneficis alts, marginal fins al 47 %) mentres que l'Impost de Societats és pla (25 % general, 15 % els dos primers anys amb beneficis). D'ací el punt de creuament al voltant de 40.000-50.000 € de benefici, on transformar d'autònom a SLU comença a compensar.

La decisió no és per a sempre: les transformacions (autònom → SLU, SL → SA quan entra un fons) són habituals i previsibles. La Llei «Crea y Crece» (2022) va abaixar el capital mínim de la SL a 1 €, la qual cosa reduïx la barrera d'entrada però no elimina la lògica de triar bé segons el projecte. La cooperativa mereix atenció a banda: un soci, un vot, repartiment segons el treball i no segons el capital, i fiscalitat reduïda (20 %, o 10 % en les especialment protegides).

La localització és un cost enfonsat: canviar-la després és car en diners, temps i clientela. I la dimensió es mesura amb la Recomanació 2003/361/CE mitjançant la regla de la doble condició —plantilla i, a més, un dels dos criteris financers—, un detall que canvia per complet la classificació de molts casos.
U3. Llegir l'entorn i decidir l'estratègia
L'entorn té dues capes que exigixen ferramentes diferents. El microentorn (clients, proveïdors, competidors, entrants, substitutius) s'analitza amb les cinc forces de Porter i l'empresa sí que pot actuar sobre ell. El macroentorn es mapeja amb PESTEL (polític, econòmic, social, tecnològic, ecològic, legal) i només es pot observar i anticipar. El parany pedagògic clàssic —que en l'EBAU es penalitza— és confondre allò intern (el que l'empresa canvia amb la seua firma) amb allò extern (el que només pot llegir).

El DAFO integra les dues mirades, però el seu valor no està a omplir quatre caselles, sinó en els creuaments: FO (ofensiu), DO (reorientació), FA (defensiu) i DA (supervivència). Convertir un diagnòstic en línies d'acció concretes és el que separa un DAFO útil d'un inventari decoratiu.

Per a decidir com respondre hi ha dos marcs complementaris. Ansoff ordena el creixement per risc creixent: penetració < desenvolupament de producte o de mercat < diversificació. Les estratègies genèriques de Porter exigixen triar entre lideratge en costos, diferenciació o nínxol; quedar-se atrapat al mig és la recepta del declivi silenciós. A nivell d'ampliació, la RSC i el marc ESG no es lligen com a altruisme, sinó com a lectura estratègica de l'entorn: l'empresa les integra perquè l'entorn la recompensa, no a pesar d'ell.
U4. Models de negoci: com es crea, entrega i captura valor
Convé no confondre l'empresa (què fa: ven pa, ven música) amb el model de negoci (com crea, entrega i captura valor: a qui, per quin canal, a canvi de què). Dues empreses amb el mateix producte i models diferents —una botiga de discos i Spotify— prenen decisions de gestió oposades. Les tres accions han d'estar alineades: qui crea molt valor però no el captura és una entitat benèfica, no una empresa.

El Business Model Canvas d'Osterwalder força eixa coherència en una sola pàgina: cinc blocs miren cap al client (segments, proposta de valor, canals, relacions, fonts d'ingressos) i quatre miren cap a dins (recursos, activitats, associacions, estructura de costos). La seua utilitat real és detectar incoherències abans de gastar: una proposta de valor sense recurs clau que la sostinga és màrqueting; un recurs clau sense proposta que l'aprofite és cost.

El que distingix un model innovador d'un de tradicional no és el sector, sinó tres preguntes: la proposta depén d'una escala digital impossible fa vint anys?, les fonts d'ingressos són recurrents en lloc de transaccionals?, els canals estan automatitzats sense cost marginal per client? Els cinc patrons que cobrixen la major part de casos —long tail, freemium, multiplataforma, subscripció i marketplace— són reorganitzacions de la manera de cobrar i entregar valor. I tot model evoluciona: iterar és ajustar sense canviar les hipòtesis; pivotar és replantejar una hipòtesi del Canvas (segment, proposta, canal) sense abandonar allò aprés.

El que és essencial

  • L'elecció de forma jurídica combina responsabilitat, fiscalitat, capital i nombre de socis.
  • L'anàlisi de l'entorn no descriu: anticipa decisions estratègiques concretes.
  • Un avantatge competitiu només és sòlid si és valiós, rar i difícil d'imitar.
  • Un bon model de negoci encaixa proposta de valor, segment i fonts d'ingressos de manera coherent.

Vocabulari

  • responsabilitat limitada
  • fiscalitat (IRPF vs IS)
  • barreres d'entrada
  • avantatge competitiu sostenible
  • estratègies de Porter
  • Canvas
  • escalabilitat
  • pivotar

Exemples resolts

  1. Dibuixa el Business Model Canvas (els 9 blocs) d'una plataforma de subscripció que oferix classes de reforç escolar en línia per 19 €/mes a famílies amb fills a l'ESO. Identifica a més quin patró de model de negoci seguix i quina és la seua mètrica més crítica.
    Blocs que miren cap al client:
    1. Segments de client: famílies amb fills a l'ESO que busquen reforç assequible i flexible (segment principal); secundàriament, professors particulars que fan les classes.
    2. Proposta de valor: accés il·limitat a reforç escolar de qualitat des de casa, més barat i flexible que una acadèmia presencial.
    3. Canals: app i web (automatitzats, sense cost marginal per família addicional).
    4. Relacions: autoservei amb seguiment del progrés de l'alumne; comunitat de dubtes.
    5. Fonts d'ingressos: subscripció mensual recurrent de 19 €.

    Blocs interns:
    6. Recursos clau: la plataforma (programari) i la biblioteca de continguts.
    7. Activitats clau: desenvolupament i manteniment de la plataforma, producció i curadoria de contingut.
    8. Associacions clau: professors que creen material, passarel·la de pagament.
    9. Estructura de costos: majoritàriament fixa (desenvolupament, contingut); el cost de servir una família més és quasi nul, la qual cosa la fa escalable.

    Patró: és un model de subscripció amb component freemium si oferira una capa gratuïta. Mètrica més crítica: el churn (taxa de baixes mensual), perquè la previsibilitat d'ingressos depén de retindre les famílies subscrites, no de captar-les una vegada.
  2. Una emprenedora preveu un benefici anual recurrent de 80.000 €. Compara constituir una SLU general (Impost de Societats al 25 %) enfront d'inscriure l'empresa a la Zona Especial Canària, ZEC (Impost de Societats al 4 %), suposant que complix els requisits d'inversió i ocupació. Calcula l'impost en cada cas i raona quins factors, a més de l'estalvi fiscal, condicionen la decisió.
    SLU general (IS 25 %): 80.000 × 0,25 = 20.000 € d'impost.
    SLU en ZEC (IS 4 %): 80.000 × 0,04 = 3.200 € d'impost.
    Estalvi fiscal anual: 20.000 − 3.200 = 16.800 €.

    Però la decisió no és només de tipus impositiu. La ZEC exigix complir requisits estrictes: fer una inversió mínima, crear ocupació a les illes i desenvolupar-hi activitats autoritzades. Això implica traslladar (o crear) el centre d'activitat a Canàries, amb els seus costos de localització, logística i possible cost d'oportunitat de no estar prop del client o del talent peninsular. La fiscalitat reduïda és real i molt potent —una de les més baixes de la UE—, però només compensa si el model de negoci encaixa amb operar des de Canàries. És un exemple perfecte que la localització i la forma jurídica/fiscalitat són decisions acoblades, no independents.
  3. Aplica una minianàlisi de l'entorn a una cadena de gimnasos de baix cost que opera en ciutats mitjanes. Identifica dos factors PESTEL crítics i valora dues de les cinc forces de Porter, i conclou amb l'estratègia genèrica de Porter que millor encaixa.
    PESTEL (dos factors crítics):
    Social: la tendència health and wellness i la urbanització augmenten la demanda de gimnasos de proximitat; és una oportunitat. Indicador de seguiment: evolució del nombre de socis per gimnàs.
    Econòmic: en una recessió, la quota del gimnàs és una de les primeres despeses que les llars retallen; és una amenaça de cicle. Indicador: taxa de baixes (churn) enfront de la renda disponible.

    Cinc forces de Porter (dues):
    Rivalitat entre competidors: alta. Producte poc diferenciat i costos fixos elevats (lloguer, màquines) empenyen cap a la guerra de preus.
    Poder de negociació dels clients: alt. El cost de canvi és baix: canviar de gimnàs és fàcil i els preus són comparables.

    Conclusió estratègica: amb rivalitat alta, producte indiferenciat i clients sensibles al preu, l'estratègia coherent és el lideratge en costos (model low cost: instal·lacions eficients, poc personal, automatització de l'accés). Intentar diferenciar-se a preus premium en este segment seria quedar atrapat al mig.
  4. Una empresa de venda de sucs naturals fa tres anys que creix amb la seua única botiga física, però el creixement s'ha estancat. La seua fundadora dubta entre quatre camins. Classifica'ls segons la matriu d'Ansoff i ordena'ls de menor a major risc, i recomana'n un amb arguments.
    Els quatre camins, classificats amb la matriu d'Ansoff:
    A. Ampliar l'horari i fer campanyes perquè els seus clients actuals compren més: mateix producte, mateix mercat → penetració de mercat (risc baix).
    B. Vendre també esmorzars i entrepans saludables als seus clients habituals: producte nou, mateix mercat → desenvolupament de producte (risc mitjà).
    C. Obrir botigues idèntiques en altres ciutats: mateix producte, mercat nou → desenvolupament de mercat (risc mitjà).
    D. Muntar un servei de càtering saludable per a empreses: producte nou, mercat nou → diversificació (risc alt).

    Ordre de menor a major risc: A < (B ≈ C) < D.

    Recomanació: atés que el creixement només s'ha estancat (no caigut) i l'empresa té un únic punt de venda, el més prudent és esgotar primer la penetració (A) i, en paral·lel, provar el desenvolupament de producte (B), que aprofita la clientela i la marca ja existents. La diversificació (D) exigix capital i coneixements nous (logística B2B, contractes amb empreses) i s'hauria de reservar per a quan el model base estiga consolidat.

