profedeeconomia

Reforç i ampliació

Per avaluació: un repàs del que és essencial amb exercicis molt guiats per a qui va just (reforç), i reptes de més profunditat per a qui vol anar més enllà (ampliació). Les solucions van plegades perquè primer ho intentes.

1a avaluació

Reforç

Reforç · 1a avaluació (unitats 1-3)

L'imprescindible del bloc econòmic de la matèria: escassetat, decisions racionals i economia ètica i sostenible, explicat en llenguatge senzill.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U1. L'economia i el problema de l'escassetat
L'economia naix d'un fet tossut: els recursos són limitats (temps, diners, materials, treball) i les necessitats i desitjos són il·limitats. A això ho anomenem escassetat, i és el problema econòmic bàsic. Com que no podem tindre-ho tot alhora, sempre estem obligats a triar.
Cada vegada que triem una opció renunciem a altres. El valor de la millor alternativa a la qual renunciem és el cost d'oportunitat. No sempre es mesura en diners: si dediques la vesprada a estudiar, el seu cost d'oportunitat pot ser el partit que et perds. És la cara oculta de tota decisió.
Una altra idea clau és l'eficiència: usar els recursos sense balafiar-los, obtenint el màxim resultat amb els mitjans disponibles. Balafiar recursos també és un problema econòmic. I per a repartir allò escàs, les societats usen tres grans mecanismes: el mercat (els preus), l'autoritat (decidix l'Estat) i la tradició (es fa com sempre).
U2. Decisions econòmiques: racionalitat i comportament
El model clàssic suposa que les persones decidim com un homo economicus: de manera perfectament racional, comparant costos i beneficis i triant sempre allò que més ens convé. Prendre una decisió racional és, justament, comparar el benefici i el cost de cada opció i quedar-se amb la de major benefici net (benefici menys cost).
Però l'economia del comportament demostra que en la pràctica no som tan racionals: tenim una racionalitat acotada (informació i temps limitats) i cometem errors sistemàtics anomenats biaixos. Alguns freqüents: l'efecte ramat (fer allò que fa el grup), l'aversió a la pèrdua (les pèrdues ens fan més mal que allò que ens alegren els guanys iguals) i l'ancoratge (fixar-nos en un primer número encara que siga irrellevant).
Les persones busquen maximitzar la seua utilitat (la satisfacció que els aporta alguna cosa), però el benestar no és només diners: la qualitat de vida inclou salut, temps i relacions. Per això sorgix el debat entre eficiència (produir el màxim) i equitat (repartir-lo de manera justa).
U3. Economia connectada: ètica, sostenibilitat i ODS
L'economia no flota fora del planeta. Tota activitat consumix recursos i genera impactes. La sostenibilitat consistix a satisfer les necessitats d'hui sense comprometre les de les generacions futures, conciliant tres dimensions: econòmica (ser viable), social (cuidar les persones) i ambiental (respectar el medi).
De vegades el mercat no arreplega bé tots els costos: quan una activitat perjudica tercers sense pagar-ho (per exemple, una fàbrica que contamina) hi ha una externalitat negativa, un tipus de fallada de mercat. El cost social és llavors major que el cost privat, i això justifica que intervinga el sector públic (encara que la seua intervenció també pot fallar).
Enfront del model lineal (extraure, produir, usar i tirar) es proposa l'economia circular: mantindre els materials en ús el màxim de temps possible mitjançant reutilització, reparació i reciclatge. I com a full de ruta mundial està l'Agenda 2030, amb els seus 17 Objectius de Desenvolupament Sostenible (ODS) que connecten decisions econòmiques amb reptes socials i ambientals.

El que és essencial

  • L'escassetat és el problema econòmic bàsic: els recursos són limitats i les necessitats, il·limitades, així que sempre cal triar.
  • Tota elecció té un cost d'oportunitat: el valor de la millor alternativa a la qual renuncies.
  • Decidir de manera racional és comparar els beneficis i els costos de cada opció i quedar-se amb la que aporta major benefici net.
  • Els biaixos cognitius (efecte ramat, aversió a la pèrdua, etc.) fan que en la pràctica no decidim sempre de manera perfectament racional.
  • L'activitat econòmica i empresarial ha de ser ètica i sostenible: tindre en compte l'impacte social i ambiental, no només el benefici.
  • Els 17 Objectius de Desenvolupament Sostenible (ODS) de l'Agenda 2030 són el full de ruta mundial per a un desenvolupament sostenible.

Vocabulari

  • escassetat
  • recursos
  • necessitat
  • cost d'oportunitat
  • decisió racional
  • cost-benefici
  • biaix cognitiu
  • sostenibilitat
  • ètica empresarial
  • ODS
  • Agenda 2030
  • responsabilitat social

Exemples resolts

  1. Calcula un cost d'oportunitat complet. Marta té un dissabte lliure. Pot anar al cine (entrada de 9 €, dura 2 hores) o treballar de cangur eixes 2 hores a 7 €/hora. Decidix anar al cine. Quin és el cost d'oportunitat total de la seua decisió, en euros?
    El cost d'oportunitat inclou allò que gasta i allò que deixa de guanyar.
    1. Allò que gasta: l'entrada del cine = 9 €.
    2. Allò que deixa de guanyar: en anar al cine no fa de cangur. 2 hores × 7 €/hora = 14 €.
    3. Cost d'oportunitat total: 9 € + 14 € = 23 €.
    Idea clau: el cost real d'una decisió no és només allò que pagues, sinó també el valor de la millor alternativa a la qual renuncies.
  2. Tria amb el criteri del benefici net. Una emprenedora estudia dos comandes. La comanda A li reporta uns ingressos de 1.000 € amb uns costos de 600 €. La comanda B li reporta 1.500 € d'ingressos amb 1.200 € de costos. Només pot acceptar-ne una. Quina tria una decisió racional?
    Una decisió racional compara el benefici net = ingressos − costos.
    Comanda A: 1.000 − 600 = 400 €.
    Comanda B: 1.500 − 1.200 = 300 €.
    Encara que B factura més (1.500 > 1.000), allò que importa és allò que queda: A deixa 400 € i B deixa 300 €.
    Tria la comanda A, perquè el seu benefici net és major. El cost d'oportunitat de triar A és el benefici de B a què renuncia: 300 €.
  3. Identifica el biaix. Una botiga en línia marca «Abans 100 €, ara 70 €» en un abric que no necessites, i el compres perquè et pareix una ganga. Explica quin biaix està actuant i com evitar-lo.
    Ací actua el biaix d'ancoratge: el primer número que veus (100 €) es convertix en el teu punt de referència, així que 70 € et pareix barat en comparació, encara que eixe preu mai fora real o l'abric no et faça falta.
    L'error és decidir comparant amb l'àncora en compte de preguntar-te allò que de veritat importa: necessite l'abric? 70 € és un bon preu per a ell en si mateix?
    Com evitar-ho: ignora el preu ratllat, compara amb altres botigues i decidix segons la teua necessitat real i el teu pressupost, no segons el «descompte».
  4. Distingix cost privat i cost social. Una fàbrica produïx 5.000 peces. A l'empresa cada peça li costa 6 € (materials, treball, energia), però a més genera una contaminació que provoca un dany al barri valorat en 2 € per peça. Calcula el cost privat total, el cost extern total i el cost social total.
    Separem qui suporta cada cost.
    Cost privat total (allò que paga l'empresa): 5.000 × 6 € = 30.000 €.
    Cost extern total (el dany que patixen altres, l'externalitat): 5.000 × 2 € = 10.000 €.
    Cost social total = cost privat + cost extern = 30.000 + 10.000 = 40.000 €.
    Idea clau: quan hi ha externalitat negativa, el cost social (40.000 €) és major que el cost privat (30.000 €). El mercat, per si sol, no arreplega eixos 10.000 € de dany: és una fallada de mercat que justifica la intervenció pública.

Practica

  1. Definix amb les teues paraules el problema de l'escassetat i explica per què obliga a triar. Posa un exemple del teu dia a dia.
    Veure solució
    L'escassetat significa que els recursos (temps, diners, materials) són limitats, mentres que les necessitats i desitjos són il·limitats.
    Com que no podem tindre-ho tot alhora, estem obligats a triar: dedicar un recurs a una cosa implica no dedicar-lo a una altra.
    Exemple: només tinc 10 € i no m'arriba per al cine i per a una pizza, així que he de triar-ne un dels dos.
  2. Distingix entre un bé econòmic i un bé lliure. Classifica estos quatre: (a) l'aire que respires; (b) una botella d'aigua mineral; (c) la llum del sol; (d) una samarreta.
    Veure solució
    Un bé lliure és il·limitat i gratuït (no és escàs), com l'aire o la llum del sol. Un bé econòmic és escàs i té un preu, perquè cal produir-lo o aconseguir-lo.
    (a) aire → bé lliure.
    (b) botella d'aigua mineral → bé econòmic (cal embotellar-la i transportar-la).
    (c) llum del sol → bé lliure.
    (d) samarreta → bé econòmic.
  3. Un estudiant disposa de 4 hores un dissabte. Pot estudiar o treballar de repartidor cobrant 8 € l'hora. Decidix estudiar les 4 hores. Quin és el cost d'oportunitat en euros de la seua decisió?
    Veure solució
    El cost d'oportunitat és el valor de la millor alternativa a la qual renuncia: treballar.
    4 hores × 8 €/hora = 32 €.
    Estudiar li ha costat, en termes de cost d'oportunitat, els 32 € que hauria guanyat repartint.
  4. Calcula el cost d'oportunitat total de fer un curs d'un any: la matrícula costa 800 € i, per a fer-lo, deixes una faena en què guanyaves 9.000 € eixe any. Quant et costa de veritat el curs?
    Veure solució
    El cost real inclou allò que pagues i allò que deixes de guanyar.
    Matrícula: 800 €.
    Salari a què renuncies: 9.000 €.
    Cost d'oportunitat total = 800 + 9.000 = 9.800 €.
    Per això estudiar «costa» molt més que la matrícula: cal sumar allò que deixes d'ingressar mentres estudies.
  5. Una emprenedora valora dos opcions per a invertir 5.000 €. L'opció A li reportaria 800 € de benefici; l'opció B, 1.100 €. Aplicant una decisió racional cost-benefici, quina opció tria i quin és el cost d'oportunitat?
    Veure solució
    Una decisió racional tria l'opció amb major benefici net.
    Opció A: 800 €. Opció B: 1.100 €.
    Tria l'opció B perquè aporta més benefici (1.100 > 800).
    El cost d'oportunitat de triar B és el benefici d'A a què renuncia: 800 €.
  6. Dos opcions de negoci: l'opció A dona uns ingressos de 2.000 € amb 1.400 € de costos; l'opció B, 2.500 € d'ingressos amb 2.100 € de costos. Calcula el benefici net de cadascuna i digues quina tria una decisió racional.
    Veure solució
    Benefici net = ingressos − costos.
    Opció A: 2.000 − 1.400 = 600 €.
    Opció B: 2.500 − 2.100 = 400 €.
    Encara que B ingressa més, A deixa més benefici (600 > 400). Una decisió racional tria l'opció A.
  7. Explica què és l'eficiència econòmica. Dos fleques fan 200 pans al dia: la fleca A gasta 50 kg de farina i la B, 40 kg. Quina és més eficient i per què?
    Veure solució
    L'eficiència és obtindre el màxim resultat amb els recursos disponibles, sense balafiar.
    Les dos fan 200 pans, però l'A usa 50 kg i la B només 40 kg per a aconseguir el mateix.
    La fleca B és més eficient: aconseguix la mateixa producció gastant menys farina (5 pans/kg enfront de 4 pans/kg de l'A).
  8. Explica la paradoxa del valor amb l'exemple de l'aigua i els diamants, distingint valor d'ús i valor de canvi.
    Veure solució
    La paradoxa del valor es pregunta per què l'aigua, imprescindible per a viure, és molt barata, mentres els diamants, que no necessitem, són caríssims.
    El valor d'ús és la utilitat que alguna cosa ens aporta: el de l'aigua és enorme.
    El valor de canvi és allò que el mercat paga per alguna cosa: el de l'aigua és baix perquè és abundant, i el dels diamants és alt perquè són escassos.
    La clau és l'escassetat: allò que és molt útil però abundant es paga poc; allò escàs, encara que siga menys útil, es paga molt.
  9. Indica amb quin mecanisme d'assignació de recursos (mercat, autoritat o tradició) es decidix en cada cas: (a) el preu del pa en una botiga; (b) el repartiment de les places d'un hospital públic; (c) heretar l'ofici de pescador del pare.
    Veure solució
    (a) el preu del pa en una botiga → mercat (el fixa l'oferta i la demanda).
    (b) el repartiment de places d'un hospital públic → autoritat (ho decidix l'Estat).
    (c) heretar l'ofici del pare → tradició (es fa com sempre s'ha fet).
  10. Explica què suposa el model de l'homo economicus i per què l'economia del comportament diu que la realitat no és així.
    Veure solució
    L'homo economicus és el supòsit que les persones decidim de manera perfectament racional: amb tota la informació, comparant costos i beneficis i triant sempre allò que més ens convé.
    L'economia del comportament demostra que en la pràctica no és així: tenim informació i temps limitats (racionalitat acotada) i cometem errors sistemàtics anomenats biaixos (efecte ramat, aversió a la pèrdua, ancoratge...). Decidim millor del que pareix, però pitjor del que suposa el model clàssic.
  11. Relaciona cada situació amb el biaix que l'explica: (a) comprar accions només perquè tots les compren; (b) no vendre un producte que no funciona per por a assumir la pèrdua. Biaixos: efecte ramat i aversió a la pèrdua.
    Veure solució
    (a) Comprar perquè tots compren → efecte ramat (imitar el grup en compte d'analitzar la decisió).
    (b) No retirar un producte que perd diners per por a reconéixer la pèrdua → aversió a la pèrdua (les pèrdues ens fan més mal que allò que ens alegren els guanys de la mateixa grandària).
  12. Una persona tria entre tres berenars segons la utilitat (satisfacció) que li donen: entrepà 8 punts, fruita 5 punts, brioix 6 punts. Si busca maximitzar la seua utilitat, què tria? Què és la utilitat?
    Veure solució
    La utilitat és la satisfacció o el benestar que una persona obté en consumir un bé o servei.
    Maximitzar la utilitat és triar l'opció que més satisfacció aporta.
    Entrepà 8 > brioix 6 > fruita 5, així que tria l'entrepà (8 punts), que és el de major utilitat.
  13. Explica la diferència entre eficiència i equitat. Si has de repartir 100 € entre dos persones que han treballat el mateix, quin repartiment seria més equitatiu?
    Veure solució
    L'eficiència busca produir el màxim possible sense balafiar recursos; l'equitat busca repartir de manera justa allò produït.
    Si les dos persones han treballat exactament el mateix, el repartiment més equitatiu seria 50 € i 50 € (a igual aportació, igual repartiment).
    De vegades eficiència i equitat xoquen: allò més eficient no sempre és allò més just, i per això cal decidir amb criteris també ètics.
  14. Explica la diferència entre una empresa que només busca el benefici i una empresa sostenible. Cita les tres dimensions de la sostenibilitat.
    Veure solució
    Una empresa que només busca el benefici mesura el seu èxit únicament pels diners que guanya.
    Una empresa sostenible busca el benefici sense descuidar l'impacte social i ambiental, pensant en el llarg termini.
    Les tres dimensions de la sostenibilitat són: econòmica (ser viable i rendible), social (cuidar persones i comunitat) i ambiental (respectar el medi ambient).
  15. Definix què és una externalitat negativa i per què és una fallada de mercat. Posa un exemple.
    Veure solució
    Una externalitat negativa és un perjuí que l'activitat d'algú causa a tercers sense que estos siguen compensats ni es reflectisca en el preu.
    És una fallada de mercat perquè el preu no arreplega tots els costos reals: la societat suporta un cost (el cost social) major que el que paga qui el provoca.
    Exemple: una fàbrica que contamina un riu perjudica veïns i pescadors que no reben res a canvi.
  16. Una fàbrica produïx 4.000 peces. Cada peça li costa a l'empresa 5 € i genera a més un dany ambiental de 1,5 € per peça. Calcula el cost privat total, el cost extern total i el cost social total.
    Veure solució
    Cost privat total (allò que paga l'empresa): 4.000 × 5 € = 20.000 €.
    Cost extern total (el dany a tercers): 4.000 × 1,5 € = 6.000 €.
    Cost social total = 20.000 + 6.000 = 26.000 €.
    El cost social (26.000 €) supera el cost privat (20.000 €) per culpa de l'externalitat.
  17. Explica la diferència entre l'economia lineal i l'economia circular. Proposa dos accions perquè una botiga de roba siga més circular.
    Veure solució
    L'economia lineal seguix l'esquema «extraure → produir → usar → tirar»: genera molts residus.
    L'economia circular manté els materials en ús el màxim de temps possible mitjançant reutilització, reparació i reciclatge, tancant el cicle.
    Dos accions per a la botiga: (1) usar teixits reciclats i reciclables; (2) oferir un servei de recollida i reparació de peces usades per a allargar la seua vida.
  18. Una empresa de mòbils arreplega 600 telèfons vells i aconseguix reciclar el 75 % d'ells. Quants telèfons recicla i quants acaben en l'abocador?
    Veure solució
    Telèfons reciclats: 75 % de 600 = 0,75 × 600 = 450 telèfons.
    Telèfons a l'abocador: 600 − 450 = 150 telèfons.
    Aplicar l'economia circular significa, justament, augmentar eixe percentatge de reciclatge per a reduir els residus.
  19. Associa cada idea de negoci amb l'ODS amb què més es relaciona: (a) una app que reduïx el balafiament d'aliments; (b) una empresa de panells solars. ODS: 7 (Energia assequible i no contaminant) i 12 (Producció i consum responsables).
    Veure solució
    (a) App que reduïx el balafiament d'aliments → ODS 12: Producció i consum responsables.
    (b) Empresa de panells solars → ODS 7: Energia assequible i no contaminant.
    Identificar l'ODS a què contribuïx un projecte ajuda a donar-li una orientació social i ambiental clara.
  20. L'Agenda 2030: quants Objectius de Desenvolupament Sostenible té? Relaciona estos projectes amb el seu ODS: (a) beques perquè ningú deixe els estudis; (b) una planta potabilitzadora d'aigua; (c) un pla d'igualtat entre hòmens i dones.
    Veure solució
    L'Agenda 2030 té 17 ODS.
    (a) beques per a estudiar → ODS 4: Educació de qualitat.
    (b) potabilitzadora d'aigua → ODS 6: Aigua neta i sanejament.
    (c) pla d'igualtat → ODS 5: Igualtat de gènere.
  21. Vertader o fals, raonat: «Com que l'aire és gratis i no es paga, és un bé econòmic.»
    Veure solució
    Fals. L'aire és gratuït i, en condicions normals, il·limitat: no és escàs, així que és un bé lliure, no un bé econòmic. Els béns econòmics són precisament els que sí que són escassos i per això tenen preu (com l'aigua embotellada o una samarreta).
  22. Vertader o fals, raonat: «El cost d'oportunitat d'una decisió sempre es mesura en diners.»
    Veure solució
    Fals. El cost d'oportunitat és el valor de la millor alternativa a la qual renuncies, i eixa alternativa no ha de ser necessàriament diners. Per exemple, si dediques la vesprada a estudiar, el cost d'oportunitat pot ser el temps d'oci o el partit que et perds. De vegades es pot expressar en euros i de vegades en temps, salut o benestar.
Ampliació

Ampliació · 1a avaluació (unitats 1-3)

Reptes per a aprofundir en cost d'oportunitat, economia del comportament i sostenibilitat, dirigits a qui ja domina el bàsic.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U1. Escassetat, eficiència i cost d'oportunitat: la cara oculta de tota decisió
El nivell d'ampliació de l'escassetat està a entendre el cost d'oportunitat amb totes les seues conseqüències. No és només els diners que gastes, sinó el valor de la millor alternativa a la qual renuncies, inclosa la que no figura en cap factura. Per això distingim el cost explícit (un desemborsament real: lloguer, materials, salaris) del cost implícit (el cost d'oportunitat de recursos propis que ja tens: el teu temps, el teu local, els teus diners estalviats).

Eixa distinció explica la diferència entre benefici comptable (ingressos − costos explícits) i benefici econòmic (ingressos − costos explícits − costos implícits). Una activitat pot donar benefici comptable i, alhora, pèrdua econòmica si rendix menys que la millor alternativa. La regla de decisió correcta no és «guanye diners?», sinó «guanye més que en la meua millor alternativa?».

L'eficiència també guanya profunditat: una assignació és eficient en el sentit de Pareto quan no es pot millorar algú sense empitjorar un altre. Però eficient no significa just: per això l'anàlisi econòmica necessita complementar-se amb una mirada sobre l'equitat.
U2. Racionalitat acotada, biaixos i disseny de decisions
L'economia del comportament (Kahneman, Thaler) partix que som de racionalitat acotada: decidim amb informació, temps i atenció limitats, usant dreceres mentals (heurístiques) que funcionen quasi sempre però fallen de manera sistemàtica (biaixos). La teoria prospectiva aporta una idea central: valorem els resultats respecte a un punt de referència i patim més per una pèrdua que allò que disfrutem d'un guany equivalent (aversió a la pèrdua).

Conéixer estes fallades permet dissenyar millors decisions sense prohibir res: un nudge (espenta) canvia la manera en què es presenta una opció per a inclinar-nos cap a la millor, respectant la llibertat de triar. El cas més potent és l'opció per defecte: com que tendim al statu quo, allò que ve marcat de sèrie acaba sent allò que la majoria tria (plans de pensions, donació d'òrgans).

El nivell d'ampliació està a connectar tot això amb l'ètica: maximitzar la utilitat enllaça amb l'utilitarisme (la millor acció és la que produïx més benestar agregat), però eixe criteri xoca de vegades amb l'equitat i amb els drets individuals. Benestar econòmic i qualitat de vida no són el mateix.
U3. Sostenibilitat, externalitats i l'economia com a sistema dins del planeta
A nivell d'ampliació, la sostenibilitat s'entén com un problema de fallades de mercat. La contaminació o el canvi climàtic són externalitats negatives: costos que recauen sobre tercers i que el preu de mercat no arreplega. L'economista Nicholas Stern va anomenar el canvi climàtic «la major externalitat de la història», i la seua lògica és que el cost de no actuar (danys futurs) supera el cost d'actuar hui.

La ferramenta clàssica per a corregir una externalitat negativa és internalitzar el cost: per exemple, un impost pigouvià que faça que qui contamina pague el dany que causa, igualant el cost privat al cost social. Però el sector públic també té fallades (informació imperfecta, interessos, costos de gestió): ni el mercat ni l'Estat són solucions automàtiques.

En l'empresa, esta mirada es traduïx en la responsabilitat social corporativa (RSC) —integrar allò social i allò ambiental més enllà del que exigix la llei— i en els criteris ESG (ambiental, social i de governança), cada vegada més usats per inversors. L'economia circular és la traducció operativa: tancar els cicles de materials per a desacoblar el creiximent del consum de recursos. Tot això pensant en els distints grups d'interés (clients, treballadors, comunitat, planeta), no només en els accionistes.