Reptes

  1. Una emprenedora preveu un benefici anual de 60.000 €. Compara la tributació com a autònoma (IRPF, suposa un tipus mitjà del 30 %) enfront d'una SL (Impost de Societats al 25 % sobre el benefici). Calcula l'impost en cada cas i indica quin factor, a més de l'import, hauria de valorar.
    Veure solució
    Autònoma (IRPF 30 %): 60.000 × 0,30 = 18.000 €.
    SL (IS 25 %): 60.000 × 0,25 = 15.000 €.
    La SL paga 3.000 € menys d'impost sobre el benefici. Però ha de valorar també: l'IRPF és progressiu (amb beneficis baixos pot eixir més barat que el 25 % fix de l'IS), la responsabilitat limitada de la SL, els majors costos de gestió i comptabilitat de la societat, i que en repartir dividends hi ha una segona tributació. La decisió no és només de tipus impositiu.
  2. Un fabricant de sabatilles afirma tindre avantatge competitiu per usar una màquina més ràpida que va comprar a un proveïdor. Aplica el criteri VRIO (és Valuosa, Rara, difícil d'Imitar i està Organitzada per a explotar-la?) i argumenta si l'avantatge és sostenible.
    Veure solució
    Valuosa: sí, reduïx costos de producció.
    Rara: no del tot; qualsevol competidor pot comprar la mateixa màquina al mateix proveïdor.
    Inimitable: no; és fàcilment imitable comprant-la.
    Organitzada: pot estar-ho, però tant fa si falla l'anterior.
    Conclusió: no és un avantatge sostenible, només temporal. Un veritable avantatge sostenible vindria d'alguna cosa no comprable: una marca, un disseny patentat, una xarxa de distribució exclusiva o un coneixement difícil de copiar.
  3. Una startup oferix un programari de gestió per subscripció (SaaS). Explica per què este model és més escalable que una consultoria que cobra per hores, usant els blocs del Canvas per a justificar-ho.
    Veure solució
    SaaS: el cost de donar servei a un client addicional és quasi zero (el programari ja està fet). Els seus recursos i activitats clau (desenvolupament) no creixen amb cada client; les fonts d'ingressos (subscripció) sí. Per això és escalable: pot multiplicar clients sense multiplicar costos.
    Consultoria per hores: cada client nou exigix més hores de treball humà; els recursos clau (consultors) creixen en proporció als ingressos. No és escalable: per a ingressar el doble cal treballar el doble o contractar més gent.
  4. Una empresa llança un producte i, després de sis mesos, observa que el segment de clients no respon però un segment diferent sí que mostra interés. Defineix què significa «pivotar» i proposa un pivot concret mantenint la mateixa proposta de valor.
    Veure solució
    Pivotar és canviar de manera estructurada un element del model de negoci (segment, canal, font d'ingressos…) mantenint allò aprés, en lloc d'abandonar el projecte.
    Exemple: una app de planificació de menjars pensada per a jóvens esportistes que no converteixen, però amb interés alt entre persones amb diabetis. Pivot de segment: es reorienta a persones amb diabetis, mantenint la proposta de valor (planificar menjars) però adaptant el missatge i les funcions (control de sucres). Canvia el segment, no el nucli del producte.
  5. Vertader o fals, raonat: «La pujada de l'Euríbor que encarix el finançament d'una empresa s'ha de col·locar com una debilitat en el seu DAFO perquè la perjudica molt.»
    Veure solució
    Fals. El criteri del DAFO no és quant perjudica un factor, sinó si és intern o extern. L'empresa no pot canviar l'Euríbor amb les seues pròpies decisions; només pot llegir-lo i anticipar-lo. Per tant és una amenaça (extern, negatiu), mai una debilitat. Una debilitat seria alguna cosa interna i corregible, com un endeutament excessiu o una tresoreria mal gestionada. Regla de butxaca: si el director general no pot arreglar-ho a soles amb la seua firma, és extern.
  6. Vertader o fals, raonat: «Quedar-se atrapat al mig (stuck in the middle), segons Porter, consistix a combinar lideratge en costos i diferenciació, la qual cosa dona a l'empresa un avantatge doble.»
    Veure solució
    Fals. És just el contrari. Per a Porter, quedar-se al mig és no destacar ni per costos ni per diferenciació: l'empresa no és la més barata ni la més diferent, així que perd quota enfront de qui sí que tria clarament una estratègia. L'advertència de Porter és que l'estratègia exigix triar, no acumular avantatges inconsistents. Intentar ser alhora el més barat i el més premium sol diluir les dues posicions.
  7. Deu enginyers funden una empresa de programari que aspira a captar diverses rondes d'inversió de fons de capital risc en els pròxims tres anys. Raona quina forma jurídica haurien de triar en constituir-se i com preveus que evolucione.
    Veure solució
    Haurien de constituir-se com a Societat Limitada (SL): responsabilitat limitada al capital aportat, capital mínim accessible i estructura adequada per a diversos socis amb confiança. L'autònom queda descartat (són diversos i amb responsabilitat il·limitada) i la SA, amb els seus 60.000 € de capital mínim i governança rígida, és prematura a l'inici.
    Evolució prevista: quan entre el primer fons de capital risc que exigisca liquiditat de les participacions i governança més formal, l'habitual és transformar-se en SA (accions lliurement transmissibles). És el camí clàssic SL → SA, igual que va fer Glovo abans de l'entrada de Delivery Hero.
  8. Una empresa amb un benefici anual de 80.000 € pot tributar al 25 % (Impost de Societats general) o al 4 % si s'inscriu a la Zona Especial Canària (ZEC). Calcula l'impost en cada cas, l'estalvi, i raona per què l'estalvi fiscal no basta per a decidir.
    Veure solució
    IS general (25 %): 80.000 × 0,25 = 20.000 €.
    ZEC (4 %): 80.000 × 0,04 = 3.200 €.
    Estalvi: 20.000 − 3.200 = 16.800 €/any.
    L'estalvi és enorme, però la ZEC exigix complir requisits d'inversió mínima, creació d'ocupació a Canàries i activitat efectivament desenvolupada allí. Això implica costos de localització i possible allunyament del client o del talent. El benefici fiscal només compensa si el model de negoci encaixa amb operar des de les illes: fiscalitat i localització són decisions acoblades.
  9. Una plataforma freemium té 400.000 usuaris gratuïts i convertix el 4 % a una subscripció de 8 €/mes. Calcula els ingressos mensuals i anuals per subscripció, i explica per què a l'empresa li interessa tindre tants usuaris gratuïts.
    Veure solució
    Usuaris de pagament: 400.000 × 0,04 = 16.000.
    Ingressos mensuals: 16.000 × 8 = 128.000 €.
    Ingressos anuals: 128.000 × 12 = 1.536.000 €.
    A l'empresa li interessen els usuaris gratuïts perquè, en un servei digital escalable, el seu cost marginal és quasi zero i, a més, fan publicitat orgànica del producte al seu entorn, i alimenten l'embut de futures conversions. La clau del model és calibrar la línia entre allò gratuït (enganxa) i allò de pagament (resol el problema seriós).
  10. Un servei de subscripció patix un churn (taxa de baixes) del 4 % mensual. Sense captar clients nous, quina proporció aproximada de la seua base perdria al cap d'un any? Per què és el churn una mètrica més important que el preu?
    Veure solució
    Cada mes reté el 96 % de la base. Al cap de 12 mesos reté 0,96 elevat a 12 ≈ 0,61, és a dir, conserva al voltant del 61 % i perd prop del 39 % (quasi dos quints) de la seua base en un any, només per baixes.
    El churn és crític perquè l'avantatge del model de subscripció és la previsibilitat d'ingressos recurrents: si les baixes són altes, l'empresa ha de córrer cada mes només per a no decréixer, gastant en captació el que perd per la porta de darrere. Un preu alt no servix de res si la gent es dona de baixa de seguida.
  11. Compara el valor que aporta a una empresa un client de subscripció que paga 15 €/mes i s'hi manté 3 anys, enfront d'un client que fa una compra única de 120 €. Calcula els dos valors i comenta què transforma la recurrència.
    Veure solució
    Client recurrent: 15 €/mes × 36 mesos = 540 €.
    Client de compra única: 120 €.
    Ràtio: 540 / 120 = 4,5 vegades més.
    La recurrència transforma la valoració del client: si cada client val 540 € al llarg de la seua vida, l'empresa es pot permetre invertir molt més a captar-lo i fidelitzar-lo. Canvia la lògica financera sencera —de maximitzar el tiquet de cada venda a maximitzar la duració de la relació—.
  12. Classifica cada moviment segons la matriu d'Ansoff: (a) Mercadona obri botigues a Portugal amb els seus mateixos productes; (b) un forn comença a vendre entrepans preparats als seus clients habituals; (c) Coca-Cola llança una campanya perquè els seus consumidors actuals beguen més; (d) Amazon, que venia llibres, llança AWS (computació en el núvol).
    Veure solució
    (a) Mateix producte, mercat nou → desenvolupament de mercat.
    (b) Producte nou, mateix mercat (clients habituals) → desenvolupament de producte.
    (c) Mateix producte, mateix mercat → penetració de mercat.
    (d) Producte nou, mercat nou → diversificació (la més arriscada).
    Recorda que el risc creix de la penetració a la diversificació.
  13. Classifica l'estratègia genèrica de Porter de cada empresa i justifica-ho en una frase: (a) Ryanair; (b) Apple; (c) Camper (calçat de disseny).
    Veure solució
    (a) Ryanair: lideratge en costos. Oferix un servei similar (volar d'A a B) al preu més baix gràcies a una estructura de costos molt eficient.
    (b) Apple: diferenciació. El seu producte es percep com a únic per disseny, marca i experiència, la qual cosa li permet cobrar preus premium.
    (c) Camper: enfocament o nínxol. Es concentra en un segment específic (calçat contemporani de disseny) i s'hi fa fort. Les tres són estratègies coherents perquè trien una posició clara.
  14. Una emprenedora vol llançar un marketplace que connecte professors particulars amb famílies. Explica el problema de «l'ou i la gallina» que enfrontarà i proposa una manera concreta de resoldre'l en l'arrancada.
    Veure solució
    El problema de l'ou i la gallina: les famílies no entren si no hi ha professors, i els professors no entren si no hi ha famílies que els contracten. Un marketplace sense liquiditat (volum suficient a les dues bandes) no funciona.
    Solució típica: subvencionar una de les dues bandes fins a arribar a la massa crítica. Per exemple, captar primer un grup de professors oferint-los comissió zero els primers mesos i visibilitat gratuïta, concentrar-se en una sola ciutat o matèria per a densificar l'oferta, i només llavors fer màrqueting intensiu cap a les famílies. Començar acotat i dens és millor que començar ampli i buit.
  15. Vertader o fals, raonat: «En el Business Model Canvas, els quatre blocs de la dreta (segments, proposta de valor, canals, relacions) miren cap al client, i els cinc de l'esquerra miren cap a l'empresa.»
    Veure solució
    Fals. La proporció està invertida. En el BMC són cinc els blocs que miren cap al client —segments, proposta de valor, canals, relacions i fonts d'ingressos— i quatre els que miren cap a dins —recursos clau, activitats clau, associacions clau i estructura de costos—. L'enunciat, a més, oblida les fonts d'ingressos, que és un dels blocs de client econòmicament més crítics.
  16. El cas Quibi (1.750 M$ d'inversió, tancada en sis mesos) demostra que es pot fracassar amb diners, marca, contingut i talent. Identifica almenys tres incoherències entre blocs del Business Model Canvas que expliquen el fracàs.
    Veure solució
    Les incoherències del BMC de Quibi:
    1. Proposta de valor vs. segment real: oferia contingut premium només en el mòbil, però el públic que consumix vídeo premium ho fa al sofà i a la televisió.
    2. Canals massa restrictius: en limitar-se al mòbil, excloïa la pantalla on la gent veu contingut llarg de qualitat.
    3. Fonts d'ingressos vs. competència: exigia subscripció de pagament sense opció gratuïta, i competia contra YouTube i TikTok, que oferixen vídeo curt gratis.
    Quan es dibuixen els nou blocs alhora, estes contradiccions es veuen abans de gastar. Quibi no va fracassar per mala execució, sinó perquè el seu model no s'aguantava.
  17. Classifica cada empresa en el seu tram europeu de dimensió (Recomanació 2003/361/CE), aplicant la regla de la doble condició. (a) 240 treballadors, 45 M€ de facturació, 50 M€ de balanç. (b) 9 treballadors, 3 M€ de facturació, 1,5 M€ de balanç.
    Veure solució
    (a) Plantilla 240 < 250 → encaixa en el tram de mitjana. Criteris financers: facturació 45 M€ ≤ 50 M€ complix (n'hi ha prou amb un). Resultat: mitjana.
    (b) Plantilla 9 < 10 → encaixa en microempresa. Criteris financers: encara que la facturació 3 M€ supera els 2 M€, el balanç 1,5 M€ ≤ 2 M€ complix (n'hi ha prou amb un). Resultat: microempresa.
    El parany habitual és exigir els dos criteris financers alhora; la norma només demana plantilla més un d'ells.
  18. Una cooperativa de treball associat repartix un excedent de 90.000 € entre 6 socis treballadors en proporció al treball aportat (tots aporten el mateix). Quant rep cadascun? Explica en què es diferencia este repartiment del d'una SL i quina tributació té la cooperativa.
    Veure solució
    Repartiment: 90.000 / 6 = 15.000 € per soci (tots aporten el mateix treball).
    Diferència amb la SL: en una cooperativa l'excedent es repartix segons el treball o l'ús dels socis i regix un soci, un vot, independentment del capital aportat. En una SL, els beneficis es reparteixen en proporció al capital (participacions) i el poder de vot també depén del capital.
    Fiscalitat: la cooperativa tributa per l'Impost de Societats a un tipus reduït del 20 % (o del 10 % si és especialment protegida, com moltes agràries o de treball associat), i reflectix la seua funció de cohesió social.
  19. Una assessora li diu a un autònom amb 35.000 € de benefici anual que «encara no li compensa passar a SLU». Raona si té sentit el consell i què hauria de canviar perquè la recomanació s'invertira.
    Veure solució
    El consell és raonable. El punt de creuament on transformar d'autònom a SLU comença a compensar se situa al voltant de 40.000-50.000 € de benefici anual. Amb 35.000 € està per davall: la complexitat i els costos afegits d'una societat (gestoria, comptabilitat, obligacions formals) rarament es cobrixen amb l'estalvi fiscal a eixe nivell, sobretot perquè l'IRPF és progressiu i a beneficis moderats encara resulta competitiu enfront del 25 % de l'IS.
    Què canviaria la recomanació: que el benefici recurrent supere clarament el llindar, que aparega un risc patrimonial seriós (sectors amb possibles demandes) que faça valuosa la responsabilitat limitada, o la intenció de reinvertir/acumular beneficis en la societat en lloc de traure'ls com a dividend.
  20. Filmin, plataforma de cinema d'autor, va sobreviure a l'arribada de Netflix, HBO i Amazon Prime a Espanya. Explica amb el patró de model de negoci adequat per què va poder fer-ho en lloc de competir de front.
    Veure solució
    Filmin va aplicar el patró de la long tail (cua llarga). En lloc de competir pels grans estrenes —impossible sense el pressupost dels gegants—, es va especialitzar en la suma d'allò rar: milers de títols de cinema d'autor europeu, asiàtic i llatinoamericà, documental i sèries que els grans a penes llicencien. En un negoci digital, on el cost d'emmagatzemar i distribuir cada títol extra és baix, la suma de molts nínxols amb poca demanda individual pot sostindre un negoci. Filmin captura un mercat invisible que les plataformes massives no servixen, i convertix en fortalesa allò que semblava una debilitat de grandària.
  21. Explica la diferència entre iterar i pivotar un model de negoci i posa un exemple clar de cadascun. Per què un pivot és més arriscat?
    Veure solució
    Iterar és fer xicotets ajustos dins del mateix model sense canviar les seues hipòtesis fonamentals: millorar la proposta de valor, afegir un canal, retocar el preu. Exemple: una app que redissenya la seua pantalla de pagament per a millorar conversions.
    Pivotar és canviar una hipòtesi clau d'un bloc del Canvas mantenint allò aprés: canviar de segment, reformular la proposta de valor o el canal. Exemple: YouTube, que va nàixer com a plataforma de cites i va pivotar a vídeo; o Glovo, que va pivotar fins a centrar-se en la restauració.
    El pivot és més arriscat perquè replanteja el nucli del negoci: implica reorientar recursos, equip i missatge, i no hi ha garantia que la nova hipòtesi funcione. Les iteracions són freqüents i saludables; els pivots són traumàtics, costosos i només es fan quan el model actual no és viable.
  22. Una empresa familiar rendible amb 12 treballadors es planteja créixer molt. Argumenta, usant la idea de la «zona de Goldilocks», per què créixer no sempre és la millor decisió i quins riscos concrets assumix.
    Veure solució
    La zona de Goldilocks és la grandària justa en què l'empresa és prou gran per a ser rendible i prou xicoteta per a ser gestionable (orientativament, 5-20 treballadors i 0,5-3 M€ de facturació per a moltes pimes). Créixer més enllà pot destruir allò que feia valuosa l'empresa.
    Riscos concrets del creixement:
    • Més empleats → més gestió de persones, més conflictes i burocràcia.
    • Més facturació → possible canvi de tram amb obligacions comptables més rigoroses i pèrdua de bonificacions de pime.
    • Més quota → atrau l'atenció de competidors grans capaços de replicar el producte.
    • Més complexitat → desapareix la proximitat del propietari que coneixia tots els seus clients.
    Créixer és una opció estratègica, no una obligació: una empresa rendible i ben dimensionada pot preferir consolidar-se abans que arriscar allò que ja funciona.

2a avaluació

Reforç

Reforç · 2a avaluació (Unitats 5-8)

L'imprescindible sobre disseny de models, màrqueting, producció (costos i punt mort) i recursos humans, amb càlcul guiat.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U5. Dissenyar el model: empatia, ideació i visual thinking

Un model de negoci sobre el paper no funciona fins que es confronta amb un client real. Per això es comença pel client, no per la idea. La ferramenta clau és el mapa d'empatia: sis quadrants (què pensa i sent, què escolta, què veu, què diu i fa, què li fa mal, què hi guanya) que només servixen si s'omplin després de parlar amb persones reals del segment.

El procés creatiu té dues fases que mai es barregen: la divergència (generar moltes idees sense jutjar-les) i la convergència (filtrar, agrupar i triar amb criteri). Tècniques útils: brainwriting i SCAMPER per a divergir; vot puntuat i matriu impacte-esforç per a convergir.

El visual thinking (customer journey, storyboards, Business Model Canvas) ajuda a entendre un problema dibuixant-lo. Iterar el BMC amb feedback del client és el que separa els projectes que sobreviuen dels que moren enamorats de la seua idea inicial.

U6. La funció comercial i el màrqueting mix (4P)

Segmentar és dividir el mercat en grups homogenis per a triar a qui dirigir-se. Els criteris clàssics són demogràfics, geogràfics, psicogràfics i conductuals. Un bon segment complix quatre condicions: grandària suficient, identificable, accessible i diferent de la resta.

La proposta de valor respon a «per què comprar-me a mi i no al del costat?»: resol un problema real, ho fa millor o diferent i es pot comunicar en una frase. El posicionament és la posició que ocupem en la ment del client (una sola per categoria, segons Ries i Trout).

El màrqueting mix són les 4P: Producte (què es ven), Preu (quant costa), Plaça (on es ven: canal directe, curt, llarg o digital) i Promoció (com es comunica). Les quatre han de ser coherents entre si. Les fonts d'ingressos (venda, subscripció, pagament per ús, comissió, publicitat, llicència) es trien segons el segment.

U7. La funció productiva: costos, productivitat i punt mort

La funció productiva transforma inputs en outputs amb el menor malbaratament. Convé distingir eficàcia (assolir l'objectiu), eficiència (aconseguir-ho amb pocs recursos) i productivitat (relació entre allò produït i els recursos usats): productivitat = producció obtinguda ÷ factor emprat.

Els costos fixos (CF) no depenen del volum (lloguer, sous estructurals, amortització); els costos variables (CV) sí (matèries primeres, energia, comissions). Les fórmules bàsiques són:

  • Cost total: CT = CF + (CVu × Q)
  • Cost mitjà o unitari: CMe = CT ÷ Q
  • Marge de contribució unitari: MC = P − CVu
  • Punt mort: Q* = CF ÷ (P − CVu)

El punt mort (llindar de rendibilitat) és la quantitat que iguala ingressos i costos: per davall hi ha pèrdues, per damunt benefici. El sistema Lean busca eliminar els 7 muda (malbarataments): sobreproducció, esperes, transport, processos innecessaris, inventari, moviments i defectes.

U8. La gestió dels recursos humans

Les persones condicionen tota la resta: el millor producte s'enfonsa amb un equip desmotivat. El mercat demana cinc famílies d'habilitats (pensament analític, aprenentatge actiu, resolució de problemes, digitals i socials); les socials són les més estables en el temps.