El que és essencial

  • El cost d'oportunitat no apareix en la comptabilitat (és un cost implícit), però és decisiu per a prendre bones decisions econòmiques.
  • L'economia del comportament demostra que les persones no som perfectament racionals i dissenya xicotetes espentes (nudges) per a millorar les nostres decisions.
  • La responsabilitat social corporativa (RSC) integra preocupacions socials i ambientals en l'estratègia de l'empresa, més enllà del que exigix la llei.
  • Els criteris ESG (ambientals, socials i de governança) servixen per a mesurar com de sostenible és una empresa i són cada vegada més valorats per inversors i clients.

Vocabulari

  • cost implícit
  • cost explícit
  • benefici econòmic
  • benefici comptable
  • economia del comportament
  • nudge
  • RSC
  • criteris ESG
  • economia circular
  • grups d'interés

Exemples resolts

  1. Una persona deixa una faena de 30.000 €/any per a muntar el seu negoci. El primer any el negoci factura 90.000 € i té costos explícits de 55.000 €. A més, havia posat 20.000 € d'estalvis propis que en un depòsit al 4 % li haurien donat interessos. Calcula el benefici comptable i el benefici econòmic, i indica si econòmicament li compensa.
    Identifiquem tots els costos, inclosos els implícits (d'oportunitat).
    Benefici comptable = ingressos − costos explícits = 90.000 − 55.000 = 35.000 €.
    Costos implícits (recursos propis que deixen de rendir en la seua millor alternativa):
    · Salari a què renuncia: 30.000 €.
    · Interessos de l'estalvi a què renuncia: 20.000 × 0,04 = 800 €.
    · Total implícit = 30.000 + 800 = 30.800 €.
    Benefici econòmic = benefici comptable − costos implícits = 35.000 − 30.800 = 4.200 €.
    Conclusió: fins i tot descomptant tot allò que podria haver guanyat en la seua millor alternativa, continua guanyant 4.200 € més. Econòmicament sí que li compensa: supera la seua millor opció alternativa.
  2. Una fàbrica produïx 10.000 unitats. El seu cost privat és de 6 € per unitat i genera una externalitat (dany ambiental) de 2 € per unitat. Calcula el cost social total i, si l'Estat aplica un impost pigouvià que internalitze exactament el dany, quant recaptaria. Explica què s'aconseguix.
    Cost privat total: 10.000 × 6 = 60.000 €.
    Cost extern total (l'externalitat): 10.000 × 2 = 20.000 €.
    Cost social total: 60.000 + 20.000 = 80.000 €.
    Impost pigouvià = el dany per unitat = 2 €/unitat. Recaptació = 10.000 × 2 = 20.000 €.
    Què s'aconseguix: en cobrar 2 € per unitat, l'empresa passa a suportar el cost que abans recaïa sobre tercers; és a dir, s'internalitza l'externalitat i el cost privat s'iguala al cost social (8 €/unitat). Això encarix produir, reduïx la quantitat contaminant fins a un nivell més eficient i la recaptació es pot usar per a reparar el dany. Així es corregix la fallada de mercat.
  3. En el país A la donació d'òrgans és opt-in (t'apuntes tu) i el 15 % de la població figura com a donant. En el país B és opt-out (eres donant excepte que et dones de baixa) i figura el 90 %. Explica quin nudge s'està usant, per què funciona i per quants punts percentuals difereix el resultat.
    Diferència de resultat: 90 % − 15 % = 75 punts percentuals.
    Nudge utilitzat: el canvi de l'opció per defecte. En A, no fer res significa no ser donant; en B, no fer res significa sí ser-ho.
    Per què funciona: pel biaix del statu quo i la inèrcia: la majoria de les persones es queden amb l'opció que ve marcada de sèrie, perquè canviar-la exigix esforç, atenció i una decisió activa. No és que en B la gent siga més solidària; és que el disseny de la decisió aprofita com decidim de veritat.
    Allò important: el nudge respecta la llibertat (en tots dos països pots triar el contrari), però canvia dràsticament el resultat agregat només reordenant com es presenta l'opció.
  4. Una empresa tèxtil redissenya una peça que pesava 500 g de material perquè pese un 30 % menys, i substituïx el 40 % del material restant per fibra reciclada més barata (la fibra reciclada costa 8 €/kg i la verge, 12 €/kg). Calcula el pes final, quanta fibra reciclada porta i raona l'avantatge des de l'economia circular.
    Pes final després de reduir un 30 %: 500 × (1 − 0,30) = 500 × 0,70 = 350 g.
    Fibra reciclada (40 % dels 350 g): 350 × 0,40 = 140 g reciclats; els altres 210 g són fibra verge.
    Estalvi de cost de material (per peça): eixos 140 g (0,140 kg) costen, en reciclat, 0,140 × 8 = 1,12 €; en verge haurien costat 0,140 × 12 = 1,68 €. Estalvi = 1,68 − 1,12 = 0,56 € per peça.
    Avantatge des de l'economia circular: s'usa menys material (ecodisseny: 150 g menys per peça), es tanca el cicle reincorporant residus com a matèria primera i, a més, es reduïx el cost. És el cas ideal en què sostenibilitat i rendibilitat van de la mà, contribuint a l'ODS 12.