Sobre la motivació: Maslow ordena les necessitats en cinc nivells (fisiològiques, seguretat, socials, estima, autorealització); Herzberg separa els factors higiènics (salari, condicions: eviten la insatisfacció) dels motivadors (reconeixement, responsabilitat: generen satisfacció); Pink resumix la motivació intrínseca en autonomia, mestria i propòsit.

Després de la reforma de 2021 el contracte indefinit torna a ser la modalitat ordinària. En la nòmina cal distingir les meritacions (brut), les deduccions (cotització del treballador + IRPF) i el líquid a percebre. Compte: el cost empresa (brut + cotitzacions patronals, al voltant d'un 30 % més) no és el mateix que el salari brut ni que el líquid.

El que és essencial

  • El màrqueting mix són les 4P: Producte, Preu, Plaça (distribució) i Promoció (comunicació).
  • Segmentar és dividir el mercat en grups homogenis per a triar a qui dirigir-se.
  • Cost total = costos fixos + costos variables; CT = CF + (CVu × Q).
  • Productivitat = producció obtinguda ÷ factors emprats.
  • El punt mort és la quantitat que iguala ingressos i costos: Q* = CF ÷ (P − CVu).
  • Els recursos humans gestionen el reclutament, la motivació i l'organització de les persones.

Vocabulari

  • segmentació
  • màrqueting mix (4P)
  • posicionament
  • costos fixos
  • costos variables
  • cost total
  • productivitat
  • punt mort
  • marge de contribució
  • motivació

Exemples resolts

  1. Una empresa de bosses de tela té costos fixos de 9.000 € al mes. Cada bossa porta 7 € de cost variable i es ven a 19 €. Calcula el punt mort en unitats i comprova el resultat.

    Pas 1. Identifica les dades. CF = 9.000 €; CVu = 7 €; P = 19 €.

    Pas 2. Marge de contribució unitari. MC = P − CVu = 19 − 7 = 12 €/bossa (allò que cada bossa aporta per a cobrir els costos fixos).

    Pas 3. Aplica la fórmula del punt mort. Q* = CF ÷ (P − CVu) = 9.000 ÷ 12 = 750 bosses/mes.

    Pas 4. Comprova. Ingressos = 19 × 750 = 14.250 €. Cost total = 9.000 + (7 × 750) = 9.000 + 5.250 = 14.250 €. Benefici = 14.250 − 14.250 = 0 €. Correcte.

    Interpretació: cal vendre 750 bosses al mes per a no perdre diners; a partir de la bossa 751 comença el benefici.

  2. Dos tallers fabriquen el mateix moble. El taller A produïx 480 mobles al mes amb 6 treballadors; el taller B produïx 700 mobles al mes amb 10 treballadors. Quin és més productiu per treballador?

    Pas 1. Recorda la fórmula. Productivitat per treballador = producció ÷ nombre de treballadors.

    Pas 2. Taller A. 480 ÷ 6 = 80 mobles per treballador.

    Pas 3. Taller B. 700 ÷ 10 = 70 mobles per treballador.

    Pas 4. Compara. 80 > 70, així que el taller A és més productiu per treballador, encara que el taller B fabrique més mobles en total. Produir més no és el mateix que ser més productiu.

  3. Una empresa té costos fixos de 12.000 € i un cost variable unitari de 8 €. Calcula el cost total i el cost mitjà si fabrica 3.000 unitats, i torna a calcular-los per a 6.000 unitats. Què passa amb el cost mitjà?

    Amb 3.000 unitats:

    • CT = CF + (CVu × Q) = 12.000 + (8 × 3.000) = 12.000 + 24.000 = 36.000 €.
    • CMe = CT ÷ Q = 36.000 ÷ 3.000 = 12 €/unitat.

    Amb 6.000 unitats:

    • CT = 12.000 + (8 × 6.000) = 12.000 + 48.000 = 60.000 €.
    • CMe = 60.000 ÷ 6.000 = 10 €/unitat.

    Conclusió: en produir més, el cost mitjà baixa de 12 a 10 €, perquè els costos fixos (12.000 €) es reparteixen entre més unitats. Són les economies d'escala.

  4. Una empresa contracta una persona amb un salari brut de 1.700 €/mes. La cotització del treballador a la Seguretat Social és del 6,48 % i la retenció d'IRPF aplicada és del 10 %. Les cotitzacions patronals suposen un 30 % del brut. Calcula el líquid que cobra el treballador i el cost empresa mensual.

    Pas 1. Deduccions del treballador (sobre el brut de 1.700 €).

    • Seguretat Social: 6,48 % × 1.700 = 0,0648 × 1.700 = 110,16 €.
    • IRPF: 10 % × 1.700 = 0,10 × 1.700 = 170,00 €.

    Pas 2. Líquid a percebre. 1.700 − 110,16 − 170 = 1.419,84 €/mes.

    Pas 3. Cost empresa. Cotitzacions patronals = 30 % × 1.700 = 510 €. Cost empresa = brut + cotització patronal = 1.700 + 510 = 2.210 €/mes.

    Conclusió: el treballador cobra 1.419,84 €, però a l'empresa li costa 2.210 €. Tres magnituds diferents: líquid, brut i cost empresa.

Practica

  1. Una empresa té costos fixos de 8.000 € al mes. Produir cada unitat costa 12 € de cost variable. Calcula el cost total de fabricar 1.000 unitats en un mes.
    Veure solució
    CT = CF + (CVu × Q)
    CT = 8.000 + (12 × 1.000)
    CT = 8.000 + 12.000 = 20.000 €.
  2. Amb les dades anteriors (CF = 8.000 €, CVu = 12 €) i un preu de venda de 20 € per unitat, calcula el punt mort (llindar de rendibilitat) en unitats.
    Veure solució
    Marge de contribució unitari = P − CVu = 20 − 12 = 8 €.
    Q* = CF ÷ (P − CVu) = 8.000 ÷ 8 = 1.000 unitats.
    A partir de 1.000 unitats venudes, l'empresa comença a tindre benefici.
  3. Comprova el punt mort de l'exercici anterior: calcula el benefici si ven exactament 1.000 unitats i verifica que és zero.
    Veure solució
    Ingressos = P × Q = 20 × 1.000 = 20.000 €.
    Cost total = 8.000 + (12 × 1.000) = 20.000 €.
    Benefici = Ingressos − Costos = 20.000 − 20.000 = 0 €. Correcte: en el punt mort el benefici és nul.
  4. Un taller produïx 240 peces en una jornada de 8 hores emprant 3 treballadors. Calcula la productivitat per treballador i per hora de treball.
    Veure solució
    Productivitat per treballador = 240 ÷ 3 = 80 peces per treballador.
    Hores totals = 3 treballadors × 8 hores = 24 hores.
    Productivitat per hora = 240 ÷ 24 = 10 peces per hora de treball.
  5. Assigna cada acció a una de les 4P del màrqueting mix d'una marca de sucs: (a) abaixar el preu a l'estiu, (b) canviar l'envàs a botella reciclable, (c) anunci en xarxes socials, (d) vendre en supermercats a més de en la seua web.
    Veure solució
    (a) abaixar el preu → Preu.
    (b) canviar l'envàs → Producte (l'envàs forma part del producte).
    (c) anunci en xarxes → Promoció (comunicació).
    (d) vendre en supermercats → Plaça (distribució).
  6. Segons la teoria de Maslow, ordena de la base al cim estes necessitats d'un treballador i digues quina atén un bon salari i quina un ascens reconegut: menjar i descans, contracte estable, companyonia, reconeixement, desenvolupament personal.
    Veure solució
    Ordre de la piràmide (de la base al cim): 1) fisiològiques (menjar i descans), 2) seguretat (contracte estable), 3) socials (companyonia), 4) estima/reconeixement (reconeixement), 5) autorealització (desenvolupament personal).
    Un bon salari cobrix sobretot les necessitats fisiològiques i de seguretat (base). Un ascens reconegut cobrix la necessitat d'estima/reconeixement.
  7. Una cafeteria té costos fixos de 6.000 € al mes. Cada café té un cost variable de 25 cèntims (0,25 €) i es ven a 1,75 €. Calcula el punt mort en cafés al mes.
    Veure solució
    Marge de contribució = P − CVu = 1,75 − 0,25 = 1,50 €/café.
    Q* = CF ÷ MC = 6.000 ÷ 1,50 = 4.000 cafés/mes.
    Cal vendre 4.000 cafés al mes per a no tindre pèrdues.
  8. Resol pas a pas esta igualtat de punt mort: una empresa ven a 40 € per unitat, té 6.000 € de costos fixos i 25 € de cost variable unitari. Planteja l'equació ingressos = costos i troba Q.
    Veure solució
    Ingressos = Costos → P·Q = CF + CVu·Q → 40·Q = 6.000 + 25·Q.
    40·Q − 25·Q = 6.000 → 15·Q = 6.000 → Q = 6.000 ÷ 15 = 400 unitats.
    Coincidix amb Q* = CF ÷ (P − CVu) = 6.000 ÷ 15 = 400 unitats.
  9. Una empresa té costos fixos de 10.000 € i un cost variable unitari de 4 €. Calcula el cost total i el cost mitjà (cost unitari) si fabrica 2.000 unitats.
    Veure solució
    CT = CF + (CVu × Q) = 10.000 + (4 × 2.000) = 10.000 + 8.000 = 18.000 €.
    CMe = CT ÷ Q = 18.000 ÷ 2.000 = 9 €/unitat.
  10. Dos forns produeixen pa. El forn A fa 600 barres amb 5 treballadors; el forn B fa 800 barres amb 8 treballadors. Quin té major productivitat per treballador?
    Veure solució
    Forn A: 600 ÷ 5 = 120 barres per treballador.
    Forn B: 800 ÷ 8 = 100 barres per treballador.
    El forn A és més productiu per treballador (120 > 100), encara que el B produïsca més barres en total.
  11. Una empresa té CF = 5.000 €, CVu = 8 € i ven cada unitat a 20 €. Si ven 700 unitats en un mes, calcula el benefici.
    Veure solució
    Ingressos = 20 × 700 = 14.000 €.
    Cost total = 5.000 + (8 × 700) = 5.000 + 5.600 = 10.600 €.
    Benefici = 14.000 − 10.600 = 3.400 €.
  12. Una empresa té un punt mort de 300 unitats, amb un preu de venda de 30 €. Quants euros d'ingressos necessita per a assolir el llindar de rendibilitat?
    Veure solució
    Ingressos en el punt mort = P × Q* = 30 × 300 = 9.000 €.
    Amb 9.000 € d'ingressos cobrix exactament tots els seus costos (benefici zero).
  13. Calcula la productivitat per treballador i per hora d'un equip que fabrica 360 peces en una jornada de 5 hores amb 6 treballadors.
    Veure solució
    Per treballador: 360 ÷ 6 = 60 peces per treballador.
    Hores totals = 6 × 5 = 30 hores. Per hora: 360 ÷ 30 = 12 peces per hora.
  14. Indica les quatre condicions que ha de complir un segment de mercat per a ser útil.
    Veure solució
    Un bon segment ha de ser: 1) de grandària suficient per a ser rendible; 2) identificable (sabem qui el forma); 3) accessible (hi ha canals per a arribar-hi); i 4) diferent de la resta en la seua resposta a les accions comercials.
  15. Classifica estos canals de distribució com a directe, curt o llarg: (a) un celler ven el seu vi en la seua pròpia botiga en línia; (b) un fabricant ven a una botiga de barri que ven al client; (c) un productor ven a un majorista, que ven a un detallista, que ven al consumidor.
    Veure solució
    (a) Canal directe (sense intermediaris).
    (b) Canal curt (un únic intermediari, el detallista).
    (c) Canal llarg (dos o més intermediaris: majorista + detallista).
  16. Relaciona cada empresa amb la seua font d'ingressos principal: (a) Netflix, (b) un forn de barri, (c) la factura de la llum, (d) un periòdic digital gratuït.
    Veure solució
    (a) Netflix → subscripció.
    (b) forn → venda unitària.
    (c) factura de la llum → pagament per ús (pagues segons el consum).
    (d) periòdic gratuït → publicitat.
  17. Explica la diferència entre la fase de divergència i la fase de convergència en un procés creatiu, i indica una tècnica de cadascuna.
    Veure solució
    La divergència consistix a generar el major nombre possible d'idees sense jutjar-les (tècnica: brainwriting o SCAMPER). La convergència consistix a filtrar, agrupar i triar les millors idees amb criteri (tècnica: vot puntuat o matriu impacte-esforç). L'error típic és barrejar les dues fases: jutjar mentres es generen idees mata la creativitat.
  18. Una empresa paga a un treballador un salari brut de 2.000 €/mes. Si les cotitzacions patronals suposen un 30 % del brut, calcula el cost empresa mensual.
    Veure solució
    Cotitzacions patronals = 30 % × 2.000 = 0,30 × 2.000 = 600 €.
    Cost empresa = salari brut + cotitzacions patronals = 2.000 + 600 = 2.600 €/mes.
  19. Defineix els tres blocs d'una nòmina: meritacions, deduccions i líquid a percebre.
    Veure solució
    Meritacions: allò que l'empresa paga al treballador en brut (salari base + complements + prorrata de pagues extra).
    Deduccions: allò que es descompta del brut (cotització del treballador a la Seguretat Social + retenció d'IRPF).
    Líquid a percebre: el brut menys les deduccions; és allò que el treballador realment cobra.
  20. Una empresa familiar fabrica melmelada. CF = 4.500 €/mes, CVu = 1,50 € per pot i preu de venda = 4,50 €. Calcula el punt mort en pots al mes.
    Veure solució
    Marge de contribució = 4,50 − 1,50 = 3 €/pot.
    Q* = 4.500 ÷ 3 = 1.500 pots/mes.
    Venent 1.500 pots cobrix tots els seus costos; a partir d'ací, benefici.
  21. Enumera els set tipus de malbaratament (muda) que busca eliminar el sistema Lean de producció.
    Veure solució
    Els 7 muda són: 1) sobreproducció, 2) esperes, 3) transport, 4) processos innecessaris, 5) inventari excessiu, 6) moviments innecessaris i 7) defectes.
  22. Segons Herzberg, classifica com a factor higiènic o motivador: (a) el salari, (b) el reconeixement del cap, (c) les condicions físiques del local, (d) assumir més responsabilitat en un projecte.
    Veure solució
    (a) salari → higiènic.
    (b) reconeixement → motivador.
    (c) condicions físiques → higiènic.
    (d) més responsabilitat → motivador.
    Els higiènics eviten la insatisfacció; els motivadors generen satisfacció real.
Ampliació

Ampliació · 2a avaluació (Unitats 5-8)

Reptes de major nivell sobre punt mort, decisions de producció, fixació de preus i productivitat, per a qui vol anar més enllà.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U5. Dissenyar models, no només descriure'ls: empatia, ideació i visual thinking

Dissenyar un model de negoci comença pel client, no per la idea. El mapa d'empatia (XPLANE, 2009) sintetitza en sis quadrants allò que una persona concreta del segment pensa i sent, escolta, veu, diu i fa, li fa mal i hi guanya. Només servix si s'ompli després de treball de camp real (entrevistes en profunditat on el client parla el 80 % del temps, observació i proves de prototip); si únicament recull allò que ja sabíem, no s'ha aprés res.

El procés creatiu es descompon en dues fases que no s'han de barrejar, representades en el doble diamant. En la divergència es generen idees sense judici (quantitat abans que qualitat); en la convergència es filtra i tria amb criteri (vot puntuat, matriu impacte/esforç, criteris ponderats). L'error que arruïna una sessió és jutjar mentres es genera. Tècniques clau: brainwriting (millor que el brainstorming perquè elimina l'autocensura i el bloqueig de producció) i SCAMPER (Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Per a altres usos, Eliminar, Reordenar).

El visual thinking (customer journey, storyboards, models com el BMC o el Value Proposition Canvas) accelera la comprensió de problemes complexos. Tot això s'usa per a iterar el Business Model Canvas: si després de tres entrevistes i una sessió d'ideació no canvia res, no hi va haver treball de camp. El canvi substancial de proposta, segment o canal s'anomena pivot.

U6. La funció comercial: segmentar, posicionar i combinar les 4P

La funció comercial decidix qui rep el producte, a quin preu i per quin canal. Comença per la segmentació amb quatre criteris (demogràfics, geogràfics, psicogràfics i conductuals). Un segment és útil si complix alhora quatre condicions: grandària suficient, identificable, accessible i diferent en la seua resposta a les accions comercials. Si dos suposats segments responen igual, són un de sol.

La proposta de valor respon a per què comprar-te a tu: resol un problema real, ho fa de manera distingible i és demostrable en una frase. No és la llista de característiques tècniques. El posicionament (Ries i Trout, 1981) busca ocupar una sola posició per categoria en la ment del client; qui intenta ocupar-ne diverses no n'ocupa cap.

El màrqueting mix són les 4P (McCarthy, 1960): Producte, Preu, Plaça i Promoció. El seu valor està en la coherència: un producte premium venut en canal low cost a preu baix genera dissonància. El preu és la P més ràpida de canviar i la més estratègica (pujar-lo erosiona vendes; abaixar-lo, marge i posicionament). Les fonts d'ingressos (venda unitària, subscripció, pagament per ús, comissió, publicitat, llicència) es trien i combinen segons el segment i la proposta.

U7. La funció productiva: eficiència, costos i punt mort

Produir és transformar inputs en outputs amb el menor malbaratament. Convé separar eficàcia (assolir l'objectiu, mesura absoluta), eficiència (aconseguir-ho amb el mínim de recursos, ràtio output/input) i productivitat (relació entre allò produït i els recursos consumits; sol expressar-se per treballador o per hora).

Els costos es separen en fixos (CF, independents del volum a curt termini: lloguer, sous estructurals, amortització) i variables (CV, depenen de Q: matèries primeres, energia, comissions). El cost total és CT = CF + CVu · Q i el cost mitjà CMe = CT ÷ Q, que baixa en créixer Q per repartiment dels CF (economies d'escala). El pes dels CF enfront dels CV definix el palanquejament operatiu: molt CF multiplica el benefici quan es ven molt, però enfonsa el resultat quan cau la demanda.

El punt mort o llindar de rendibilitat és Q* = CF ÷ (P − CVu), on el denominador és el marge de contribució unitari. Per davall hi ha pèrdues; per damunt, benefici. També s'expressa en euros (CF ÷ ràtio de marge). El marge de seguretat = (Demanda − Q*) ÷ Demanda × 100 indica quant pot caure la demanda abans d'entrar en pèrdues. La filosofia Lean perseguix eliminar els set muda (sobreproducció, esperes, transport, processos innecessaris, inventari, moviments, defectes).

U8. Recursos humans: motivació, contractació i cost empresa

Les decisions de RRHH condicionen tota la resta. El mercat demana cinc famílies d'habilitats (pensament analític, aprenentatge actiu, resolució de problemes complexos, habilitats digitals i habilitats socials); estes últimes són les més estables en el temps. Per a projectes canviants s'imposen els equips àgils (Scrum, Kanban): grups xicotets i autònoms, iteracions curtes, comunicació freqüent i adaptació al canvi.

La motivació s'explica amb tres models complementaris: Maslow (jerarquia de necessitats), Herzberg (factors higiènics, que eviten la insatisfacció però no motiven, enfront de factors motivadors) i Pink (autonomia, mestria i propòsit). Implicació clau: pujar el salari corregix la insatisfacció de qui cobra poc, però no convertix un treballador desmotivat en un de motivat.

Després de la reforma de 2021 el contracte indefinit torna a ser la modalitat ordinària. La nòmina té tres blocs: meritacions (brut), deduccions (cotització del treballador ≈ 6,48 % del brut + retenció d'IRPF) i líquid a percebre. La magnitud decisiva per a un pla financer és el cost empresa = salari brut + cotitzacions patronals (≈ 30-35 % addicional): confondre'l amb el brut és l'error més habitual en els plans de l'aula.

El que és essencial

  • El punt mort servix per a prendre decisions: comparar escenaris, fixar objectius de venda i avaluar inversions.
  • Pujar els costos fixos eleva el llindar de rendibilitat; millorar el marge unitari el reduïx.
  • El llindar de rendibilitat també es pot expressar en euros d'ingressos, no només en unitats.
  • La productivitat i els costos determinen la competitivitat d'un model de negoci.

Vocabulari

  • punt mort en euros
  • marge de contribució
  • objectiu de benefici
  • punt d'indiferència
  • make-or-buy
  • anàlisi de sensibilitat
  • economies d'escala
  • fixació de preus
  • llindar de rendibilitat
  • productivitat del treball
  • productivitat global
  • palanquejament operatiu
  • cost empresa

Exemples resolts

  1. Una empresa ven a P = 40 € amb CVu = 24 € i CF = 64.000 €. a) Calcula el punt mort. b) Quantes unitats ha de vendre si a més vol obtindre un benefici objectiu de 20.000 €?

    Marge de contribució unitari: MC = 40 − 24 = 16 €.

    a) Punt mort: Q* = CF ÷ MC = 64.000 ÷ 16 = 4.000 unitats.

    b) Amb objectiu de benefici afegim el benefici als costos fixos a cobrir:
    Q = (CF + B°) ÷ MC = (64.000 + 20.000) ÷ 16 = 84.000 ÷ 16 = 5.250 unitats.

    Comprovació: contribució total = 16 × 5.250 = 84.000 €; restem CF: 84.000 − 64.000 = 20.000 € de benefici. Correcte. És a dir, passar de cobrir costos a guanyar 20.000 € exigix vendre 1.250 unitats més.

  2. Dues estructures de costos per al mateix producte que es ven a P = 20 €. Estructura A: CF = 20.000 €, CVu = 12 €. Estructura B (més automatitzada): CF = 44.000 €, CVu = 6 €. a) Punt mort de cadascuna. b) Volum d'indiferència. c) Quina convé per a una demanda esperada de 6.000 unitats?

    Marges: MC_A = 20 − 12 = 8 €; MC_B = 20 − 6 = 14 €.

    a) Punts morts: Q*_A = 20.000 ÷ 8 = 2.500 uts; Q*_B = 44.000 ÷ 14 = 3.142,86 → 3.143 uts. L'estructura B necessita vendre més per a començar a guanyar (més CF).

    b) Punt d'indiferència (igualem beneficis): 8Q − 20.000 = 14Q − 44.000 → 44.000 − 20.000 = 14Q − 8Q → 24.000 = 6Q → Q = 4.000 uts.
    Comprovació: A → 8 × 4.000 − 20.000 = 12.000 €; B → 14 × 4.000 − 44.000 = 12.000 €. Iguals.

    c) Per a 6.000 unitats: A → 8 × 6.000 − 20.000 = 28.000 €; B → 14 × 6.000 − 44.000 = 40.000 €. Com que 6.000 > 4.000, convé l'estructura B: el seu major palanquejament operatiu rendix més quan el volum és alt.

  3. Un taller necessita 8.000 components a l'any. Fabricar-los exigix un cost fix addicional de 18.000 € i un CVu de 4 €/unitat. Comprar-los a un proveïdor costa 7 €/unitat. a) Convé fabricar o comprar? b) A partir de quina quantitat anual canvia la decisió?

    a) Comparació de costos per a 8.000 uts:

    Fabricar = CF + CVu · Q = 18.000 + 4 × 8.000 = 18.000 + 32.000 = 50.000 €.
    Comprar = 7 × 8.000 = 56.000 €.
    Convé fabricar: estalvia 6.000 €.

    b) Quantitat d'indiferència (cost de fabricar = cost de comprar): 18.000 + 4Q = 7Q → 18.000 = 3Q → Q = 6.000 unitats.
    Comprovació: a 6.000 uts, fabricar = 18.000 + 24.000 = 42.000 €; comprar = 7 × 6.000 = 42.000 €. Iguals.

    Decisió: per damunt de 6.000 uts/any convé fabricar (el CF es repartix i el menor cost variable mana); per davall, comprar, perquè no val la pena assumir el cost fix.

  4. Una empresa vol comparar la seua productivitat del treball entre dos anys. Any 1: va produir 12.000 unitats amb 8 treballadors. Any 2: va produir 16.500 unitats amb 10 treballadors. a) Calcula la productivitat per treballador en cada any. b) Calcula'n la variació percentual. c) Interpreta.

    a) Productivitat per treballador = unitats ÷ treballadors.
    Any 1: 12.000 ÷ 8 = 1.500 uts/treballador.
    Any 2: 16.500 ÷ 10 = 1.650 uts/treballador.

    b) Variació: (1.650 − 1.500) ÷ 1.500 × 100 = 150 ÷ 1.500 × 100 = +10 %.

    c) Interpretació: encara que la producció total va créixer un 37,5 % (de 12.000 a 16.500), part d'eixe augment es deu a contractar més gent. Allò rellevant per a la competitivitat és que cada treballador produïx un 10 % més: ha millorat l'eficiència del factor treball, no només la grandària. Créixer no és el mateix que ser més productiu.