Reptes

  1. Una persona deixa una faena de 24.000 €/any per a muntar el seu negoci. El negoci factura 60.000 € i té costos explícits de 40.000 €. Calcula el benefici comptable i el benefici econòmic (incloent el cost d'oportunitat del salari). Raona si li convé continuar.
    Veure solució
    Benefici comptable = ingressos − costos explícits = 60.000 − 40.000 = 20.000 €.
    Cost d'oportunitat (cost implícit) = el salari a què va renunciar = 24.000 €.
    Benefici econòmic = benefici comptable − cost implícit = 20.000 − 24.000 = −4.000 €.
    Encara que comptablement guanya 20.000 €, econòmicament perd 4.000 € respecte a la seua millor alternativa. Si valora només els diners, li convindria tornar a la faena assalariada; si valora altres coses (autonomia, expectatives de creiximent), podria continuar.
  2. Distingix cost explícit i cost implícit. Classifica estos costos d'un autònom que treballa en un local de la seua propietat: (a) el sou d'un empleat; (b) les hores que ell mateix dedica i que podria dedicar a una altra faena; (c) la llum; (d) el lloguer que deixaria de cobrar pel seu local en usar-lo ell.
    Veure solució
    Costos explícits (desemborsaments reals): (a) el sou de l'empleat i (c) la llum.
    Costos implícits (cost d'oportunitat de recursos propis): (b) les seues pròpies hores, valorades en allò que guanyaria en una altra faena, i (d) el lloguer a què renuncia a cobrar per usar el seu propi local.
    Els implícits no apareixen en la comptabilitat, però són decisius per al benefici econòmic.
  3. Una emprenedora invertix 25.000 € d'estalvis propis en un negoci que li dona 1.500 € de benefici comptable a l'any. Eixos diners, en un depòsit segur al 4 %, li haurien rendit interessos. Calcula el cost d'oportunitat del capital i el benefici econòmic. Li compensa enfront del depòsit?
    Veure solució
    Cost d'oportunitat del capital = 25.000 × 0,04 = 1.000 € (els interessos a què renuncia).
    Benefici econòmic = benefici comptable − cost implícit = 1.500 − 1.000 = 500 €.
    Li compensa enfront del depòsit: el negoci li deixa 500 € més que la seua millor alternativa segura. Això sí, assumix més risc, que també hauria de valorar.
  4. Explica amb les teues paraules la diferència entre benefici comptable i benefici econòmic, i per què un negoci amb benefici comptable positiu pot no ser una bona decisió econòmica.
    Veure solució
    El benefici comptable és ingressos menys costos explícits (els que apareixen en factures). El benefici econòmic resta a més els costos implícits (el cost d'oportunitat dels recursos propis: el teu temps, els teus diners, el teu local).
    Un negoci pot tindre benefici comptable positiu i, alhora, benefici econòmic negatiu si rendix menys que la teua millor alternativa. En eixe cas, encara que «guanyes diners», estaries perdent respecte a allò que podries obtindre fent una altra cosa: no és una bona decisió econòmica.
  5. Explica què és un nudge (espenta) en economia del comportament i dissenya'n un perquè els empleats d'una empresa estalvien més en el seu pla de pensions, sense obligar-los.
    Veure solució
    Un nudge és un xicotet canvi en com es presenta una opció que empeny la persona cap a una decisió millor, sense prohibir cap alternativa ni usar incentius econòmics forts.
    Exemple de disseny: fer que la inscripció en el pla de pensions siga l'opció per defecte (t'apunten automàticament i pots donar-te de baixa si vols), en compte d'exigir que cada empleat s'apunte pel seu compte. Com que la majoria tendix a quedar-se amb l'opció per defecte, l'estalvi augmenta, però es respecta la llibertat de triar.
  6. Explica l'aversió a la pèrdua amb este cas: a una persona li oferixen (A) guanyar 50 € segurs o (B) jugar a una moneda on guanya 110 € si ix cara i 0 € si ix creu. Calcula el valor esperat de B i explica per què molta gent tria A tot i això.
    Veure solució
    Valor esperat de B = 0,5 × 110 + 0,5 × 0 = 55 €.
    En valor esperat, B (55 €) supera A (50 €), així que un homo economicus pur triaria B.
    No obstant això, molta gent tria A per aversió a la pèrdua i aversió al risc: el dolor de quedar-se amb 0 € pesa més que la il·lusió de guanyar 110 €, i preferixen la seguretat dels 50 €. Demostra que no decidim només pel càlcul esperat.
  7. En el país A la donació d'òrgans és opt-in (t'apuntes) i dona el 18 %; en el país B és opt-out (dones excepte que et dones de baixa) i dona el 92 %. Calcula la diferència en punts percentuals i explica quin biaix aprofita el disseny opt-out.
    Veure solució
    Diferència = 92 % − 18 % = 74 punts percentuals.
    El disseny opt-out aprofita el biaix del statu quo (i la inèrcia): la majoria es queda amb l'opció per defecte perquè canviar-la exigix una decisió activa. No és que en B la gent siga més solidària; és que el «per defecte» és ser donant. És un nudge molt potent que respecta la llibertat de triar.
  8. Diferencia l'individualisme metodològic de la perspectiva sociològica. Per què l'economia necessita les dos mirades per a explicar, per exemple, una moda de consum?
    Veure solució
    L'individualisme metodològic explica els fenòmens econòmics a partir de les decisions d'individus que perseguixen els seus objectius.
    La perspectiva sociològica subratlla que eixes decisions estan condicionades pel grup, les normes, la cultura i el context social.
    Per a una moda de consum es necessiten les dos: cada persona tria comprar (individual), però ho fa en part perquè ho fa el seu entorn i per pressió social (sociològic). L'efecte ramat és just el pont entre les dos mirades.
  9. Connecta utilitat i utilitarisme. Una mesura pública dona +10 de benestar a 8 persones i lleva −20 a 1 persona. Segons el criteri utilitarista de benestar agregat, hauria d'aprovar-se? Quina objecció ètica se li pot posar?
    Veure solució
    Benestar agregat = (8 × +10) + (1 × −20) = 80 − 20 = +60.
    Com que el balanç és positiu, l'utilitarisme (maximitzar el benestar total) diria que sí que ha d'aprovar-se.
    Objecció ètica: el criteri utilitarista pot sacrificar una minoria pel bé de la majoria. Si eixa persona perd drets bàsics, el resultat pot ser eficient en agregat però injust. Per això eficiència i equitat no sempre coincidixen.
  10. Explica la diferència entre benestar econòmic (renda) i qualitat de vida. Posa un exemple en què puge la renda però baixe la qualitat de vida.
    Veure solució
    El benestar econòmic mesura els recursos materials, sobretot la renda. La qualitat de vida és més àmplia: inclou salut, temps lliure, relacions, medi ambient i seguretat.
    Exemple: una persona accepta una faena que li puja molt el sou, però treballa 70 hores setmanals, dorm malament i no veu la seua família. La seua renda puja (més benestar econòmic) i la seua qualitat de vida baixa. Els diners són un mitjà, no l'únic fi.
  11. Una empresa tèxtil vol passar d'un model lineal a un d'economia circular. Explica la diferència entre tots dos models i proposa dos accions concretes per a aconseguir-ho.
    Veure solució
    Model lineal: extraure → produir → usar → tirar. Genera molts residus i consumix molts recursos.
    Economia circular: els materials es mantenen en ús el màxim de temps possible mitjançant reutilització, reparació i reciclatge, tancant el cicle i reduint residus.
    Dos accions concretes: (1) usar teixits reciclats i reciclables en la nova col·lecció; (2) oferir un servei de recollida i reparació de peces usades per a allargar la seua vida útil. Així es contribuïx a l'ODS 12.
  12. Una fàbrica produïx 8.000 unitats amb un cost privat de 7 €/unitat i una externalitat de 3 €/unitat. Calcula el cost social total i la recaptació d'un impost pigouvià que internalitze el dany. Explica què corregix eixe impost.
    Veure solució
    Cost privat total: 8.000 × 7 = 56.000 €.
    Cost extern total: 8.000 × 3 = 24.000 €.
    Cost social total = 56.000 + 24.000 = 80.000 €.
    Impost pigouvià = 3 €/unitat → recaptació = 8.000 × 3 = 24.000 €.
    L'impost fa que l'empresa pague el dany que causa (l'internalitza): el cost privat passa a igualar el cost social (10 €/unitat), es desincentiva la producció contaminant i es corregix la fallada de mercat.
  13. Explica què mesuren els criteris ESG i per què una empresa amb bones pràctiques ESG pot tindre avantatge competitiu, encara que a curt termini li supose un cost.
    Veure solució
    Els criteris ESG mesuren el comportament de l'empresa en tres àmbits: Environmental (ambiental: emissions, residus, consum de recursos), Social (tracte a treballadors, clients i comunitat) i Governança (transparència, ètica en la direcció, control intern).
    Encara que millorar en ESG sol exigir inversió a curt termini, dona avantatge competitiu perquè: atrau inversors que busquen empreses responsables, millora la reputació i la fidelitat de clients, reduïx riscos legals i de sancions, i facilita atraure i retindre talent. A llarg termini, això es traduïx en més estabilitat i possibilitats de finançament.
  14. Diferencia la responsabilitat social corporativa (RSC) del simple compliment de la llei, i de la pràctica coneguda com a greenwashing.
    Veure solució
    Complir la llei és l'obligació mínima de qualsevol empresa. La RSC va més enllà del que exigix la llei: integra voluntàriament preocupacions socials i ambientals en la seua estratègia (condicions laborals, impacte local, sostenibilitat).
    El greenwashing és el contrari de la RSC autèntica: aparentar ser sostenible amb campanyes d'imatge sense canvis reals. La RSC vertadera es demostra amb fets mesurables (per exemple, indicadors ESG), no només amb publicitat.
  15. Raona l'argument de Stern que el canvi climàtic és «la major externalitat de la història». Si actuar hui costa 200.000 M€ i no actuar provoca danys futurs de 900.000 M€, què diu l'anàlisi cost-benefici? Indica una limitació d'eixos càlculs.
    Veure solució
    El canvi climàtic és una externalitat negativa global: emetre gasos perjudica tot el planeta i les generacions futures, sense que el preu de mercat ho arreplegue.
    Cost-benefici: actuar costa 200.000 M€ i evita danys de 900.000 M€. El benefici net d'actuar = 900.000 − 200.000 = 700.000 M€. Per tant, convé actuar: el cost de no actuar és molt major.
    Limitació: estes xifres depenen de supòsits incerts (com es valoren danys futurs, la taxa de descompte, vides i ecosistemes difícils de quantificar). Són orientatives, no exactes.
  16. Explica la fallada del sector públic. Per què dir que «el mercat falla» no implica automàticament que l'Estat ho farà millor?
    Veure solució
    La fallada del sector públic és que la intervenció estatal també pot eixir malament: informació imperfecta, lentitud, costos de gestió, captura per grups d'interés o decisions guiades pel cicle electoral.
    Per això, que el mercat falle (per exemple, per una externalitat) no garantix que l'Estat ho arregle millor: cal comparar cas per cas si la intervenció millora realment la situació. Ni el mercat ni l'Estat són solucions automàtiques: la bona política econòmica tria la ferramenta adequada per a cada fallada concreta.
  17. Un producte pesava 600 g de material. L'empresa el redissenya per a reduir el material un 25 % i, del material que queda, el 50 % passa a ser reciclat. Calcula el pes final, els grams de material reciclat i els de material verge.
    Veure solució
    Pes final després de reduir un 25 %: 600 × (1 − 0,25) = 600 × 0,75 = 450 g.
    Material reciclat (50 % de 450 g): 450 × 0,50 = 225 g.
    Material verge: 450 − 225 = 225 g.
    Es combinen dos estratègies d'ecodisseny: usar menys material (de 600 a 450 g) i incorporar material reciclat (225 g), les dos pròpies de l'economia circular.
  18. Una empresa pot invertir 100.000 € en l'opció A (rendibilitat esperada del 9 %) o en l'opció B (rendibilitat esperada del 6 %). Si tria A, calcula el seu benefici i el cost d'oportunitat de no triar B. Quin és el guany extra per triar bé?
    Veure solució
    Benefici d'A: 100.000 × 0,09 = 9.000 €.
    Cost d'oportunitat (allò que renuncia en no triar B): 100.000 × 0,06 = 6.000 €.
    Guany extra per triar A en compte de B: 9.000 − 6.000 = 3.000 €.
    Decidir bé no és només «guanyar 9.000 €», sinó guanyar 3.000 € més que en la millor alternativa. Eixe excedent sobre l'alternativa és allò que mesura el raonament del cost d'oportunitat.
  19. Aplica la idea d'eficiència de Pareto. Dos companys han de repartir-se un treball i un premi de 60 €. Per què un repartiment pot ser eficient (de Pareto) i tot i això injust? Posa un exemple.
    Veure solució
    Un repartiment és eficient en el sentit de Pareto quan no es pot millorar un sense empitjorar l'altre: tot el premi està repartit i no hi ha balafiament.
    Exemple: donar 59 € a un i 1 € a l'altre és eficient (no sobra diners ni es pot millorar un sense llevar a l'altre), però clarament injust si tots dos han treballat el mateix.
    Conclusió: l'eficiència només diu que no es balafien recursos; res diu sobre si el repartiment és equitatiu. Per això l'economia necessita també criteris d'equitat.
  20. Vertader o fals, raonat: «Si un negoci té benefici comptable positiu, sempre és la millor decisió econòmica possible.»
    Veure solució
    Fals. El benefici comptable només resta els costos explícits. Per a saber si és la millor decisió cal mirar el benefici econòmic, que resta també els costos implícits (cost d'oportunitat del temps, el capital i els recursos propis). Un negoci amb benefici comptable positiu pot tindre benefici econòmic negatiu si rendix menys que la seua millor alternativa; en eixe cas, no és la millor decisió econòmica.
  21. Vertader o fals, raonat: «L'economia del comportament demostra que les persones són completament irracionals, així que les seues decisions no es poden preveure.»
    Veure solució
    Fals. L'economia del comportament no diu que siguem completament irracionals, sinó que tenim racionalitat acotada i cometem errors sistemàtics (els biaixos). Precisament perquè eixos errors són sistemàtics i predictibles, es poden anticipar i aprofitar per a dissenyar nudges. La conducta és imperfecta, però en gran manera previsible.
  22. Vertader o fals, raonat: «Que el mercat tinga una fallada (per exemple, una externalitat) justifica automàticament qualsevol intervenció de l'Estat.»
    Veure solució
    Fals. Una fallada de mercat justifica plantejar-se una intervenció, però no qualsevol ni de manera automàtica. El sector públic també pot fallar (informació imperfecta, costos de gestió, interessos). Cal comprovar cas per cas que la intervenció concreta millora la situació; si no, el remei podria ser pitjor que la malaltia.

2a avaluació

Reforç

Reforç · 2a avaluació (unitats 4-7)

L'imprescindible del bloc emprenedor: entorn econòmic-financer, perfil de la persona emprenedora, creativitat i innovació i el projecte amb la seua missió i visió.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U4. L'entorn econòmic i financer
Cap activitat econòmica ocorre aïllada. Els agents econòmics són els grans grups que prenen decisions: famílies (aporten treball i consumixen), empreses (produïxen i invertixen), sector públic (cobra impostos i presta servicis) i sector exterior (importacions i exportacions). Tots depenen de tots.
El flux circular de la renda mostra que els diners no desapareixen en gastar-los, sinó que circulen: la despesa d'uns és la renda d'altres. Quan se sumen totes les decisions apareixen els agregats: la demanda agregada és tot allò que el conjunt vol comprar i l'oferta agregada tot allò que les empreses poden produir; la seua relació marca el pols de l'economia.
Els diners complixen tres funcions: mitjà de pagament, unitat de compte i depòsit de valor. El sistema financer (bancs, mercats) connecta l'estalvi de qui té diners amb la inversió de qui els necessita. Una regla d'or protegix els teus diners: rendibilitat i risc van sempre de la mà, així que tota promesa de guanyar molt sense risc és sospitosa.
En finances personals, allò bàsic és ordenar ingressos i despeses amb un pressupost, estalviar una part al principi (no allò que sobra) i començar prompte: l'interés compost fa que els interessos generen nous interessos, de manera que el temps importa més que la quantitat.
U5. El perfil de la persona emprenedora
Emprendre no és un do innat, sinó un conjunt de competències, qualitats i hàbits que s'entrenen. La persona emprenedora detecta una oportunitat i actua, organitzant recursos i assumint risc, dins o fora d'una empresa. Trets recurrents: iniciativa, tolerància a la incertesa, resiliència, orientació a resultats i la parella autonomia-cooperació.
No fa falta fundar res per a tindre actitud emprenedora: l'intraemprenedoria és exercir-la dins d'una organització aliena (proposar millores, liderar projectes interns).
Dos intel·ligències són decisives: la intel·ligència emocional (Goleman) és reconéixer i gestionar les emocions pròpies i alienes; la intel·ligència executiva (Marina) és dirigir la conducta cap a metes: planificar, començar, persistir i corregir. La primera mou les relacions; la segona, l'acció.
Les competències socials (comunicació, assertivitat, empatia i cooperació, gestió de conflictes) s'entrenen practicant. I la teoria de les relacions humanes (Mayo, experiments de Hawthorne) va mostrar que la motivació no és només econòmica: el reconeiximent i la pertinença pesen tant com el salari. Gestionar un grup es concreta en quatre habilitats que es reforcen entre si: comunicació, motivació, negociació i lideratge.
U6. Creativitat, innovació i iniciativa
L'esperit emprenedor és una forma de mirar: buscar de manera activa necessitats i oportunitats. Convé distingir una idea (qualsevol ocurrència) d'una oportunitat (una idea que respon a una necessitat real, valorada per algú i realitzable amb els recursos disponibles). Les oportunitats solen amagar-se en molèsties quotidianes.
La creativitat no és un do, sinó una habilitat entrenable: quasi sempre consistix a combinar de manera original coses que ja existixen. La seua clau pràctica és separar dos fases: la divergent (generar moltes idees sense jutjar-les) i la convergent (avaluar i triar). Tècniques útils: brainstorming, SCAMPER (Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Posar altres usos, Eliminar, Reordenar), mapes mentals i canvi de perspectiva.
Tindre idees no basta: la proactivitat és prendre la iniciativa i actuar sobre allò que està en la nostra mà, enfront de l'actitud reactiva que espera i es justifica. Convé desmuntar creences limitants (cal tindre una idea revolucionària, es necessiten molts diners, o es naix emprenedor) amb dades.
La por al fracàs paralitza, però l'error ben gestionat és aprenentatge: la meta és fallar prompte, barat i aprenent. Per a conéixer-se, el DAFO personal creua allò intern (Debilitats i Fortaleses) amb allò extern (Amenaces i Oportunitats).
U7. Del projecte a l'empresa: missió, visió i emprenedoria social
Una idea és una intuïció que qualsevol té; un projecte és una idea amb propòsit i dedicació. Allò que les separa no és la genialitat, sinó el per a què que sosté l'esforç quan arriben les dificultats.
Per a posar per escrit eixe propòsit s'usen tres conceptes: la missió (per a què existix hui: què fa, per a qui i quin problema resol), la visió (a on aspira a arribar en el futur) i els valors (com actua cada dia). El test de la frase buida ajuda: tapa el nom de l'empresa en la seua missió; si no pots endevinar a què es dedica, està buida.
Posar en marxa un projecte és una actitud: començar xicotet, validar prompte amb persones reals i aprendre de l'error, sense confondre'l amb un pla d'empresa formal.
Allò creat es protegix perquè crear costa i copiar és barat. La propietat industrial (marques, patents, models i dissenys) es registra en l'OEPM; la propietat intel·lectual (obres artístiques, programari) naix amb la creació. Les idees en si no es protegixen: allò protegible és la seua plasmació concreta, i per a la majoria de projectes allò primer és la marca.
L'emprenedoria social crea projectes el fi principal dels quals és l'impacte social o ambiental amb un model econòmicament viable: el benefici és el mitjà i la missió social, el fi. Connecta amb els ODS.