Reptes

  1. Una empresa ven a 25 €/unitat, amb CVu = 15 € i CF = 30.000 €. Calcula el punt mort en unitats i, a més, expressa'l en euros d'ingressos (xifra de vendes necessària per a no tindre pèrdues).
    Veure solució
    Marge unitari = 25 − 15 = 10 €.
    Punt mort en unitats: Q* = 30.000 ÷ 10 = 3.000 unitats.
    Punt mort en euros: 3.000 × 25 = 75.000 € de vendes.
    (També s'obté amb la ràtio de marge: 10 ÷ 25 = 0,40 → 30.000 ÷ 0,40 = 75.000 €.)
  2. La mateixa empresa estudia automatitzar: els CF pujarien a 50.000 € però el CVu baixaria a 10 €. Calcula el nou punt mort i digues a partir de quantes unitats convé automatitzar respecte a l'escenari original (CF = 30.000, CVu = 15).
    Veure solució
    Nou punt mort: marge = 25 − 10 = 15 €; Q* = 50.000 ÷ 15 = 3.333,3 → 3.334 unitats (puja el llindar pels majors CF).
    Quan convé automatitzar? Igualem els costos totals dels dos escenaris:
    30.000 + 15Q = 50.000 + 10Q → 5Q = 20.000 → Q = 4.000 unitats.
    Per damunt de 4.000 unitats, automatitzar és més barat (gràcies al menor cost variable); per davall, convé l'escenari original amb menys costos fixos.
  3. Un restaurant té CF = 12.000 €/mes i un marge de contribució mitjà per cobert de 18 €. Quants coberts diaris necessita per a cobrir costos si obri 25 dies al mes? Interpreta el resultat.
    Veure solució
    Coberts mensuals per al punt mort = 12.000 ÷ 18 = 666,7 → 667 coberts/mes.
    Coberts diaris = 667 ÷ 25 = 26,7 ≈ 27 coberts al dia.
    Interpretació: necessita servir almenys uns 27 comensals diaris per a no perdre diners. Si el seu aforament o demanda no arriba a eixa xifra, el model no és viable i ha de pujar el marge (preu o cost dels plats) o reduir costos fixos.
  4. Una fàbrica produïx 1.000 unitats amb un cost total de 40.000 €. Després d'invertir i duplicar l'escala produïx 2.000 unitats amb un cost total de 64.000 €. Calcula el cost mitjà en cada cas i raona si existixen economies d'escala.
    Veure solució
    Cost mitjà inicial: 40.000 ÷ 1.000 = 40 €/unitat.
    Cost mitjà després de duplicar: 64.000 ÷ 2.000 = 32 €/unitat.
    El cost mitjà baixa de 40 a 32 €: sí que existixen economies d'escala. En produir més, els costos fixos es reparteixen entre més unitats i el cost unitari disminuïx, la qual cosa augmenta la competitivitat.
  5. Un fabricant ven a P = 30 €, amb CVu = 18 € i CF = 48.000 €. Quantes unitats ha de vendre per a obtindre un benefici objectiu de 12.000 €? Quantes més que en el punt mort?
    Veure solució
    Marge de contribució = 30 − 18 = 12 €.
    Punt mort: Q* = 48.000 ÷ 12 = 4.000 unitats.
    Amb objectiu de benefici: Q = (48.000 + 12.000) ÷ 12 = 60.000 ÷ 12 = 5.000 unitats.
    Comprovació: 12 × 5.000 − 48.000 = 60.000 − 48.000 = 12.000 € de benefici.
    Necessita vendre 1.000 unitats més que en el punt mort per a guanyar eixos 12.000 €.
  6. Una empresa té CF = 90.000 €, ven a P = 80 € amb CVu = 50 €. Calcula el punt mort en euros usant la ràtio de marge de contribució i comprova que coincidix amb el càlcul per unitats.
    Veure solució
    Ràtio de marge = (P − CVu) ÷ P = (80 − 50) ÷ 80 = 30 ÷ 80 = 0,375 (el 37,5 % de cada euro venut cobrix costos fixos i benefici).
    Punt mort en euros: CF ÷ ràtio = 90.000 ÷ 0,375 = 240.000 € de vendes.
    Comprovació per unitats: Q* = 90.000 ÷ 30 = 3.000 uts; 3.000 × 80 = 240.000 €. Coincidix.
  7. Una empresa amb P = 10 €, CVu = 6 € i CF = 20.000 € veu com el seu lloguer puja i els CF passen a 26.000 €. Calcula el punt mort abans i després i la variació percentual del llindar.
    Veure solució
    Marge de contribució = 10 − 6 = 4 € (no canvia).
    Abans: Q* = 20.000 ÷ 4 = 5.000 unitats.
    Després: Q* = 26.000 ÷ 4 = 6.500 unitats.
    Variació = (6.500 − 5.000) ÷ 5.000 × 100 = 1.500 ÷ 5.000 × 100 = +30 %.
    Pujar els costos fixos eleva el llindar de rendibilitat sense tocar el marge: cal vendre 1.500 unitats més només per a mantindre's fora de les pèrdues.
  8. Amb les dades de l'exercici anterior (P = 10 €, CVu = 6 €, CF = 20.000 €, Q* = 5.000), l'empresa renegocia amb el seu proveïdor i reduïx el CVu a 5 €. Calcula el nou punt mort i compara'l amb l'original.
    Veure solució
    Nou marge de contribució = 10 − 5 = 5 €.
    Nou punt mort: Q* = 20.000 ÷ 5 = 4.000 unitats.
    Enfront de les 5.000 originals, el llindar baixa en 1.000 unitats (−20 %).
    Conclusió: millorar el marge unitari (pujant el preu o abaixant el cost variable) reduïx el punt mort, al contrari que pujar els costos fixos. Negociar compres és una palanca directa de viabilitat.
  9. Un taller necessita 8.000 peces anuals. Fabricar-les suposa un CF addicional de 18.000 € i un CVu de 4 €. Comprar-les costa 7 €/peça. Decidix si fabricar o comprar i calcula la quantitat d'indiferència (make-or-buy).
    Veure solució
    Cost de fabricar 8.000: 18.000 + 4 × 8.000 = 18.000 + 32.000 = 50.000 €.
    Cost de comprar 8.000: 7 × 8.000 = 56.000 €.
    Convé fabricar (estalvia 6.000 €).
    Quantitat d'indiferència: 18.000 + 4Q = 7Q → 18.000 = 3Q → Q = 6.000 peces.
    Per damunt de 6.000 peces/any convé fabricar; per davall, comprar (no compensa el cost fix).
  10. Una empresa té un punt mort de Q* = 4.000 unitats i preveu vendre 5.200 unitats. Calcula el seu marge de seguretat en percentatge i interpreta'l.
    Veure solució
    Marge de seguretat = (Demanda − Q*) ÷ Demanda × 100 = (5.200 − 4.000) ÷ 5.200 × 100 = 1.200 ÷ 5.200 × 100 = 23,08 %.
    Interpretació: les vendes podrien caure fins a un 23 % abans d'entrar en pèrdues. Està per damunt del 10 % (zona de vulnerabilitat) però per davall del 30 % (zona còmoda): el negoci és raonable però no folgat; convé vigilar la demanda.
  11. Un taller va produir 9.600 peces amb 6 operaris l'any 1 i 11.200 peces amb 7 operaris l'any 2. Calcula la productivitat per operari en cada any i raona què ha passat realment.
    Veure solució
    Any 1: 9.600 ÷ 6 = 1.600 peces/operari.
    Any 2: 11.200 ÷ 7 = 1.600 peces/operari.
    La productivitat per operari no ha canviat (variació 0 %), encara que la producció total va pujar un 16,7 %.
    Conclusió: tot l'augment de producció s'explica per contractar més gent, no per treballar millor. L'empresa ha crescut en grandària, però no ha guanyat eficiència: un senyal que no hi ha millora real de competitivitat.
  12. Una empresa produïx i ven 2.000 unitats a 50 €. Els seus costos de factors són: treball 40.000 € i capital 25.000 €. Calcula la productivitat global (valor de la producció dividit pel cost dels factors) i interpreta-la.
    Veure solució
    Valor de la producció: 2.000 × 50 = 100.000 €.
    Cost total de factors: 40.000 + 25.000 = 65.000 €.
    Productivitat global: 100.000 ÷ 65.000 = 1,538.
    Interpretació: per cada euro invertit en factors (treball + capital), l'empresa genera 1,54 € de producció. Com que la ràtio és major que 1, l'activitat afig valor; com més alta, més eficient és l'ús conjunt dels recursos.
  13. Una empresa contracta una persona amb un salari brut de 1.800 €/mes. La cotització del treballador a la Seguretat Social és del 6,48 % i se li reté un 9 % d'IRPF. Les cotitzacions patronals equivalen a un 30 % del brut. Calcula el líquid que cobra el treballador i el cost empresa mensual.
    Veure solució
    Deduccions del treballador:
    Seguretat Social: 0,0648 × 1.800 = 116,64 €.
    IRPF: 0,09 × 1.800 = 162 €.
    Líquid a percebre: 1.800 − 116,64 − 162 = 1.521,36 €/mes.
    Cotització patronal: 0,30 × 1.800 = 540 €.
    Cost empresa: 1.800 + 540 = 2.340 €/mes.
    Per cada euro que cobra el treballador (1.521,36 €), l'empresa gasta 1,54 € (2.340 ÷ 1.521,36). Pressupostar només el brut en un pla financer és l'error clàssic.
  14. Raona, usant les quatre condicions d'un segment útil, per què una marca de roba tècnica de muntanya fa bé de NO dirigir-se a «tothom» i triar el segment d'excursionistes habituals de cap de setmana.
    Veure solució
    Un segment és útil si complix alhora quatre condicions, i els excursionistes de cap de setmana les reunixen:
    1. Grandària suficient: és un col·lectiu gran i creixent, rendible per a sostindre una operació comercial.
    2. Identificable: sabem qui són (edat, despesa en material, freqüència d'eixides).
    3. Accessible: hi ha canals clars per a arribar-hi (botigues especialitzades, clubs, xarxes i mitjans de muntanya).
    4. Diferent: responen a estímuls diferents (prestacions tècniques, durabilitat) que el públic general, que només busca preu.
    Dirigir-se a «tothom» dispersa recursos limitats i llança un missatge que no convenç ningú en particular. Concentrar-se permet ajustar les 4P i dominar un nínxol en profunditat.
  15. Una marca premium abaixa el seu preu un 15 % per a atraure clients sensibles al preu i, en lloc de pujar, els seus ingressos cauen i la seua imatge es deteriora. Explica per què, usant els conceptes de preu com a senyal, posicionament i coherència del mix.
    Veure solució
    El preu no és només un cost per al client: és una senyal de qualitat, exclusivitat i pertinença a un segment. En abaixar-lo, la marca trenca el posicionament premium que justificava el sobrepreu i desconcerta el seu client habitual, que deixava de comprar-la precisament perquè era cara.
    Alhora, no capta el client sensible al preu: eixe segment ja compra marca blanca més barata i no pagarà el nou preu encara que siga menor que abans.
    A més es trenca la coherència del mix (producte premium, preu premium, canal selectiu, comunicació d'exclusivitat): tocar només una variable desalinea les altres. Lliçó: una baixada de preu no és un moviment neutre, és un canvi de segmentació disfressat de promoció.
  16. Un emprenedor llança un producte de gamma alta però el ven en basars de descompte, a preu baix i amb publicitat humorística en xarxes. Les vendes deceben. Diagnostica el problema des de la coherència de les 4P i proposa dues correccions.
    Veure solució
    El problema és la falta de coherència del màrqueting mix: les quatre decisions envien senyals contradictoris. Un producte de gamma alta (P. Producte) venut en canal de descompte (Plaça) a preu baix (Preu) amb to humorístic (Promoció) confon el client, que no sap si és un article premium o un caprici barat; cap de les dues audiències s'hi reconeix.
    Correccions possibles:
    1. Alinear cap amunt: canal selectiu (botiga pròpia o especialitzada), preu d'acord amb la gamma i comunicació que transmeta qualitat i exclusivitat.
    2. O alinear cap avall: si de veritat vol competir en preu, redissenyar el producte a una gamma mitjana coherent amb el canal de descompte.
    El que no funciona és mantindre quatre decisions desalineades: la coherència del mix importa tant com l'encert en cada P per separat.
  17. Aplica la regla de Ries i Trout («una posició per categoria») per a explicar per què una cadena de supermercats que intenta ser alhora «la més barata» i «la de major varietat i servei» sol fracassar enfront de competidors especialitzats.
    Veure solució
    Ries i Trout sostenen que el client només recorda amb claredat una posició per categoria. Mercadona ocupa «preus estables», Carrefour «varietat i ofertes». Cada posició exigix un mix coherent i diferent: ser la més barata obliga a poques referències, marca pròpia i quasi gens de publicitat; oferir màxima varietat i servei obliga a més assortiment, més personal i més cost.
    Intentar les dues alhora genera un mix incoherent i costos incompatibles: no s'arriba al preu de l'especialista en preu ni al servei de l'especialista en servei. El resultat és una cadena que no ocupa cap posició clara en la ment del client i perd enfront dels dos especialistes. Millor triar una posició i ser coherent.
  18. Una empresa puja un 10 % el salari d'un equip desmotivat esperant que rendisca més, i no nota millora. Explica este resultat amb les teories de Herzberg i de Pink i proposa què hauria de fer.
    Veure solució
    Segons Herzberg, el salari és un factor higiènic: si està malament genera insatisfacció, però si està bé només evita el descontentament, no genera satisfacció ni motivació. Pujar el sou a algú que ja cobrava un mínim raonable no activa els factors motivadors (reconeixement, responsabilitat, creixement, sentit).
    Segons Pink, la motivació intrínseca depén de l'autonomia, la mestria i el propòsit, no dels diners una vegada cobert allò bàsic.
    Què fer: donar marge de decisió sobre com treballen (autonomia), oportunitats de millorar i aprendre (mestria) i connectar les tasques amb un objectiu que importe (propòsit), a més de reconéixer els èxits. El salari corregix la insatisfacció; la motivació es construïx amb altres ressorts.
  19. El teu equip del capstone treballa per sprints, fa una reunió diària de 15 minuts i revisa el resultat cada dues setmanes. Identifica quina metodologia esteu aplicant, anomena els seus elements i explica per què encaixa amb un projecte canviant millor que una organització jeràrquica clàssica.
    Veure solució
    Esteu aplicant un equip àgil, en concret la lògica de Scrum: treball en sprints (iteracions curtes amb lliurable), daily standup de 15 minuts per a sincronitzar i detectar bloquejos, i revisió periòdica de l'increment. Els seus principis són equips xicotets i autònoms, iteracions curtes, comunicació freqüent i adaptació al canvi.
    Encaixa millor que el model jeràrquic clàssic perquè en un projecte canviant els requisits es modifiquen constantment: en lloc de planificar-ho tot a l'inici i esperar aprovacions verticals, s'entrega una versió imperfecta, s'obté feedback i s'ajusta. Així es reduïx el risc de construir durant mesos alguna cosa que ningú vol, i es reacciona ràpid a allò aprés del client.
  20. Una app gratuïta de meditació dubta entre cobrar per subscripció mensual o mantindre's gratis amb publicitat. Raona quina font d'ingressos és més coherent si la seua proposta de valor és «un espai de calma sense interrupcions», i quina condició necessita el model de publicitat per a funcionar.
    Veure solució
    La font més coherent és la subscripció. La proposta de valor («calma sense interrupcions») xoca de front amb la publicitat: ficar anuncis en una app de relaxació trenca l'experiència i contradiu la promesa, i genera fricció amb el client que paga per tranquil·litat.
    El model de publicitat exigix a més una massa crítica d'usuaris (els anunciants paguen per accedir a una audiència gran); sense volum, no genera ingressos suficients.
    Conclusió: cada font d'ingressos ha de ser coherent amb la proposta de valor i el segment. Ací la subscripció alinea el cobrament amb el valor entregat; un model freemium (versió gratuïta limitada + premium sense anuncis) seria una alternativa vàlida, però la publicitat pura no.
  21. Explica per què en una sessió d'ideació NO s'han de barrejar la fase divergent i la convergent, i descriu una tècnica adequada per a cada fase.
    Veure solució
    Barrejar les fases mata la creativitat: si es jutgen les idees mentres es generen, la gent s'autocensura i només es proposen idees segures; i si es trien idees en plena generació, es trien les primeres o les més conservadores, no les millors. Per això el facilitador ha de decretar i protegir la separació.
    Fase divergent (generar sense judici, quantitat abans que qualitat): el brainwriting, en què cada persona escriu idees en silenci i els fulls roten; elimina l'autocensura i el bloqueig de producció del brainstorming clàssic. També servix SCAMPER.
    Fase convergent (filtrar i triar amb criteri): el vot puntuat o la matriu impacte/esforç, que prioritzen les idees segons el seu valor i viabilitat.
  22. Per al teu projecte del capstone has de decidir entre dues estructures de costos: una amb baix cost fix i alt cost variable, i una altra amb alt cost fix i baix cost variable. Explica el concepte de palanquejament operatiu i raona en quina situació triaries cadascuna.
    Veure solució
    El palanquejament operatiu mesura el pes dels costos fixos enfront dels variables. Com major és la proporció de CF, major és la sensibilitat del benefici al volum de vendes.
    Alt palanquejament (molt CF, poc CVu): si vens molt, multipliques beneficis perquè el marge unitari és alt; però si vens poc, els costos fixos enfonsen el resultat. Convé quan tens demanda alta i previsible.
    Baix palanquejament (poc CF, molt CVu): més estable i menys arriscat, encara que amb menor potencial de creixement explosiu. Convé en les fases inicials i incertes d'un projecte, quan encara no es coneix bé la demanda i es prioritza no fer fallida.
    Regla pràctica: començar amb costos variables (baix risc) i augmentar el palanquejament només quan la demanda estiga validada.

3a avaluació

Reforç

Reforç · 3a avaluació (Unitats 9-12)

L'imprescindible sobre funció financera (VAN/payback), comptabilitat, anàlisi d'estats financers (ràtios) i pla d'empresa, amb càlcul guiat.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U9. La funció financera: VAN, TIR i payback
La funció financera respon a dues preguntes: en què invertim? (definix l'actiu o estructura econòmica) i d'on traiem els diners? (definix el passiu i el patrimoni net o estructura financera). Una idea central de tota la unitat: les empreses no fan fallida per perdre diners, sinó per quedar-se sense liquiditat quan cal pagar.

Per a decidir si una inversió val la pena hi ha tres criteris. El payback (termini de recuperació) mesura quant de temps es tarda a recuperar els diners invertits; com més curt, menys risc. El VAN (Valor Actual Net) traduïx els fluxos futurs a euros de hui amb una taxa de descompte k i resta la inversió: VAN = −D + Σ FC_t ÷ (1+k)^t. Regla: si VAN > 0 s'accepta, si VAN < 0 es rebutja. La TIR és la taxa que fa el VAN igual a zero: el projecte és rendible si TIR > k.

El finançament es classifica creuant dos eixos: propi (no es torna: capital dels socis, reserves) enfront d'alié (préstecs, proveïdors, bons) i intern (autofinançament) enfront d'extern (aportacions i deute nous).
U10. La informació comptable: balanç i compte de resultats
Tota empresa ha de portar comptabilitat ordenada i depositar els comptes anuals al Registre Mercantil. Els dos principals són el balanç i el compte de pèrdues i guanys.

El balanç és la foto fixa del patrimoni en una data. Complix sempre l'equació comptable: Actiu = Patrimoni net + Passiu. S'ordena en cinc grans masses:
  • Actiu no corrent (ANC): allò que roman més d'un any (local, maquinària, mobiliari).
  • Actiu corrent (AC): allò que es convertix en diners en menys d'un any (existències, clients, banc, caixa).
  • Patrimoni net (PN): allò dels socis (capital, reserves, resultat). No és exigible.
  • Passiu no corrent (PNC): deutes a més d'un any.
  • Passiu corrent (PC): deutes a menys d'un any (proveïdors, Hisenda).
El compte de pèrdues i guanys és la pel·lícula de l'exercici: Ingressos − Despeses d'explotació = EBIT (resultat d'explotació); ± resultat financer = BAI; − impost de societats = resultat de l'exercici. Recorda el principi de meritació: es comptabilitza quan ocorre l'operació, no quan es cobra o es paga. Per això rendibilitat ≠ liquiditat.
U11. Anàlisi d'estats financers: fons de maniobra i ràtios
Analitzar un balanç és diagnosticar la salut de l'empresa. El fons de maniobra = Actiu corrent − Passiu corrent. Si és positiu, l'empresa té un matalàs de liquiditat (equilibri); si és negatiu, finança inversió a llarg amb deute a curt (alarma, tret de sectors com la gran distribució).

Les ràtios resumixen el balanç en una xifra comparable:
  • Liquiditat general = AC ÷ PC. Sana entre 1,5 i 2.
  • Tresoreria (acid test) = (AC − Existències) ÷ PC. Sana al voltant d'1.
  • Solvència = Actiu total ÷ Passiu total. Sana per damunt d'1,5; per davall d'1, fallida tècnica.
  • Endeutament = Passiu ÷ (PN + Passiu). Sa entre 0,4 i 0,6.
Les rendibilitats mesuren quant guanya: ROA = BAII ÷ Actiu total × 100 (eficiència de l'actiu) i ROE = Benefici net ÷ Patrimoni net × 100 (rendiment per als socis). Quan ROA > cost del deute, el palanquejament és positiu i el ROE supera el ROA.
U12. Comunicació, prototipatge i pla d'empresa
La unitat capstone integra tot el curs en tres lliurables: un prototip, un elevator pitch i un pla d'empresa.