El que és essencial

  • L'entorn d'una empresa són tots els factors externs que l'afecten: el general (PESTEL) i l'específic (clients, proveïdors, competència).
  • La persona emprenedora detecta oportunitats, assumix riscos calculats i reunix competències com iniciativa, creativitat, lideratge i resiliència.
  • Una oportunitat de negoci naix de detectar un problema o necessitat sense resoldre i aportar una solució de valor.
  • Innovar no és només inventar: és convertir una idea creativa en alguna cosa nova que aporte valor al mercat (producte, procés, organització o màrqueting).
  • La missió és la raó de ser d'un projecte (què fa i per a qui); la visió és allò que aspira a arribar a ser en el futur; els valors guien com actua.
  • L'emprenedoria social busca, a més del benefici, resoldre un problema social o ambiental.

Vocabulari

  • entorn general
  • entorn específic
  • PESTEL
  • perfil emprenedor
  • oportunitat de negoci
  • creativitat
  • innovació
  • missió
  • visió
  • valors
  • emprenedoria social
  • proposta de valor

Exemples resolts

  1. El poder de l'interés compost. Guardes 1.000 € en un producte d'estalvi que oferix un 4 % anual amb interés compost (cada any els interessos se sumen a l'estalvi). Quant tindràs al cap de 3 anys i quant has guanyat?
    En l'interés compost s'aplica cada any el percentatge sobre el total acumulat, no sobre el capital inicial.
    Any 1: 1.000 × 1,04 = 1.040,00 €.
    Any 2: 1.040 × 1,04 = 1.081,60 €.
    Any 3: 1.081,60 × 1,04 = 1.124,86 € (arredonint).
    Guany total: 1.124,86 − 1.000 = 124,86 €.
    Si haguera sigut interés simple (sempre el 4 % de 1.000 = 40 € a l'any), hauries guanyat 3 × 40 = 120 €. Els 4,86 € de més venen que els interessos també generen interessos. La diferència pareix xicoteta en 3 anys, però creix moltíssim com més temps passa: per això, en l'estalvi, començar prompte val més que començar amb molt.
  2. Repartix el teu pressupost amb la regla 50/30/20. Una persona ingressa 1.000 € al mes. Repartix els seus ingressos segons la regla 50/30/20 (necessitats, gustos, estalvi) i indica quant destina a cada bloc.
    La regla 50/30/20 repartix els ingressos en tres blocs. Calculem cada percentatge sobre els 1.000 €.
    50 % necessitats (vivenda, transport, menjar): 0,50 × 1.000 = 500 €.
    30 % gustos (oci, roba, capritxos): 0,30 × 1.000 = 300 €.
    20 % estalvi: 0,20 × 1.000 = 200 €.
    Comprovació: 500 + 300 + 200 = 1.000 €, tot l'ingrés queda repartit. La idea clau és que l'estalvi (200 €) s'aparta al principi, no amb allò que sobre a final de mes, perquè quasi mai sobra res.
  3. Aplica la tècnica SCAMPER. Vols innovar sobre un producte senzill: una motxilla escolar. Aplica quatre de les accions de SCAMPER amb una idea concreta per a cadascuna.
    SCAMPER és una llista de verbs que forcen variacions que no se'ns ocorririen sols: Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Posar altres usos, Eliminar i Reordenar. Triem quatre:
    · Substituir: canviar la tela per material reciclat de botelles de plàstic.
    · Combinar: integrar un carregador solar per al mòbil en la solapa.
    · Modificar: afegir tirants ergonòmics i un sistema que repartisca el pes per a evitar dolors d'esquena.
    · Eliminar: llevar les cremalleres i substituir-les per tancaments magnètics d'un sol gest.
    Allò important del mètode no és encertar a la primera, sinó produir moltes variacions sense jutjar-les durant la fase de generació: només després es trien les millors.
  4. Redacta una missió que supere el test de la frase buida. Un grup d'estudiants munta un projecte de repartiment de menjar casolà per a persones majors que viuen a soles. Escriu primer una missió buida i després una bona, i explica per què la segona és millor.
    El major perill en redactar una missió és caure en frases que sonen bé però no diuen res.
    Missió buida: oferir un servei de qualitat que millore la vida de les persones. Si tapes el nom del projecte, no saps a què es dedica: valdria per a un banc, una fleca o un gimnàs. No supera el test.
    Missió bona: portar menjar casolà, sa i assequible a persones majors que viuen a soles al nostre barri, perquè menjar bé no depenga de poder cuinar. Diu exactament què fa, per a qui i quin problema resol.
    La segona és millor perquè és concreta i comprovable: només podria pertànyer a eixe projecte i, a més, servix per a decidir (si algú proposa vendre menjar ultraprocessat barat perquè deixa més marge, la missió respon que no).

Practica

  1. Indica a quin agent econòmic (famílies, empreses, sector públic o sector exterior) correspon cada acció: (a) un institut públic paga el sou dels professors; (b) una persona cobra el seu salari i compra el pa; (c) una fàbrica contracta treballadors i ven mobles; (d) un turista francés gasta els seus diners en un hotel de la costa.
    Veure solució
    (a) pagar sous de professors amb diners públics → sector públic.
    (b) cobrar un salari i consumir → famílies.
    (c) contractar i produir per a vendre → empreses.
    (d) despesa que arriba des de fora del país → sector exterior.
    Idea clau: tots depenen de tots; les decisions de cada agent afecten els altres.
  2. Explica amb un exemple què significa la frase «la despesa d'uns és la renda d'altres» dins del flux circular de la renda.
    Veure solució
    Significa que els diners no desapareixen quan es gasten, sinó que circulen: allò que per a tu és una despesa, per a una altra persona és un ingrés.
    Exemple: pagues 10 € per una pizza. Eixa despesa teua és renda per a la pizzeria, que amb ella paga els seus treballadors i els seus proveïdors de farina i tomaca; eixos treballadors i proveïdors, amb el seu sou, tornen a consumir en altres llocs. La teua despesa recorre el circuit generant renda en cada pas. Per això, si tots deixen de gastar alhora, les empreses no venen, no paguen sous i les famílies es queden sense renda.
  3. Enumera les tres funcions dels diners i indica quina falla quan hi ha molta inflació.
    Veure solució
    Les tres funcions són: mitjà de pagament (servix per a comprar qualsevol cosa sense bescanvi), unitat de compte (permet mesurar i comparar el valor de coses distintes) i depòsit de valor (permet guardar capacitat de compra per al futur).
    Amb molta inflació falla sobretot la de depòsit de valor: els diners guardats perden valor amb el temps, perquè amb la mateixa quantitat cada vegada es compra menys.
  4. Explica què fa el sistema financer i per què es diu que és com l'«aparell circulatori» de l'economia.
    Veure solució
    El sistema financer (bancs, caixes, mercats, asseguradores) connecta l'estalvi de qui té diners amb la inversió de qui els necessita. Els bancs reben depòsits dels estalviadors i els presten a qui vol comprar una casa o muntar un negoci, cobrant pel préstec una miqueta més del que paguen per l'estalvi.
    Es compara amb l'aparell circulatori perquè porta els «diners-sang» des d'on sobra fins on fa falta. Sense ell, l'estalvi es quedaria guardat i els projectes que necessiten finançament no eixirien avant.
  5. Un anunci promet «duplicar els teus diners en una setmana sense cap risc». Aplica la regla d'or de les finances per a decidir si te'n fies i explica per què.
    Veure solució
    La regla d'or diu que rendibilitat i risc van sempre de la mà: com més guany s'espera, major és el risc que s'assumix. No existix guany alt sense risc.
    Per tant, no cal fiar-se'n: una promesa de duplicar els diners (rendibilitat altíssima) «sense cap risc» és contradictòria. O és una estafa, o amaga un risc que no ens conten. Allò prudent és desconfiar i, abans d'invertir, comprovar qui hi ha darrere (per exemple, en el buscador de la CNMV).
  6. Repartix amb la regla 50/30/20 uns ingressos de 800 € al mes i indica quant va a necessitats, a gustos i a estalvi.
    Veure solució
    Calculem cada percentatge sobre 800 €.
    Necessitats (50 %): 0,50 × 800 = 400 €.
    Gustos (30 %): 0,30 × 800 = 240 €.
    Estalvi (20 %): 0,20 × 800 = 160 €.
    Comprovació: 400 + 240 + 160 = 800 €. L'estalvi s'aparta al principi, no amb allò que sobre.
  7. Calcula amb interés simple: guardes 1.500 € al 3 % anual durant 4 anys. Quant guanyes i quant tens al final?
    Veure solució
    En l'interés simple es guanya cada any el mateix percentatge sobre el capital inicial.
    Interés d'un any: 3 % de 1.500 = 0,03 × 1.500 = 45 €.
    En 4 anys: 4 × 45 = 180 € de guany.
    Total final: 1.500 + 180 = 1.680 €.
  8. Calcula amb interés compost: guardes 2.000 € al 5 % anual durant 2 anys. Quant tens al final? Compara-ho amb allò que guanyaries a interés simple.
    Veure solució
    Interés compost (cada any el percentatge s'aplica sobre el total acumulat):
    Any 1: 2.000 × 1,05 = 2.100 €.
    Any 2: 2.100 × 1,05 = 2.205 €. Guany: 205 €.
    Interés simple (5 % de 2.000 = 100 € a l'any): 2 × 100 = 200 €.
    La diferència és de 5 € a favor del compost, perquè en el segon any també guanyen interessos els 100 € del primer any. Amb més anys la diferència creix molt més.
  9. Distingix entre estalviar i invertir i explica per què allò raonable és estalviar primer.
    Veure solució
    Estalviar és apartar diners i guardar-los: queda disponible i segur, però a penes creix. Invertir és posar eixe estalvi a treballar en alguna cosa que busca un rendiment futur (un producte financer, una formació, un projecte), assumint a canvi cert risc.
    Allò raonable és estalviar primer per a tindre un coixí davant imprevistos i plantejar-se invertir només després, quan eixe coixí existix i s'entén bé on es posen els diners. I en invertir reapareix la regla d'or: més rendiment esperat, més risc.
  10. Enumera almenys quatre competències del perfil emprenedor i explica breument per a què servix cadascuna en posar en marxa un projecte.
    Veure solució
    Exemples de competències (qualsevol quatre vàlides):
    · Iniciativa: donar el primer pas i actuar sense esperar que altres decidisquen.
    · Creativitat: generar idees i solucions noves a problemes.
    · Tolerància a la incertesa: decidir i actuar sense tindre tota la informació.
    · Resiliència: superar els fracassos i aprendre d'ells.
    · Lideratge i treball en equip: coordinar i motivar altres persones.
    · Orientació a resultats: acabar allò que es comença, no quedar-se en la idea.
  11. Distingix entre emprendre i intraemprendre i posa un exemple de cadascun.
    Veure solució
    Emprendre és crear alguna cosa nova des de fora: muntar el teu propi projecte i assumir el risc econòmic (per exemple, obrir una botiga pròpia).
    Intraemprendre és desplegar eixa mateixa iniciativa dins d'una organització aliena: proposar millores, liderar projectes interns o detectar oportunitats per a la teua empresa sense ser-ne la propietària (per exemple, un treballador que impulsa un nou producte en l'empresa on treballa).
    Importa perquè quasi tot el món treballarà alguna vegada per a una organització, i en qualsevol es valora qui aporta iniciativa.
  12. Explica la diferència entre intel·ligència emocional i intel·ligència executiva i per què el perfil emprenedor necessita les dos.
    Veure solució
    La intel·ligència emocional (Goleman) és la capacitat de reconéixer, entendre i gestionar les emocions pròpies i alienes; mou les relacions.
    La intel·ligència executiva (Marina) és la capacitat de dirigir la conducta cap a metes: planificar, començar, persistir, controlar impulsos i corregir; mou l'acció.
    El perfil emprenedor necessita les dos: sense l'emocional, les relacions es trenquen; sense l'executiva, les bones idees mai arriben a executar-se.
  13. Definix què és l'assertivitat i per què és el punt mitjà entre dos extrems.
    Veure solució
    L'assertivitat és la capacitat de defendre les pròpies idees i drets amb respecte, sense agredir ni sotmetre's.
    És el punt mitjà entre la passivitat (callar per a evitar el conflicte, la qual cosa acumula resentiment) i l'agressivitat (imposar-se passant per damunt de l'altre, la qual cosa trenca la relació). Una persona assertiva diu allò que pensa, escolta la resposta i negocia.
  14. Relaciona cada situació amb l'estil de lideratge que millor encaixa (autoritari, democràtic o laissez-faire): (a) hi ha una emergència i fa falta una decisió ràpida; (b) un equip molt madur i autònom al qual es dona total llibertat; (c) es vol que el grup aporte i se senta part de la decisió.
    Veure solució
    (a) emergència amb decisió ràpida → autoritari (el líder decidix i ordena; útil puntualment, però desgasta si és norma).
    (b) equip madur amb total llibertat → laissez-faire (deixar fer; funciona amb equips molt capaços, fracassa si necessiten direcció).
    (c) que el grup aporte i se senta part → democràtic o participatiu (millors resultats a mitjà termini, encara que més lent).
  15. Distingix una idea d'una oportunitat de negoci. A partir d'este problema quotidià —en moltes cases es tira menjar perquè caduca sense que ningú se n'adone— formula una oportunitat i la seua proposta de valor.
    Veure solució
    Una idea és qualsevol ocurrència; una oportunitat és una idea que respon a una necessitat real, que algú valora i que es pot dur a terme amb els recursos disponibles.
    Oportunitat: existix una necessitat sense resoldre (evitar el balafiament d'aliments a casa), així que hi ha mercat.
    Idea: una app que registra els aliments de la nevera i avisa abans que caduquen, suggerint receptes.
    Proposta de valor: ajudem les famílies a estalviar diners i reduir el balafiament de menjar amb avisos automàtics i receptes.
  16. Aplica la tècnica SCAMPER a una botella d'aigua reutilitzable: proposa tres accions distintes amb una idea concreta per a cadascuna.
    Veure solució
    SCAMPER força variacions d'un producte. Tres exemples vàlids:
    · Substituir: canviar el plàstic per acer inoxidable o vidre.
    · Combinar: integrar un filtre purificador d'aigua dins de la botella.
    · Modificar: afegir marques de nivell i hores per a recordar quant beure al dia.
    (També valdrien: Eliminar el tap roscat per un magnètic, Adaptar el disseny per a esportistes, etc.) Allò clau és generar moltes variacions abans de jutjar-les.
  17. Explica la diferència entre una actitud proactiva i una reactiva amb un exemple de l'institut.
    Veure solució
    Una persona reactiva respon a allò que li ocorre: actua quan el problema ja ha esclatat, espera instruccions i es justifica amb les circumstàncies.
    Una persona proactiva s'anticipa: identifica allò que es pot fer i pren la iniciativa sobre allò que està en la seua mà.
    Exemple: davant d'un treball en grup desorganitzat, l'actitud reactiva és queixar-se que ningú fa res; la proactiva és proposar un repartiment de tasques i un calendari. La proactivitat s'entrena en gestos xicotets.
  18. Explica per què en la cultura emprenedora es diu que convé fallar «prompte, barat i aprenent», en compte d'evitar l'error a tota costa.
    Veure solució
    En fer alguna cosa nova és impossible no equivocar-se, així que la pregunta no és «com evite l'error?» sinó «com m'equivoque el més prompte i barat possible per a aprendre ràpid?».
    Fallar prompte i barat (provant una idea a xicoteta escala, demanant opinió, fent una versió mínima) convertix l'error en informació que estalvia disgustos majors. Allò important no és no caure, sinó extraure una lliçó concreta i tornar a intentar-ho amb allò aprés. L'error temut paralitza; l'error gestionat ensenya.
  19. En un DAFO personal, classifica cada element com a Debilitat, Amenaça, Fortalesa o Oportunitat (recorda: intern = depén de tu; extern = ve de l'entorn): (a) se'm dona bé parlar en públic; (b) em costa organitzar-me amb el temps; (c) hi ha un curs gratuït a prop que m'interessa; (d) el sector que m'agrada està molt saturat.
    Veure solució
    (a) se'm dona bé parlar en públic → Fortalesa (intern, positiu).
    (b) em costa organitzar-me → Debilitat (intern, negatiu; es pot millorar).
    (c) un curs gratuït pròxim → Oportunitat (extern, positiu).
    (d) sector saturat → Amenaça (extern, negatiu).
    Regla de butxaca: si depén de tu, és intern (D o F); si ve de fora, és extern (A o O).
  20. Redacta la missió i la visió d'una xicoteta botiga de productes ecològics de barri i assenyala una diferència clara entre les dos.
    Veure solució
    Missió (raó de ser actual, què fa i per a qui): oferir a les famílies del barri productes ecològics, de proximitat i a preu just, fomentant una alimentació sana i responsable.
    Visió (a on aspira a arribar): convertir-nos en el referent de consum ecològic i de proximitat de la ciutat en cinc anys.
    Diferència: la missió descriu el present (allò que som i fem ara); la visió, el futur desitjat (allò que volem arribar a ser).
  21. Aplica el test de la frase buida a esta missió: «oferir solucions de qualitat que generen valor per als nostres clients». La supera? Reescriu-la per a una acadèmia de repàs de matemàtiques.
    Veure solució
    No supera el test. Si tapes el nom de l'empresa, no saps a què es dedica: eixa frase valdria per a una fleca, un banc o una fàbrica de caragols. És una frase buida.
    Reescrita i concreta: ajudar alumnes de l'ESO amb dificultats en matemàtiques a recuperar la confiança i aprovar, amb grups reduïts i seguiment personalitzat. Ara diu què fa, per a qui i quin problema resol, així que només podria pertànyer a eixa acadèmia.
  22. Distingix entre propietat industrial i propietat intel·lectual i digues què es protegix amb una marca i què amb una patent.
    Veure solució
    La propietat industrial protegix creacions amb aplicació industrial o comercial (marques, patents, models, dissenys); a Espanya es gestiona en l'OEPM i normalment exigix registre.
    La propietat intel·lectual protegix obres artístiques, literàries i científiques (una novel·la, una cançó, el programari) i naix amb la pròpia creació, sense necessitat de registre.
    La marca protegix el signe (nom, logo) que identifica i distingix un producte. La patent protegix una invenció tècnica nova, donant dret exclusiu a explotar-la un temps limitat a canvi de fer-la pública. Recorda: les idees en si no es protegixen, només la seua plasmació concreta.
  23. Explica què és l'emprenedoria social i posa un exemple de projecte que combine viabilitat econòmica amb impacte social o ambiental.
    Veure solució
    L'emprenedoria social crea projectes el fi principal dels quals és generar un impacte positiu en la societat o el medi ambient, usant un model econòmicament viable (ven un producte o servei, no viu només de donacions). El benefici és el mitjà; la missió social, el fi.
    Exemple: una empresa que fabrica motxilles amb material reciclat i, per cada motxilla venuda, en dona una altra a un xiquet sense recursos. Guanya diners i alhora millora la societat i el medi ambient. Mesura el seu èxit tant pel seu impacte com per la seua sostenibilitat econòmica, connectant amb els ODS.
Ampliació

Ampliació · 2a avaluació (unitats 4-7)