Un prototip és la primera versió funcional —encara que siga tosca— del producte. La seua finalitat no és vendre, sinó aprendre ràpid si la proposta de valor encaixa amb el client: maqueta física, wireframe digital, vídeo MVP o role play de servei. El Producte Mínim Viable (MVP) és la versió més reduïda que encara resol el problema central.

L'elevator pitch conta el projecte en 60 segons amb l'estructura problema → solució → equip → petició concreta. El seu objectiu no és vendre, sinó aconseguir una segona reunió.

El mercat es quantifica amb TAM (mercat total), SAM (part accessible amb el teu model) i SOM (part que pots capturar de veritat en els primers anys). El pla d'empresa reunix deu blocs coherents entre si (resum executiu, idea i proposta de valor, equip, entorn, estudi de mercat, màrqueting, operacions, RH, pla economicofinancer i escenaris). El decisiu no és la longitud, sinó la coherència interna entre blocs.

El que és essencial

  • L'actiu (estructura econòmica) és allò que l'empresa té; el passiu i el patrimoni net (estructura financera) són com ho finança.
  • El balanç sempre quadra: Actiu = Patrimoni Net + Passiu.
  • El VAN actualitza els fluxos futurs al present; si VAN > 0, la inversió és rendible.
  • El payback és el temps que tarda la inversió a recuperar-se.
  • El fons de maniobra = Actiu corrent − Passiu corrent; positiu indica equilibri financer.
  • Les ràtios de liquiditat, solvència i endeutament diagnostiquen la salut financera.

Vocabulari

  • actiu
  • passiu
  • patrimoni net
  • balanç
  • VAN
  • payback
  • fons de maniobra
  • ràtio de liquiditat
  • endeutament
  • ROA
  • ROE

Exemples resolts

  1. Calcula el VAN d'una inversió de 12.000 € que genera fluxos de caixa de 7.000 € el primer any i 8.000 € el segon, amb una taxa de descompte del 10 %. Convé acceptar-la?
    Pas 1. Fórmula. VAN = −D + FC_1 ÷ (1+k)^1 + FC_2 ÷ (1+k)^2, amb D = 12.000 i k = 0,10.
    Pas 2. Descompta cada flux (mai se sumen en brut):
    • Any 1: 7.000 ÷ 1,10 = 6.363,64 €
    • Any 2: 8.000 ÷ 1,10^2 = 8.000 ÷ 1,21 = 6.611,57 €
    Pas 3. Suma els fluxos actualitzats: 6.363,64 + 6.611,57 = 12.975,21 €.
    Pas 4. Resta la inversió: VAN = 12.975,21 − 12.000 = +975,21 €.
    Decisió: com que VAN > 0, el projecte crea valor per damunt del 10 % exigit. S'accepta.
  2. Una empresa té un actiu corrent de 80.000 € (existències 30.000 €, clients 35.000 €, disponible 15.000 €) i un passiu corrent de 50.000 €. Calcula el fons de maniobra, la ràtio de liquiditat general i l'acid test, i interpreta.
    Fons de maniobra = AC − PC = 80.000 − 50.000 = +30.000 €. És positiu: hi ha matalàs de liquiditat, situació d'equilibri a curt termini.
    Ràtio de liquiditat general = AC ÷ PC = 80.000 ÷ 50.000 = 1,6. Dins del rang sa (1,5-2): liquiditat adequada.
    Acid test (tresoreria) = (AC − Existències) ÷ PC = (80.000 − 30.000) ÷ 50.000 = 50.000 ÷ 50.000 = 1,0. Al voltant d'1: fins i tot descomptant les existències (allò més difícil de vendre), l'empresa cobrix els seus deutes a curt termini. Diagnòstic: salut financera a curt termini correcta.
  3. Classifica els següents elements en les seues masses patrimonials i comprova que el balanç quadra: local 120.000 €, maquinària 30.000 €, existències 20.000 €, clients 18.000 €, banc 12.000 €, capital social 90.000 €, reserves 25.000 €, benefici de l'exercici 15.000 €, préstec bancari a 10 anys 40.000 €, proveïdors 22.000 €, Hisenda creditora 8.000 €. Calcula a més la ràtio d'endeutament.
    Classificació per masses:
    • Actiu no corrent = local 120.000 + maquinària 30.000 = 150.000 €
    • Actiu corrent = existències 20.000 + clients 18.000 + banc 12.000 = 50.000 €
    • TOTAL ACTIU = 200.000 €
    • Patrimoni net = capital 90.000 + reserves 25.000 + benefici 15.000 = 130.000 €
    • Passiu no corrent = préstec a 10 anys = 40.000 €
    • Passiu corrent = proveïdors 22.000 + Hisenda 8.000 = 30.000 €
    Comprovació: Actiu (200.000) = PN (130.000) + Passiu (40.000 + 30.000 = 70.000) = 200.000 €. Quadra.
    Endeutament = Passiu ÷ (PN + Passiu) = 70.000 ÷ 200.000 = 0,35 (35 %). Per davall del rang 0,4-0,6: empresa poc endeutada i financerament sòlida.
  4. Una inversió de 18.000 € genera un flux de caixa de 6.000 € durant 3 anys. En l'any 3 se suma un valor residual de 2.000 €. Amb k = 8 %, calcula el VAN i el payback simple, i indica si convé.
    Payback simple (sense descomptar):
    • Any 1: 6.000 acumulats (en falten 12.000)
    • Any 2: 12.000 acumulats (en falten 6.000)
    • Any 3: 18.000 acumulats → recuperada just al final. Payback = 3 anys.
    VAN (el flux de l'any 3 és 6.000 + 2.000 = 8.000):
    • Any 1: 6.000 ÷ 1,08 = 5.555,56 €
    • Any 2: 6.000 ÷ 1,08^2 = 6.000 ÷ 1,1664 = 5.144,03 €
    • Any 3: 8.000 ÷ 1,08^3 = 8.000 ÷ 1,259712 = 6.350,67 €
    Suma de fluxos actualitzats = 5.555,56 + 5.144,03 + 6.350,67 = 17.050,26 €.
    VAN = 17.050,26 − 18.000 = −949,74 €.
    Decisió: encara que la inversió es recupera nominalment en 3 anys, el VAN < 0: descomptant al 8 %, el projecte destruïx valor. No convé acceptar-lo tal com està.
  5. Una empresa té un actiu total de 400.000 €, un patrimoni net de 150.000 € i un passiu de 250.000 € (cost del deute 5 %). El seu BAII és 48.000 € i l'impost de societats és del 25 %. Calcula ROA i ROE i indica si el palanquejament és positiu.
    ROA (rendibilitat econòmica) = BAII ÷ Actiu total × 100 = 48.000 ÷ 400.000 × 100 = 12 %.
    Per al ROE necessitem el benefici net:
    • Interessos = 5 % × 250.000 = 12.500 €
    • BAI = BAII − interessos = 48.000 − 12.500 = 35.500 €
    • Impost = 25 % × 35.500 = 8.875 €
    • Benefici net = 35.500 − 8.875 = 26.625 €
    ROE (rendibilitat financera) = BN ÷ PN × 100 = 26.625 ÷ 150.000 × 100 = 17,75 %.
    Palanquejament: ROA (12 %) > cost del deute (5 %), així que el deute és més barat que allò que rendeixen els actius. L'efecte és positiu i es reflectix en el fet que ROE (17,75 %) > ROA (12 %): el deute multiplica el rendiment dels socis.

Practica

  1. Una empresa té: actiu total 200.000 €, passiu (deutes) 120.000 €. Calcula el seu patrimoni net i comprova que el balanç quadra.
    Veure solució
    Patrimoni Net = Actiu − Passiu = 200.000 − 120.000 = 80.000 €.
    Comprovació: Actiu (200.000) = Patrimoni Net (80.000) + Passiu (120.000) = 200.000 €. El balanç quadra.
  2. Una empresa té un actiu corrent de 50.000 € i un passiu corrent de 30.000 €. Calcula el fons de maniobra i indica si la situació és d'equilibri.
    Veure solució
    Fons de maniobra = Actiu corrent − Passiu corrent = 50.000 − 30.000 = 20.000 €.
    És positiu: l'empresa pot pagar els seus deutes a curt termini amb el seu actiu corrent i disposa d'un matalàs. Situació d'equilibri financer a curt termini.
  3. Amb les dades anteriors (AC = 50.000 €, PC = 30.000 €), calcula la ràtio de liquiditat (AC ÷ PC) i interpreta si és saludable (valor recomanat entre 1,5 i 2).
    Veure solució
    Ràtio de liquiditat = Actiu corrent ÷ Passiu corrent = 50.000 ÷ 30.000 = 1,67.
    Està dins de l'interval recomanat (1,5-2): l'empresa té liquiditat saludable, ni escassa ni amb excés de recursos ociosos.
  4. Una inversió costa 10.000 € i genera un flux de caixa de 4.000 € a l'any durant 3 anys. Calcula el termini de recuperació (payback).
    Veure solució
    Any 1: recupera 4.000 € (en falten 6.000).
    Any 2: recupera 8.000 € acumulats (en falten 2.000).
    Any 3: necessita 2.000 € dels 4.000 que arriben eixe any → 2.000 ÷ 4.000 = 0,5 anys.
    Payback = 2 anys + 0,5 = 2,5 anys.
  5. Una inversió de 10.000 € genera un únic flux d'11.000 € d'ací a un any. Amb una taxa de descompte del 5 %, calcula el VAN i digues si convé acceptar-la.
    Veure solució
    VAN = −Inversió + Flux ÷ (1 + k)
    VAN = −10.000 + 11.000 ÷ (1 + 0,05)
    VAN = −10.000 + 11.000 ÷ 1,05
    VAN = −10.000 + 10.476,19 = +476,19 €.
    Com que el VAN > 0, la inversió és rendible i convé acceptar-la.
  6. Una empresa obté un benefici net de 24.000 € amb un patrimoni net (recursos propis) de 200.000 €. Calcula la rendibilitat financera (ROE) en percentatge.
    Veure solució
    ROE = (Benefici net ÷ Patrimoni net) × 100
    ROE = (24.000 ÷ 200.000) × 100 = 12 %.
    Per cada 100 € que els propietaris han invertit, l'empresa genera 12 € de benefici net a l'any.
  7. Classifica cada element en la seua massa patrimonial (ANC, AC, PN, PNC o PC): un edifici, les existències de magatzem, el capital social, els proveïdors pendents de pagament i un préstec bancari a 10 anys.
    Veure solució
    • Edifici → Actiu no corrent (ANC): roman més d'un any.
    • Existències → Actiu corrent (AC): es convertixen en diners en menys d'un any.
    • Capital social → Patrimoni net (PN): aportació dels socis, no exigible.
    • Proveïdors → Passiu corrent (PC): deute a menys d'un any.
    • Préstec a 10 anys → Passiu no corrent (PNC): deute a més d'un any.
  8. Calcula el VAN d'una inversió de 5.000 € que genera 3.000 € el primer any i 3.000 € el segon, amb k = 10 %. És rendible?
    Veure solució
    Any 1: 3.000 ÷ 1,10 = 2.727,27 €.
    Any 2: 3.000 ÷ 1,10^2 = 3.000 ÷ 1,21 = 2.479,34 €.
    Suma actualitzada = 2.727,27 + 2.479,34 = 5.206,61 €.
    VAN = 5.206,61 − 5.000 = +206,61 €.
    Com que VAN > 0, el projecte és rendible: s'accepta.
  9. Una empresa té un passiu total de 150.000 € i un patrimoni net de 100.000 €. Calcula la ràtio d'endeutament [Passiu ÷ (PN + Passiu)] i interpreta-la.
    Veure solució
    Endeutament = Passiu ÷ (PN + Passiu) = 150.000 ÷ (100.000 + 150.000) = 150.000 ÷ 250.000 = 0,60 (60 %).
    Està en el límit superior del rang sa (0,4-0,6): el deute finança el 60 % del balanç. Acceptable, però convé no augmentar-lo més per a no comprometre la solvència.
  10. El BAII (benefici abans d'interessos i impostos) d'una empresa és 30.000 € i el seu actiu total és 250.000 €. Calcula la rendibilitat econòmica (ROA).
    Veure solució
    ROA = BAII ÷ Actiu total × 100 = 30.000 ÷ 250.000 × 100 = 12 %.
    Cada 100 € invertits en actius generen 12 € de benefici operatiu a l'any, amb independència de com s'haja finançat eixe actiu.
  11. Explica amb les teues paraules la diferència entre el VAN i el payback com a criteris d'inversió.
    Veure solució
    El payback mesura quant de temps es tarda a recuperar els diners invertits; és intuïtiu i servix per a valorar el risc, però ignora el valor dels diners en el temps i allò que ocorre després de recuperar la inversió. El VAN mesura quant de valor crea el projecte: actualitza tots els fluxos futurs al present amb una taxa de descompte i resta la inversió. El VAN és més complet (sí que té en compte el valor dels diners en el temps); per això, davant dels dubtes, es prioritza el VAN, però s'interpreten junts.
  12. Una empresa té un actiu corrent de 40.000 € i un passiu corrent de 55.000 €. Calcula el fons de maniobra i diagnostica la situació.
    Veure solució
    Fons de maniobra = AC − PC = 40.000 − 55.000 = −15.000 €.
    És negatiu: l'empresa està finançant part del seu actiu no corrent amb deute a curt termini. Situació de desequilibri financer i senyal d'alarma (tret de sectors com la gran distribució, que poden operar així de manera estructural).
  13. Una empresa té un actiu total de 300.000 € i un passiu total de 180.000 €. Calcula la ràtio de solvència (garantia) i interpreta.
    Veure solució
    Solvència = Actiu total ÷ Passiu total = 300.000 ÷ 180.000 = 1,67.
    Per damunt d'1,5 (valor recomanat): l'empresa pot fer front al conjunt dels seus deutes amb els seus actius. No hi ha risc de fallida tècnica (que es donaria amb una ràtio per davall d'1).
  14. Una empresa té un actiu corrent de 90.000 € (dels quals 40.000 € són existències) i un passiu corrent de 50.000 €. Calcula la ràtio de tresoreria (acid test) i interpreta.
    Veure solució
    Acid test = (AC − Existències) ÷ PC = (90.000 − 40.000) ÷ 50.000 = 50.000 ÷ 50.000 = 1,0.
    El valor recomanat és al voltant d'1: fins i tot sense comptar amb les existències (allò més difícil de convertir en diners), l'empresa pot pagar els seus deutes a curt termini. Situació saludable.
  15. Què és la «imatge fidel» en comptabilitat i per què els principis comptables (meritació, prudència, no-compensació) servixen per a garantir-la?
    Veure solució
    La imatge fidel és l'obligació que els comptes anuals representen de manera veraç el patrimoni, la situació financera i els resultats de l'empresa. Els principis comptables són les regles que ho garantixen: la meritació imputa ingressos i despeses quan ocorren (no quan es cobren o es paguen); la prudència obliga a reconéixer les pèrdues previsibles però no els beneficis no realitzats; la no-compensació impedix tapar pèrdues amb guanys. Infringir-los sistemàticament —com en el cas Pescanova— convertix els comptes en frau.
  16. Una empresa té uns ingressos d'explotació de 120.000 €, unes despeses d'explotació de 85.000 € i unes despeses financeres (interessos) de 5.000 €. Amb un impost de societats del 25 %, calcula el resultat de l'exercici.
    Veure solució
    Resultat d'explotació (EBIT) = Ingressos − Despeses d'explotació = 120.000 − 85.000 = 35.000 €.
    Resultat abans d'impostos (BAI) = EBIT − despeses financeres = 35.000 − 5.000 = 30.000 €.
    Impost = 25 % × 30.000 = 7.500 €.
    Resultat de l'exercici = 30.000 − 7.500 = 22.500 € de benefici net.
  17. Una inversió de 12.000 € genera fluxos irregulars: 5.000 € l'any 1, 4.000 € l'any 2 i 6.000 € l'any 3. Calcula el payback.
    Veure solució
    Any 1: 5.000 € acumulats (en falten 7.000).
    Any 2: 9.000 € acumulats (en falten 3.000).
    Any 3: es necessiten 3.000 € dels 6.000 € que arriben → 3.000 ÷ 6.000 = 0,5 anys.
    Payback = 2 anys + 0,5 = 2,5 anys.
  18. Què és un prototip i per què la seua finalitat principal és «aprendre» i no «vendre»? Cita dues modalitats possibles.
    Veure solució
    Un prototip és la primera versió funcional —encara que siga tosca— d'un producte o servei. El seu objectiu no és vendre'l, sinó comprovar ràpid i barat si la proposta de valor encaixa amb el client abans d'invertir molts diners; si cal rebutjar la idea, millor abans que després. Dues modalitats: un prototip físic (maqueta o versió feta a mà) i un prototip digital (wireframe navegable o vídeo MVP, com el de Dropbox). També val el MVP, la versió mínima que encara resol el problema central.
  19. Descriu l'estructura d'un elevator pitch de 60 segons. Per què ha d'acabar amb una petició concreta?
    Veure solució
    L'elevator pitch comprimix el projecte en uns 60 segons amb l'estructura: (1) problema i a qui afecta, (2) solució en una frase, (3) equip o per què eres tu qui l'ha de resoldre, i (4) petició concreta. Ha d'acabar amb una petició perquè el seu objectiu no és vendre el producte en un minut (impossible), sinó aconseguir el pas següent: una reunió més llarga, una presentació o un contacte. Sense petició, és només un monòleg que malbarata l'oportunitat.
  20. Una inversió de 10.000 € genera un flux de 4.000 € a l'any durant 3 anys. Amb k = 10 %, calcula el VAN i digues si convé.
    Veure solució
    Any 1: 4.000 ÷ 1,10 = 3.636,36 €.
    Any 2: 4.000 ÷ 1,21 = 3.305,79 €.
    Any 3: 4.000 ÷ 1,331 = 3.005,26 €.
    Suma actualitzada = 3.636,36 + 3.305,79 + 3.005,26 = 9.947,41 €.
    VAN = 9.947,41 − 10.000 = −52,59 €.
    El VAN és lleugerament negatiu: al 10 % el projecte no arriba a crear valor. No convé (la TIR està just per davall del 10 %).
  21. Explica què signifiquen TAM, SAM i SOM en un estudi de mercat, ordenats de major a menor.
    Veure solució
    • TAM (Total Addressable Market): el mercat total al qual es podria servir si no hi haguera competència ni límits.
    • SAM (Serviceable Addressable Market): la part d'eixe total realment accessible amb el model de negoci triat.
    • SOM (Serviceable Obtainable Market): la part del SAM que es pot capturar de veritat en els primers anys amb els recursos disponibles.
    Es representen com tres cercles concèntrics: TAM > SAM > SOM. Un SOM honestament xicotet en un sector gran pot ser perfectament rendible i defensable.
  22. Una empresa obté un benefici net de 30.000 € amb un patrimoni net de 240.000 €. Calcula el seu ROE i interpreta'l.
    Veure solució
    ROE = Benefici net ÷ Patrimoni net × 100 = 30.000 ÷ 240.000 × 100 = 12,5 %.
    Cada 100 € aportats o reinvertits pels socis generen 12,5 € de benefici net a l'any. Per a jutjar si és bo, convé comparar-lo amb alternatives sense risc (deute públic al voltant del 3,5 %): un 12,5 % està clarament per damunt, per la qual cosa el projecte compensa per a l'accionista.
Ampliació