Reptes per a aprofundir en anàlisi de l'entorn, tècniques de creativitat, validació d'oportunitats i disseny d'un projecte emprenedor amb propòsit.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U4. Llegir l'entorn econòmic i financer abans d'emprendre
Qui emprén no controla l'entorn, però sí que pot llegir-lo. El flux circular de la renda té filtracions que trauen diners del circuit (estalvi, impostos, importacions) i injeccions que els tornen (inversió, despesa pública, exportacions); d'ahí naix, a grans trets, l'efecte multiplicador: una despesa inicial es multiplica en recórrer el sistema perquè la renda de cadascú és la despesa del següent. Per això una crisi en un sector arrossega altres.
La demanda agregada i l'oferta agregada marquen el pols del cicle: si la demanda creix més que l'oferta, els preus pugen (inflació); si fluixeja, cauen producció i ocupació. Per a refredar o animar l'economia, els bancs centrals mouen els tipus d'interés: quan el BCE els puja per a frenar la inflació, redistribuïx renda (de llars endeutades a estalviadors), un cost distributiu inevitable.
En el pla personal, dos idees de nivell: l'interés compost i la regla del 72 (els anys a duplicar un capital equivalen, aproximadament, a 72 dividit entre el tipus d'interés anual); i la regla risc-rendibilitat, que explica per què un depòsit segur rendix poc i un actiu arriscat pot rendir més o fer-te perdre. Qui llig bé l'entorn sap en quin moment del cicle arrisca el seu temps i els seus diners.
U5. El perfil emprenedor sense romanticisme
La investigació moderna troba diferències de personalitat xicotetes entre qui emprén i qui no; pesen més l'aprenentatge, els contactes i el context. Les dades del GEM desmunten tòpics: s'emprén sobretot a partir dels 35 anys, moltes vegades per oportunitat i no per necessitat, i la por al fracàs frena una part important de qui veu oportunitats.
L'intraemprenedoria (iniciativa dins d'una organització aliena) és clau perquè la majoria exercirà l'actitud emprenedora com a empleada, no com a fundadora; les organitzacions que la fomenten innoven més i retenen millor el talent.
Dos intel·ligències es complementen: l'emocional (Goleman: autoconsciència, autoregulació, motivació, empatia, habilitats socials) i l'executiva (Marina: planificar, iniciar, persistir, inhibir distraccions, rectificar; inclou demorar la gratificació).
En la gestió de grups, la teoria de les relacions humanes (Mayo, Hawthorne) obri la porta a les teories de la motivació: la piràmide de Maslow i, sobretot, els factors d'higiene i motivadors de Herzberg (el salari evita el malestar però no motiva; reconeiximent, responsabilitat i sentit sí). La motivació intrínseca dura més que l'extrínseca. I la negociació de Harvard proposa separar persones i problema, centrar-se en interessos i no en posicions, generar opcions de benefici mutu i usar criteris objectius.
U6. Creativitat, innovació i iniciativa d'alt nivell
El procés creatiu productiu alterna divergència i convergència: el model del doble diamant ho repetix dos vegades, primer per a entendre bé el problema i després per a donar amb la solució; en cada rombe s'obri la mirada (sense jutjar) i després es tanca cap a una decisió. Tècniques com el brainstorming, el brainwriting o el SCAMPER servixen per a produir variacions que no sorgirien de manera espontània.
La proactivitat (Covey) consistix a actuar sobre el cercle d'allò que sí que depén d'un, en compte de gastar-se en allò que no es controla. Moltes creences limitants (fa falta una idea revolucionària, molts diners o ser molt jove) es desmunten amb dades: el GEM i el DIRCE mostren que l'edat mitjana de qui funda una empresa supera folgadament els quaranta i que molts negocis arranquen amb recursos mínims.
La gestió intel·ligent de l'error canvia la pregunta: no «com evite equivocar-me?», sinó «com m'equivoque prompte i barat per a aprendre?». D'ahí el pivot: canviar de rumb conservant allò aprés (Twitch va nàixer de Justin.tv; Flickr i Slack, de videojocs fallits). Per a conéixer-se, el DAFO personal no és una llista, sinó un pla: el seu valor està en els encreuaments (quina fortalesa aprofita quina oportunitat, quina debilitat t'exposa a quina amenaça).
U7. Del projecte a l'empresa: propòsit, protecció i impacte
Allò que separa una idea d'un projecte és el propòsit. Simon Sinek ho ordena en el cercle daurat: comunicar de dins cap a fora, començant pel perquè (la creença que mou), després el com i per últim el què (el producte, que pot canviar mil vegades). La missió, la visió i els valors posen eixe propòsit per escrit; una bona missió supera el test de la frase buida (Patagonia va portar la seua fins a cedir la propietat de l'empresa a una causa ambiental).
Posar en marxa el projecte és una actitud lean: començar xicotet, validar prompte i eixir de l'edifici (Blank) a escoltar allò que la gent fa, no només allò que diu; els early adopters validen la idea abans d'escalar. Convé emprendre amb els mitjans disponibles en compte d'esperar a tindre-ho tot, i cuidar l'equip complementari tant com la idea.
Allò creat es protegix: la propietat industrial (marca, patent, model d'utilitat, disseny; registre en l'OEPM) i la propietat intel·lectual (obres i programari; naix amb la creació). Les idees no es protegixen, només la seua plasmació.
L'emprenedoria social no és un calaix a banda, sinó un ventall continu entre l'empresa purament comercial i l'ONG; per a situar-la cal preguntar quin és el fi últim (benefici o missió) i de què viu (de vendre o de donacions). Certificacions com el segell B Corp i la tradició de l'economia social (cooperatives, societats laborals, empreses d'inserció) ajuden a distingir el compromís real del greenwashing. Connecta amb els ODS: del microcrèdit de Yunus a La Fageda o Auara.

El que és essencial

  • L'anàlisi PESTEL (Polític, Econòmic, Social, Tecnològic, Ecològic i Legal) i el DAFO permeten estudiar l'entorn de manera sistemàtica abans d'emprendre.
  • Les tècniques de creativitat (brainstorming, SCAMPER, mapes mentals) ajuden a generar idees de manera estructurada, no només per inspiració.
  • Una bona oportunitat de negoci es valida buscant un problema real, un client disposat a pagar i una solució diferenciada.
  • La innovació oberta i el design thinking parteixen de les necessitats reals de l'usuari per a crear solucions de valor.

Vocabulari

  • PESTEL
  • DAFO
  • SCAMPER
  • design thinking
  • validació de la idea
  • early adopters
  • avantatge competitiu
  • propòsit
  • impacte social
  • lean startup

Exemples resolts

  1. La regla del 72 i el llarg termini. Vols saber en quant de temps es duplica un estalvi a distints tipus d'interés. Aplica la regla del 72 al 6 %, al 4 % i al 8 %, i comprova el resultat del 6 % calculant l'interés compost sobre 1.000 € durant eixos anys.
    La regla del 72 estima els anys a duplicar un capital dividint 72 entre el tipus d'interés anual.
    Al 6 %: 72 / 6 = 12 anys.
    Al 4 %: 72 / 4 = 18 anys.
    Al 8 %: 72 / 8 = 9 anys.
    Comprovació al 6 % en 12 anys amb interés compost: 1.000 × 1,06 elevat a 12 ≈ 1.000 × 2,012 = 2.012 €. En efecte, els 1.000 € s'han duplicat en 12 anys, com anticipava la regla. Això explica per què, en l'estalvi a llarg termini, una xicoteta diferència de tipus (del 4 % al 8 %) reduïx a la mitat el temps de duplicació.
  2. Interés simple enfront de compost a 10 anys. Guardes 1.000 € al 5 % anual durant 10 anys. Calcula quant tindries amb interés simple i amb interés compost, i quant es deu que «els interessos generen interessos».
    Interés simple (5 % de 1.000 = 50 € cada any): 1.000 + 10 × 50 = 1.500 €.
    Interés compost (cada any sobre el total acumulat): 1.000 × 1,05 elevat a 10. Com que 1,05 elevat a 10 ≈ 1,62889, resulta 1.000 × 1,62889 = 1.628,89 €.
    Diferència: 1.628,89 − 1.500 = 128,89 €. Eixos quasi 129 € addicionals són exactament l'efecte que cada any els interessos ja guanyats també produïxen interessos. En 10 anys la bretxa és notable; en 30 o 40 anys es dispara, i per això convé començar a estalviar prompte.
  3. Situar un projecte en el ventall social. Una empresa ven iogurts en supermercats a preu de mercat, factura i paga impostos, però va nàixer per a donar faena digna a persones amb discapacitat i reinvertix els seus beneficis en eixa missió. És una ONG, una empresa convencional o una empresa social? Justifica-ho amb les dos preguntes clau.
    L'emprenedoria social no és un calaix tancat, sinó un ventall continu. Per a situar un projecte es fan dos preguntes:
    1. De què viu? Ven els seus productes en el mercat, no depén de donacions. Això l'allunya d'una ONG i l'acosta a una empresa.
    2. Quin és el seu fi últim? No maximitzar el benefici del propietari, sinó una missió social (la faena digna), a la qual reinvertix els seus beneficis. Això l'allunya de l'empresa purament comercial.
    Conclusió: és una empresa social (el cas recorda a La Fageda). El benefici és el mitjà; la missió social, el fi. Mesura el seu èxit per dos coses alhora: la seua viabilitat econòmica i el seu impacte (persones integrades).
  4. Dissenya el perquè amb Sinek. Vas a presentar el teu projecte d'horts urbans compartits. Ordena'l amb el cercle daurat de Sinek (perquè, com, què) i explica per què convé comunicar de dins cap a fora.
    El cercle daurat de Sinek ordena un projecte en tres capes concèntriques:
    Perquè (la creença que mou): creiem que viure a la ciutat no hauria d'allunyar la gent de la terra ni del menjar sa de proximitat.
    Com (la manera particular de fer-ho): cedint parcel·les d'hort compartit i donant assessorament i comunitat als veïns.
    Què (el producte concret): una xarxa d'horts urbans gestionada amb una app.
    Per què de dins cap a fora: les organitzacions que connecten amb la gent comuniquen primer el perquè, després el com i per últim el què; la majoria fa el contrari i mai explica per a què existix. El què (l'app) pot canviar mil vegades; el perquè, si és sòlid, roman i orienta cada decisió.