Ampliació · 3a avaluació (Unitats 9-12)

Reptes de major nivell sobre VAN multiperíode, palanquejament, ràtios creuades i compte de resultats, per a qui vol anar més enllà.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U9. Funció financera: VAN, TIR i payback

La funció financera respon a dues preguntes: en què invertim? (estructura econòmica o actiu) i d'on ixen els diners? (estructura financera, patrimoni net + passiu). La regla de l'equilibri exigix finançar el llarg termini amb recursos a llarg termini.

Per a decidir una inversió s'usen tres criteris complementaris. El VAN actualitza cada flux al seu factor: VAN = −A + Q₁÷(1+k) + Q₂÷(1+k)² + ... + Qₙ÷(1+k)ⁿ. S'accepta si VAN > 0. La TIR és la taxa que fa VAN = 0; s'accepta si TIR > k. El payback mesura els anys a recuperar la inversió; el payback descomptat acumula fluxos ja actualitzats, per la qual cosa sempre és més llarg que el simple.

En comparar dos projectes amb la mateixa inversió es tria el de major VAN; encara que un recupere abans o tinga fluxos més alts al final, el VAN continua sent el criteri més fiable perquè mesura la creació de valor en euros de hui.

U10. La informació comptable: balanç i compte de resultats

La comptabilitat traduïx l'activitat de l'empresa a xifres. Els comptes anuals (balanç, compte de pèrdues i guanys, ECPN, EFE i memòria) es regixen pel PGC i han de donar la imatge fidel.

El balanç complix sempre l'equació Actiu = Patrimoni net + Passiu i es resumix en cinc masses: actiu no corrent, actiu corrent, patrimoni net, passiu no corrent i passiu corrent.

El compte de pèrdues i guanys encadena resultats: Ingressos − Despeses d'explotació = resultat d'explotació (BAII o EBIT); ± resultat financer = BAI; − impost (25 % general) = resultat de l'exercici. El principi de meritació imputa ingressos i despeses quan ocorren, no quan es cobren o es paguen: per això rendibilitat i liquiditat no coincidixen.

U11. Anàlisi financera: ràtios, ROA, ROE i palanquejament

L'anàlisi d'estats financers convertix els comptes en diagnòstic. El fons de maniobra = Actiu corrent − Passiu corrent (equivalent a Patrimoni net + Passiu no corrent − Actiu no corrent) mesura el matalàs a curt termini.

Les ràtios comprimixen el balanç: liquiditat general = AC÷PC (sana 1,5-2), solvència = Actiu total÷Passiu total (> 1,5) i endeutament = Passiu÷(PN+Passiu) (sa 0,4-0,6). S'interpreten comparant amb el sector i la tendència.

Les dues rendibilitats són clau: ROA = BAII÷Actiu total × 100 (rendibilitat econòmica, eficiència de l'actiu) i ROE = Benefici net÷Patrimoni net × 100 (rendibilitat financera, per als socis). El palanquejament financer és positiu quan ROA > cost del deute: llavors ROE > ROA i el deute multiplica el rendiment del soci. Si ROA < cost del deute, la palanca juga en contra i ROE < ROA.

U12. Prototipatge, comunicació i pla d'empresa

La unitat capstone integra tot el curs en un pla defensable. El prototip (maqueta, MVP, vídeo, concierge) servix per a aprendre del client amb el mínim cost abans d'invertir.

L'elevator pitch comprimix la proposta de valor en 60 segons (problema · solució · equip · petició). L'estudi de mercat quantifica amb TAM (mercat total), SAM (accessible) i SOM (capturable a curt termini).

El pla d'empresa són deu blocs coherents entre si; el pla economicofinancer assembla la inversió i el VAN/TIR/payback (U9), els balanços i el compte de resultats previsionals (U10) i les ràtios i rendibilitats (U11). L'anàlisi d'escenaris (optimista, base, pessimista) prova la robustesa: un projecte viable només en l'escenari optimista no és un projecte, és una juguesca. La clau avaluable és la coherència interna entre blocs.

El que és essencial

  • El VAN amb diversos fluxos exigix actualitzar cada any al seu factor (1 + k) elevat al període.
  • El palanquejament financer compara el ROE amb el ROA: el deute millora la rendibilitat si l'actiu rendix més que el cost del deute.
  • El compte de resultats encadena resultat d'explotació, financer i abans d'impostos.
  • Un bon pla d'empresa integra totes les àrees en xifres coherents.

Vocabulari

  • VAN multiperíode
  • TIR
  • palanquejament financer
  • ROA
  • ROE
  • cost del deute
  • compte de pèrdues i guanys
  • llindar de viabilitat

Exemples resolts

  1. Una empresa disposa de 30.000 € i estudia dos projectes excloents, tots dos a 4 anys, amb una taxa de descompte del 10 %. Projecte A: fluxos de 12.000 € cada any. Projecte B: fluxos de 6.000 €, 10.000 €, 14.000 € i 18.000 €. Quin ha de triar?
    Projecte A
    12.000 ÷ 1,1 = 10.909,09 €
    12.000 ÷ 1,21 = 9.917,36 €
    12.000 ÷ 1,331 = 9.015,78 €
    12.000 ÷ 1,4641 = 8.196,16 €
    Suma actualitzada = 38.038,39 €
    VAN(A) = 38.038,39 − 30.000 = +8.038,39 €

    Projecte B
    6.000 ÷ 1,1 = 5.454,55 €
    10.000 ÷ 1,21 = 8.264,46 €
    14.000 ÷ 1,331 = 10.518,41 €
    18.000 ÷ 1,4641 = 12.294,24 €
    Suma actualitzada = 36.531,66 €
    VAN(B) = 36.531,66 − 30.000 = +6.531,66 €

    Decisió: els dos VAN són positius, però VAN(A) > VAN(B). Es tria el Projecte A: encara que B concentra fluxos alts al final, descomptar-los al 10 % els resta valor, i A genera més valor actual. A més, A recupera abans la inversió, amb menys risc.
  2. Una pime presenta este balanç (en milers de €): actiu no corrent 300, existències 80, realitzable 60, disponible 20; patrimoni net 180, passiu no corrent 160, passiu corrent 120. Calcula el fons de maniobra i les ràtios de liquiditat, solvència i endeutament, i interpreta'ls.
    Actiu corrent = 80 + 60 + 20 = 160; passiu total = 160 + 120 = 280; actiu total = 460.
    Fons de maniobra = AC − PC = 160 − 120 = +40 (positiu, hi ha matalàs).
    Liquiditat general = 160 ÷ 120 = 1,33 (una mica per davall del rang 1,5-2).
    Acid test = (160 − 80) ÷ 120 = 80 ÷ 120 = 0,67 (per davall d'1: depén de vendre existències).
    Solvència = 460 ÷ 280 = 1,64 (per damunt d'1,5: cobrix els seus deutes).
    Endeutament = 280 ÷ 460 = 0,61 (61 %, una mica alt enfront del 0,4-0,6 recomanat).
    Diagnòstic: solvència correcta, però liquiditat ajustada i endeutament en el límit superior. Recomanació: reforçar la tresoreria i traslladar part del passiu corrent a llarg termini per a alleujar la pressió a curt.
  3. Una empresa té un actiu total de 400.000 €, un patrimoni net de 150.000 € i un passiu de 250.000 € amb un cost mitjà del 6 %. El seu BAII és de 48.000 € i l'impost de societats, del 25 %. Calcula ROA i ROE i raona l'efecte del palanquejament.
    ROA = BAII ÷ Actiu total × 100 = 48.000 ÷ 400.000 × 100 = 12 %.
    Per al ROE calculem el benefici net:
    Interessos = 6 % · 250.000 = 15.000 €
    BAI = 48.000 − 15.000 = 33.000 €
    Impost = 25 % · 33.000 = 8.250 €
    Benefici net = 33.000 − 8.250 = 24.750 €
    ROE = 24.750 ÷ 150.000 × 100 = 16,5 %.
    Palanquejament: com que ROA (12 %) > cost del deute (6 %), cada euro prestat rendix més que allò que costa i eixe marge es queda en mans dels socis. Per això ROE (16,5 %) > ROA (12 %): el deute amplifica favorablement la rendibilitat. Si el ROA caiguera per davall del 6 %, l'efecte s'invertiria.
  4. Una inversió de 15.000 € genera fluxos de 5.000 €, 6.000 €, 7.000 € i 5.000 € en quatre anys. Amb k = 8 %, calcula el payback simple i el payback descomptat i compara'ls.
    Payback simple (fluxos sense descomptar):
    Acumulat any 1 = 5.000; any 2 = 11.000; any 3 = 18.000 → es recupera durant l'any 3.
    En faltaven 15.000 − 11.000 = 4.000 €; 4.000 ÷ 7.000 = 0,57 → payback simple ≈ 2,57 anys.

    Payback descomptat (fluxos actualitzats al 8 %):
    Any 1: 5.000 ÷ 1,08 = 4.629,63 €
    Any 2: 6.000 ÷ 1,1664 = 5.144,03 €
    Any 3: 7.000 ÷ 1,259712 = 5.557,62 €
    Any 4: 5.000 ÷ 1,360489 = 3.675,15 €
    Acumulat descomptat: any 1 = 4.629,63; any 2 = 9.773,66; any 3 = 15.331,28 → es recupera durant l'any 3.
    En faltaven 15.000 − 9.773,66 = 5.226,34 €; 5.226,34 ÷ 5.557,62 = 0,94 → payback descomptat ≈ 2,94 anys.
    Conclusió: el payback descomptat (2,94) és major que el simple (2,57) perquè té en compte que els diners futurs valen menys. Sempre que k > 0, el descomptat és més llarg i més realista.

Reptes

  1. Una inversió de 20.000 € genera fluxos de 8.000 € l'any 1, 9.000 € l'any 2 i 10.000 € l'any 3. Amb una taxa de descompte del 10 %, calcula el VAN i digues si és rendible.
    Veure solució
    VAN = −20.000 + 8.000/1,1 + 9.000/1,1² + 10.000/1,1³
    Any 1: 8.000 ÷ 1,1 = 7.272,73 €
    Any 2: 9.000 ÷ 1,21 = 7.438,02 €
    Any 3: 10.000 ÷ 1,331 = 7.513,15 €
    Suma de fluxos actualitzats = 7.272,73 + 7.438,02 + 7.513,15 = 22.223,90 €
    VAN = −20.000 + 22.223,90 = +2.223,90 €.
    Com que VAN > 0, la inversió és rendible i s'ha d'acceptar.
  2. Un projecte exigix 40.000 € d'inversió i genera fluxos constants de 10.500 € durant 5 anys. Amb k = 8 %, calcula el VAN multiperíode i digues si convé.
    Veure solució
    VAN = −40.000 + 10.500÷1,08 + 10.500÷1,1664 + 10.500÷1,259712 + 10.500÷1,360489 + 10.500÷1,469328
    Any 1: 10.500 ÷ 1,08 = 9.722,22 €
    Any 2: 10.500 ÷ 1,1664 = 9.002,06 €
    Any 3: 10.500 ÷ 1,259712 = 8.335,23 €
    Any 4: 10.500 ÷ 1,360489 = 7.717,81 €
    Any 5: 10.500 ÷ 1,469328 = 7.146,12 €
    Suma actualitzada = 41.923,44 €
    VAN = 41.923,44 − 40.000 = +1.923,44 €. Com que VAN > 0, el projecte és rendible, encara que el marge és ajustat (la TIR està poc per damunt del 8 %).
  3. Amb una taxa del 10 % i una inversió de 25.000 € en cada cas, compara dos projectes. Projecte P: 9.000 € anuals durant 4 anys. Projecte Q: 15.000 € l'any 1 i 12.000 € l'any 2. Quin tries?
    Veure solució
    Projecte P: 9.000 ÷ 1,1 = 8.181,82; 9.000 ÷ 1,21 = 7.438,02; 9.000 ÷ 1,331 = 6.761,83; 9.000 ÷ 1,4641 = 6.147,12. Suma = 28.528,79. VAN(P) = 28.528,79 − 25.000 = +3.528,79 €.
    Projecte Q: 15.000 ÷ 1,1 = 13.636,36; 12.000 ÷ 1,21 = 9.917,36. Suma = 23.553,72. VAN(Q) = 23.553,72 − 25.000 = −1.446,28 €.
    Decisió: P té VAN positiu i Q negatiu. Es tria P i es rebutja Q, malgrat que Q recupera més ràpid: cobrar prompte no compensa destruir valor.
  4. D'un projecte se sap que el VAN al 8 % és +2.000 € i al 14 % és −1.000 €. Estima la TIR per interpolació lineal i decidix si l'acceptes amb una taxa mínima exigida del 10 %.
    Veure solució
    La TIR és la taxa que anul·la el VAN. Com que VAN(8 %) = +2.000 € (positiu) i VAN(14 %) = −1.000 € (negatiu), està entre les dues. Interpolant: TIR ≈ 8 % + (14 % − 8 %) · [2.000 ÷ (2.000 + 1.000)] = 8 % + 6 % · 0,667 = 8 % + 4 % = 12 %. Com que TIR (12 %) > k (10 %), el projecte s'accepta.
  5. Una inversió de 24.000 € genera fluxos de 7.000 €, 8.000 €, 9.000 € i 6.000 €. Calcula el payback simple i indica una limitació d'este criteri.
    Veure solució
    Acumulem els fluxos: final any 1 = 7.000 €; final any 2 = 15.000 €; final any 3 = 24.000 €. Just al tancament de l'any 3 es recupera la inversió de 24.000 €. Payback = 3 anys exactes. El quart flux (6.000 €) ja és guany net. Limitació: el payback no valora ni els diners generats després de recuperar la inversió ni el valor dels diners en el temps; per això convé completar-lo amb el VAN.
  6. Una empresa té una rendibilitat econòmica (ROA) del 10 % i paga un cost pel seu deute del 6 %. Explica l'efecte del palanquejament financer i digues en quina direcció es mourà el ROE si augmenta l'endeutament.
    Veure solució
    El palanquejament financer és positiu quan ROA > cost del deute. Ací ROA (10 %) > cost del deute (6 %): cada euro pres prestat rendix un 10 % i només costa un 6 %, i deixa un 4 % de marge per als propietaris.
    Per tant, en augmentar l'endeutament el ROE puja (palanquejament favorable). Compte: si el ROA caiguera per davall del 6 %, l'efecte s'invertiria i més deute enfonsaria el ROE, a més d'augmentar el risc financer.
  7. Completa el compte de resultats: Vendes 500.000 €; cost de vendes i despeses d'explotació 380.000 €; despeses financeres 20.000 €; impost sobre el benefici al 25 %. Calcula el resultat d'explotació, el resultat abans d'impostos i el benefici net.
    Veure solució
    Resultat d'explotació (BAII) = Vendes − despeses d'explotació = 500.000 − 380.000 = 120.000 €.
    Resultat abans d'impostos (BAI) = BAII − despeses financeres = 120.000 − 20.000 = 100.000 €.
    Impost = 100.000 × 0,25 = 25.000 €.
    Benefici net = BAI − impost = 100.000 − 25.000 = 75.000 €.
  8. Construïx el compte de resultats: vendes 800.000 €; aprovisionaments 300.000 €; despeses de personal 250.000 €; altres despeses d'explotació 90.000 €; amortització 30.000 €; ingressos financers 5.000 €; despeses financeres 25.000 €; impost al 25 %.
    Veure solució
    Despeses d'explotació = 300.000 + 250.000 + 90.000 + 30.000 = 670.000 €.
    Resultat d'explotació (BAII) = 800.000 − 670.000 = 130.000 €.
    Resultat financer = 5.000 − 25.000 = −20.000 €.
    BAI = 130.000 − 20.000 = 110.000 €.
    Impost = 25 % · 110.000 = 27.500 €.
    Resultat de l'exercici = 110.000 − 27.500 = 82.500 €.
  9. Amb el benefici net de 75.000 €, un actiu total de 600.000 € i un patrimoni net de 250.000 €, calcula ROA i ROE i raona si l'empresa està palanquejada favorablement. (Per al ROA fes servir el benefici net per simplicitat.)
    Veure solució
    ROA = (Benefici ÷ Actiu total) × 100 = (75.000 ÷ 600.000) × 100 = 12,5 %.
    ROE = (Benefici ÷ Patrimoni net) × 100 = (75.000 ÷ 250.000) × 100 = 30 %.
    El ROE (30 %) és molt superior al ROA (12,5 %): l'empresa usa deute (Actiu 600.000 > PN 250.000, hi ha 350.000 € de passiu) que multiplica la rendibilitat dels propietaris. Palanquejament favorable, sempre que el rendiment de l'actiu continue per damunt del cost d'eixe deute.
  10. Classifica en les seues masses i comprova que el balanç quadra; calcula el fons de maniobra. Elements (€): maquinària 120.000; local 200.000; existències 40.000; clients 30.000; tresoreria 10.000; capital social 150.000; reserves 50.000; préstec a llarg termini 150.000; proveïdors 40.000; deute a curt termini 10.000.
    Veure solució
    Actiu no corrent = maquinària 120.000 + local 200.000 = 320.000 €.
    Actiu corrent = existències 40.000 + clients 30.000 + tresoreria 10.000 = 80.000 €.
    Total actiu = 400.000 €.
    Patrimoni net = capital 150.000 + reserves 50.000 = 200.000 €.
    Passiu no corrent = préstec LT 150.000 €.
    Passiu corrent = proveïdors 40.000 + deute CT 10.000 = 50.000 €.
    Total PN + passiu = 200.000 + 150.000 + 50.000 = 400.000 €. Quadra (400.000 = 400.000).
    Fons de maniobra = AC − PC = 80.000 − 50.000 = +30.000 € (equival a (PN + PNC) − ANC = 350.000 − 320.000 = 30.000). Positiu: equilibri a curt termini.
  11. Amb el balanç anterior (AC = 80.000 €, PC = 50.000 €, existències = 40.000 €, disponible = 10.000 €), calcula les ràtios de liquiditat general, tresoreria (acid test) i disponibilitat, i interpreta'ls.
    Veure solució
    Liquiditat general = AC ÷ PC = 80.000 ÷ 50.000 = 1,6 (dins del rang sa 1,5-2).
    Acid test = (AC − existències) ÷ PC = (80.000 − 40.000) ÷ 50.000 = 40.000 ÷ 50.000 = 0,8 (una mica baix: depén de vendre existències).
    Disponibilitat = disponible ÷ PC = 10.000 ÷ 50.000 = 0,2 (en el rang 0,1-0,3). Liquiditat global correcta, encara que convé vigilar l'acid test.
  12. Amb el mateix balanç (actiu total 400.000 €, patrimoni net 200.000 €, passiu no corrent 150.000 €, passiu corrent 50.000 €), calcula les ràtios de solvència, endeutament i autonomia financera.
    Veure solució
    Passiu total = 150.000 + 50.000 = 200.000 €.
    Solvència (garantia) = Actiu total ÷ Passiu total = 400.000 ÷ 200.000 = 2,0 (> 1,5: cobrix els seus deutes).
    Endeutament = Passiu ÷ (PN + Passiu) = 200.000 ÷ 400.000 = 0,5 (50 %, en el rang 0,4-0,6).
    Autonomia financera = PN ÷ Passiu = 200.000 ÷ 200.000 = 1,0. Estructura financera equilibrada.
  13. Una empresa té actiu total 350.000 €, patrimoni net 140.000 € i passiu 210.000 € amb un cost mitjà del 7 %. El BAII és 42.000 € i l'impost de societats, del 25 %. Calcula ROA, ROE i valora el palanquejament.
    Veure solució
    ROA = 42.000 ÷ 350.000 × 100 = 12 %.
    Interessos = 7 % · 210.000 = 14.700 €.
    BAI = 42.000 − 14.700 = 27.300 €.
    Impost = 25 % · 27.300 = 6.825 €.
    Benefici net = 27.300 − 6.825 = 20.475 €.
    ROE = 20.475 ÷ 140.000 × 100 = 14,63 %.
    Palanquejament positiu: ROA (12 %) > cost del deute (7 %), per això ROE (14,63 %) > ROA (12 %). El deute aporta valor als socis.
  14. Una empresa té actiu total 200.000 €, patrimoni net 80.000 € i passiu 120.000 € amb un cost del 9 %. El seu BAII és 10.000 € i l'impost, del 25 %. Calcula ROA i ROE i explica què ocorre amb el palanquejament.
    Veure solució
    ROA = 10.000 ÷ 200.000 × 100 = 5 %.
    Interessos = 9 % · 120.000 = 10.800 €.
    BAI = 10.000 − 10.800 = −800 € (pèrdua abans d'impostos).
    En haver-hi pèrdues no es paga impost: benefici net = −800 €.
    ROE = −800 ÷ 80.000 × 100 = −1 %.
    Palanquejament negatiu: ROA (5 %) < cost del deute (9 %). Encara que l'empresa guanya 10.000 € operatius, el deute costa més que allò que rendix l'actiu i arrossega el resultat a pèrdues: ROE (−1 %) < ROA (5 %). La palanca juga en contra.
  15. Una empresa industrial té actiu corrent de 50.000 € i passiu corrent de 70.000 €. Calcula el fons de maniobra, interpreta la situació i digues en quin sector seria acceptable.
    Veure solució
    Fons de maniobra = AC − PC = 50.000 − 70.000 = −20.000 € (negatiu). L'empresa finança part del seu actiu no corrent amb deute a curt termini: trenca la regla de l'equilibri i és vulnerable a qualsevol retard en els cobraments. En una empresa industrial és senyal d'alarma. Només és acceptable de manera estructural en sectors com la gran distribució (Mercadona), que cobra al comptat i paga els proveïdors a 60-90 dies, i es finança gratis amb el seu passiu corrent.
  16. Dos projectes tenen TIR de l'11 % (X) i del 9 % (Y). Amb una taxa mínima exigida del 10 %, decidix quin acceptes i raona si la TIR basta per a triar entre projectes.
    Veure solució
    La regla és acceptar si TIR > k. Amb k = 10 %: el Projecte X (TIR 11 % > 10 %) s'accepta; el Projecte Y (TIR 9 % < 10 %) es rebutja, perquè no assolix la rendibilitat mínima exigida. Si tots dos superaren k, la TIR no bastaria: convindria comparar també el VAN, ja que una TIR alta sobre una inversió xicoteta pot crear menys valor que una TIR menor sobre una inversió major.
  17. Explica què és el període mitjà de maduració financer i per què a una pime li interessa que siga tan curt com siga possible.
    Veure solució
    El PMM financer = PMM econòmic − període mitjà de pagament als proveïdors. És el nombre de dies que l'empresa ha de finançar amb diners propis o deute des que paga les matèries primeres fins que cobra al client. Com més curt (cobrar prompte, pagar tard), menys diners cal avançar, menor necessitat de finançament i major liquiditat. Un PMM llarg obliga a demanar més crèdit i és una causa estructural de mortalitat de pimes a Espanya. Un PMM negatiu (com en la gran distribució) significa que el client finança l'empresa.
  18. Un projecte identifica un mercat total (TAM) de 50.000 empreses, un mercat accessible (SAM) de 12.000 i preveu captar 600 clients el primer any (SOM). Cada client paga 300 €/any. Calcula la quota sobre el SAM i els ingressos previstos.
    Veure solució
    Quota sobre el SAM = SOM ÷ SAM = 600 ÷ 12.000 = 0,05 = 5 %.
    Ingressos previstos any 1 = 600 clients · 300 € = 180.000 €.
    Una quota del 5 % del mercat accessible és modesta i, per tant, creïble i defensable. Preveure capturar el 50 % el primer any seria senyal d'un pla poc realista.
  19. Un projecte ven a 50 € amb un cost variable unitari de 30 € i costos fixos anuals de 40.000 €. Calcula el punt mort en unitats i en euros, i digues què suposa vendre 1.800 unitats.
    Veure solució
    Marge de contribució unitari = 50 − 30 = 20 €.
    Punt mort = Costos fixos ÷ marge unitari = 40.000 ÷ 20 = 2.000 unitats.
    En euros = 2.000 · 50 = 100.000 € de vendes.
    Vendre 1.800 unitats (per davall de 2.000) significa pèrdues: no es cobrixen els costos fixos. Falten 200 unitats per a assolir l'equilibri.
  20. Un projecte té VAN positiu, però un payback de 8 anys i deixa la tresoreria molt ajustada els dos primers anys. L'acceptaries basant-te només en el VAN? Raona-ho.
    Veure solució
    No basta amb el VAN positiu. Els tres criteris s'interpreten junts: el VAN diu que el projecte crea valor, però un payback de 8 anys indica risc temporal alt (molts anys incerts) i la tresoreria ajustada avisa d'un problema de liquiditat. Recorda que les empreses no fan fallida per falta de rendibilitat, sinó per falta de caixa. La decisió prudent seria acceptar-lo només si s'assegura finançament per a cobrir els primers anys; si no, convé redissenyar-lo o buscar-ne un amb recuperació més ràpida.
  21. En un pla d'empresa, el pla de màrqueting preveu captar 10.000 clients el primer any, però el pla financer projecta ingressos equivalents a 1.000 clients. Què falla i per què importa?
    Veure solució
    Falla la coherència interna entre blocs: dues parts del mateix pla donen xifres incompatibles, així que almenys una és falsa. Importa perquè la coherència és allò més valorat en un pla d'empresa: qualsevol avaluador amb experiència detecta la contradicció en segons i deixa de fiar-se de tot el document. La solució és ajustar les dues parts a una única hipòtesi de clients realista i propagar-la a màrqueting, operacions i finances.
  22. Un equip presenta un projecte que només és rendible en l'escenari optimista; en el base i el pessimista dona pèrdues. Quina conclusió ha de traure?
    Veure solució
    Que el projecte, tal com està, no és viable: dependre exclusivament de l'escenari optimista convertix el pla en una juguesca, no en un projecte. L'anàlisi d'escenaris (optimista, base, pessimista) servix precisament per a provar la robustesa del model. El correcte és iterar: reduir costos fixos, pujar preus o ampliar el mercat accessible fins que almenys l'escenari base siga rendible, i només llavors seguir avant.
  23. Una empresa tanca l'any amb 50.000 € de benefici en el seu compte de resultats, però la seua tresoreria està a zero. És possible? Explica per què.
    Veure solució
    Sí, és perfectament possible. El compte de resultats s'elabora pel principi de meritació: imputa els ingressos quan es realitza la venda, encara que encara no s'hagen cobrat. Si l'empresa ha venut a crèdit a 90 dies, el benefici està registrat però els diners no han entrat, mentres que les despeses (sous, lloguer, proveïdors) sí que s'han pagat. És la diferència entre rendibilitat (benefici comptable) i liquiditat (caixa disponible). Per això una empresa rendible pot quedar-se sense diners i fer fallida.
← Empresa i Disseny de Models de Negoci