Reptes

  1. Classifica cada flux com a filtració (ix diner del circuit) o injecció (entra diner al circuit): (a) les famílies estalvien part de la seua renda; (b) l'Estat augmenta la despesa pública; (c) es paguen impostos; (d) creixen les exportacions; (e) augmenten les importacions.
    Veure solució
    Filtracions (trauen diners del circuit): (a) estalvi, (c) impostos i (e) importacions.
    Injeccions (tornen diners al circuit): (b) despesa pública i (d) exportacions (junt amb la inversió).
    Quan les injeccions superen les filtracions, l'activitat tendix a expandir-se; quan les filtracions manen, es contrau.
  2. Explica, amb un exemple en cadena, què és l'efecte multiplicador de la despesa i per què funciona també «cap avall».
    Veure solució
    L'efecte multiplicador és que una despesa inicial es multiplica en recórrer el circuit, perquè la renda de cadascú es convertix en despesa del següent.
    Exemple: gastes més a tallar-te el cabell; el teu perruquer, amb eixe ingrés, compra un mòbil; la botiga de mòbils ingressa més i contracta algú; eixa persona va més al cine... La teua despesa ha generat activitat en llocs inesperats.
    Funciona igual cap avall: si molta gent deixa de gastar alhora per por, les empreses venen menys, contracten menys i repartixen menys renda, que al seu torn es gasta menys. El frenada també es multiplica.
  3. El BCE puja els tipus d'interés del 0 % al 4,5 % per a frenar la inflació. Explica quin cost distributiu té eixa mesura: a qui perjudica i a qui beneficia relativament?
    Veure solució
    Pujar tipus controla la inflació, però redistribuïx renda entre grups sense que el BCE puga evitar-ho (només disposa del tipus d'interés, que actua sobre tota l'economia).
    Perjudica les llars i empreses endeutades a tipus variable (puja la seua quota d'hipoteca o de préstec) i qui acaba de comprar vivenda.
    Beneficia relativament els estalviadors (millora una miqueta la remuneració de l'estalvi) i qui té caixa o va comprar a tipus fix fa anys.
    Per això es discutix si la política fiscal hauria de compensar qui més patix la pujada: la frontera entre allò «tècnic» i allò «polític» és més borrosa del que pareix.
  4. Calcula amb interés compost quant tindràs si invertixes 1.000 € al 6 % anual durant 3 anys, i indica quant has guanyat.
    Veure solució
    Apliquem el 6 % sobre el total acumulat cada any.
    Any 1: 1.000 × 1,06 = 1.060,00 €.
    Any 2: 1.060 × 1,06 = 1.123,60 €.
    Any 3: 1.123,60 × 1,06 = 1.191,02 € (arredonint).
    Guany: 1.191,02 − 1.000 = 191,02 €. A interés simple hauries guanyat només 3 × 60 = 180 €; els 11,02 € de més són l'efecte de l'interés sobre els interessos.
  5. Aplica la regla del 72: en quants anys es duplica, aproximadament, un capital col·locat al 3 % anual? I al 9 %? Què et diu la comparació?
    Veure solució
    La regla del 72 estima els anys a duplicar dividint 72 entre el tipus.
    Al 3 %: 72 / 3 = 24 anys.
    Al 9 %: 72 / 9 = 8 anys.
    La comparació mostra que el tipus d'interés té un efecte enorme a llarg termini: triplicar el tipus (del 3 % al 9 %) reduïx el temps de duplicació de 24 a 8 anys, tres vegades menys. En l'estalvi, xicotetes diferències de rendibilitat sostingudes en el temps canvien moltíssim el resultat final.
  6. Disposes de 10.000 € i dubtes entre un depòsit segur a l'1 % anual i un fons amb risc la rendibilitat esperada del qual és del 5 % anual. Calcula el guany esperat de cada opció en un any i explica amb la regla risc-rendibilitat per què el número no decidix per si sol.
    Veure solució
    Depòsit (1 %): 0,01 × 10.000 = 100 € de guany, quasi sense risc de perdre.
    Fons (5 % esperat): 0,05 × 10.000 = 500 € de guany esperat, però només esperat.
    Diferència esperada: 400 € a favor del fons. No obstant això, la regla risc-rendibilitat recorda que eixa major rendibilitat esperada va acompanyada de major risc: el fons també pot donar menys del 5 %, o fins i tot pèrdues. El depòsit assegura 100 €; el fons oferix més a canvi d'incertesa. La decisió depén del termini i de quant risc es pot assumir, no només del número més alt.
  7. Raona per què té sentit estalviar abans d'invertir i quin paper juga l'horitzó temporal (el termini) en la decisió d'invertir o no.
    Veure solució
    Té sentit estalviar primer per a disposar d'un coixí davant imprevistos (una avaria, quedar-se sense ingressos): eixos diners han d'estar disponibles i segurs, no exposats a risc. Només quan eixe coixí existix convé plantejar-se invertir l'excedent.
    L'horitzó temporal és clau: si vas a necessitar els diners prompte, no convé assumir risc (pot tocar-te vendre en mal moment); si el termini és llarg, es poden tolerar les pujades i baixades perquè hi ha temps de recuperació i l'interés compost treballa a favor. A més termini, més capacitat d'assumir risc de manera raonable.
  8. Les dades del GEM Espanya desmunten dos tòpics sobre qui emprén. Indica quins són i per què importa derrocar-los.
    Veure solució
    Dos tòpics que les dades del GEM desmunten:
    1. «Emprendre és cosa de jóvens». Fals: bona part de qui emprén ho fa a partir dels 35 anys, perquè fa falta experiència del sector, contactes i certa capacitat d'estalvi, que s'acumulen amb l'edat.
    2. «S'emprén només per necessitat». Fals: una proporció important emprén per oportunitat, en detectar una necessitat sense cobrir.
    Importa derrocar-los perquè les creences limitants frenen: si algú creu que «si no vas triomfar de jove ja és tard», ni ho intenta. El GEM també mesura la por al fracàs, una barrera emocional —no tècnica— que sí que es pot entrenar.
  9. Explica per què a una organització li interessa fomentar l'intraemprenedoria i què arrisca la persona intraemprenedora encara que no pose els seus diners.
    Veure solució
    A l'organització li interessa perquè qui intraemprén detecta oportunitats, proposa millores i lidera projectes interns: les empreses que la fomenten innoven més i retenen millor el talent que les que només premien complir ordres.
    La persona intraemprenedora no arrisca el seu patrimoni, però sí el seu esforç, la seua reputació i la seua comoditat: és més fàcil quedar-se callat que proposar un canvi que pot eixir malament i exposar-se davant la direcció. El cas de la PlayStation (impulsada des de dins de Sony per Ken Kutaragi, malgrat la resistència interna) ho il·lustra.
  10. Distingix la teoria de Maslow de la de Herzberg i aplica la idea dels factors d'higiene i motivadors: per què un bon sou evita el malestar però no aconseguix, per si sol, que algú s'entregue a un projecte?
    Veure solució
    Maslow ordena les necessitats en una piràmide, de les bàsiques (fisiològiques, seguretat) a les superiors (pertinença, reconeiximent, autorrealització): cobertes unes, es busquen les següents.
    Herzberg distingix dos classes de factors: els d'higiene (salari, condicions, seguretat), l'absència dels quals produïx insatisfacció però la presència dels quals no motiva especialment; i els motivadors (reconeiximent, responsabilitat, sentit, creiximent), que són els que de veritat impulsen.
    Per això un bon sou és un factor d'higiene: evita el malestar, però no basta per a l'entrega. Les persones donen el millor quan troben sentit, reconeiximent i marge per a créixer. Enllaça amb la motivació intrínseca, més duradora que l'extrínseca.
  11. Aplica els principis de la negociació de Harvard: dos socis discutixen perquè un vol reinvertir tot el benefici i l'altre vol repartir-lo. Com passaries de les posicions als interessos per a buscar un acord?
    Veure solució
    El mètode de Harvard proposa separar les persones del problema, centrar-se en els interessos (el perquè) i no en les posicions (el què es demana), generar opcions de benefici mutu i usar criteris objectius.
    Posicions enfrontades: «reinvertir tot» enfront de «repartir tot».
    Interessos darrere: el primer vol que l'empresa cresca i siga sòlida; el segon, potser, necessita liquiditat per a les seues despeses personals.
    Una vegada vistos els interessos, apareixen opcions win-win: repartir una part xicoteta que cobrisca la liquiditat del segon i reinvertir la resta, o fixar un calendari de repartiment lligat a objectius de creiximent. Centrar-se en el perquè de cadascun, i no en allò que exigix, obri solucions que les posicions tancades amagaven.
  12. Es diu que la xarxa de relacions (el networking) és «una forma de capital tan real com els diners o les màquines». Explica què significa i per què no consistix a col·leccionar contactes.
    Veure solució
    Significa que les relacions de confiança generen valor econòmic real: el soci que apareix anys després, el client que recomana, el mentor que obri una porta. Bona part de les oportunitats que aprofita qui emprén no arriben per casualitat, sinó a través de persones amb què ha mantingut una relació honesta.
    No consistix a col·leccionar contactes perquè una targeta o un seguidor no és una relació: allò que val és la confiança cultivada en el temps, que només es construïx aportant i sent fiable. Una xarxa àmplia però superficial rendix poc; una xarxa més xicoteta però de confiança rendix molt.
  13. Explica el model del doble diamant i per què la regla de «prohibit criticar» només s'aplica en la fase divergent.
    Veure solució
    El doble diamant repetix dos vegades el ritme divergir-convergir: el primer rombe servix per a entendre bé el problema i el segon per a donar amb la solució. En cada rombe primer s'obri la mirada (divergir: generar moltes idees) i després es tanca cap a una decisió (convergir: avaluar i triar).
    La regla «prohibit criticar» només s'aplica en la fase divergent perquè l'objectiu allí és la quantitat: el primer «això no funcionaria» mata la fluïdesa i el grup es tanca. La crítica i el filtre tenen el seu moment, però després, en la fase convergent. Barrejar les dos fases és l'error més comú i frena la generació d'idees.
  14. Desmunta amb arguments o dades estes dos creences limitants sobre emprendre: «cal tindre una idea revolucionària» i «es necessiten molts diners per a començar».
    Veure solució
    «Cal tindre una idea revolucionària»: fals. La majoria dels projectes no inventen res nou: milloren alguna cosa que ja existix o la resolen de manera més còmoda (Wallapop no va inventar la compravenda de segona mà, la va fer fàcil des del mòbil). Moltes idees mediocres ben executades superen idees brillants que es queden en l'aire.
    «Es necessiten molts diners per a començar»: fals. Molts negocis arranquen amb recursos mínims, validant primer la idea a xicoteta escala (un MVP barat) abans d'invertir. La idea alliberadora és emprendre amb els mitjans disponibles: les pròpies habilitats, el temps, els contactes i els recursos gratuïts d'internet. El gran enemic no és la falta de recursos, sinó creure que primer cal tindre-ho tot.
  15. Definix què és un pivot i explica, amb un exemple, per què pivotar no és el mateix que rendir-se.
    Veure solució
    Un pivot és un canvi de rumb d'un projecte que, en no funcionar com estava plantejat, es reorienta cap a allò que sí que dona resultat, conservant allò aprés.
    Exemple: Twitch va nàixer com a Justin.tv (retransmetre la vida del seu fundador 24 hores); en vore que allò que enganxava era la secció de videojocs, van girar cap ahí. També Slack va sorgir del xat intern d'un videojoc fallit.
    No és rendir-se perquè no s'abandona l'esforç, sinó que es corregix la direcció amb la informació que dona l'error: s'aprofita allò construït i s'apunta a l'oportunitat real que el projecte inicial havia revelat sense voler.
  16. Un DAFO personal «no és una llista, és un pla». Explica què són els encreuaments estratègics i posa un exemple d'un encreuament Fortalesa-Oportunitat i un altre Debilitat-Amenaça.
    Veure solució
    Els encreuaments estratègics són el vertader valor del DAFO: en compte de quedar-se en quatre llistes, es combinen les caselles per a traure accions.
    Encreuament Fortalesa-Oportunitat (ofensiu): «se'm dona bé comunicar» (F) + «hi ha un concurs de projectes a l'institut» (O) → em presente i aprofite la meua soltura per a defendre la idea.
    Encreuament Debilitat-Amenaça (supervivència): «em desorganitze amb els terminis» (D) + «el sector exigix entregues molt ràpides» (A) → necessite una ferramenta de planificació o associar-me amb algú metòdic abans de llançar-me.
    De cada encreuament ix una acció concreta; ahí està la diferència entre un DAFO útil i un inventari decoratiu.
  17. El consell de Steve Blank és «ix de l'edifici». Explica què significa en validar una idea i per què convé fixar-se en allò que la gent fa i no només en allò que diu. Quin paper juguen els early adopters?
    Veure solució
    «Ix de l'edifici» significa que les respostes no estan dins del teu cap ni en un full de càlcul, sinó fora, parlant amb les persones a les quals vols servir. Molts projectes fracassen no per mala execució, sinó perquè resolen un problema que ningú tenia; eixir a preguntar abans de construir és la manera més barata d'evitar-ho.
    Convé fixar-se en allò que la gent fa i no només en allò que diu perquè és fàcil que algú diga «quina bona idea» per amabilitat i després no use el producte. La validació de veritat arriba quan algú dedica el seu temps, els seus diners o la seua atenció.
    Els early adopters són els primers usuaris, disposats a provar alguna cosa nova encara imperfecta: donen feedback valuós i validen la idea abans d'escalar.
  18. Dissenya un pla de validació de baix cost (estil lean startup) en tres passos per a una idea abans d'invertir molts diners.
    Veure solució
    1. Detectar el problema real: entrevistar possibles clients per a confirmar que el problema existix i els importa (preguntar com el resolen hui, no si comprarien).
    2. Crear un producte mínim viable (MVP): una versió bàsica o un prototip barat (una landing page, un formulari, un vídeo) per a provar la solució sense construir-la sencera.
    3. Mesurar i aprendre: vore si la gent s'interessa o paga, arreplegar dades i decidir si continuar, pivotar o abandonar.
    La lògica és invertir poc fins a tindre proves que la idea importa de veritat: fallar prompte i barat en compte de gastar-ho tot en alguna cosa que potser ningú volia.
  19. Dissenya un projecte d'emprenedoria amb propòsit: definix problema, proposta de valor, missió i l'ODS principal al qual contribuïx. Justifica la coherència entre les parts.
    Veure solució
    Exemple: horts urbans comunitaris gestionats amb una app.
    · Problema: falta d'espais verds i d'accés a aliments frescos de proximitat en barris urbans.
    · Proposta de valor: oferim parcel·les d'hort compartit i assessorament perquè els veïns cultiven els seus propis aliments.
    · Missió: acostar l'agricultura sostenible a la ciutat i enfortir la comunitat del barri.
    · ODS principal: ODS 11 (Ciutats i comunitats sostenibles), amb suport de l'ODS 2 (Fam zero) i el 3 (Salut).
    Coherència: el problema es resol amb la proposta, la missió expressa eixe propòsit i l'ODS el connecta amb un objectiu global. Totes les peces apunten en la mateixa direcció.
  20. Explica per què l'emprenedoria social és un ventall continu i no dos calaixos estancs. Per a què servixen certificacions com el segell B Corp?
    Veure solució
    És un ventall perquè entre l'empresa purament comercial (només busca benefici) i l'ONG (només busca un fi social i viu de donacions) hi ha moltes posicions intermèdies: empreses convencionals amb pràctiques responsables, empreses socials que reinvertixen els seus beneficis, cooperatives on les persones pesen més que el capital, fundacions amb activitat econòmica. En compte d'etiquetar, es pregunta quin és el fi últim (benefici o missió) i de què viu (de vendre o de donacions).
    El segell B Corp servix per a distingir el compromís real del greenwashing: el concedixen organitzacions independents a les empreses que superen una avaluació exigent del seu impacte social i ambiental, la seua transparència i la seua governança. És una garantia verificada, no una autoproclamació.
  21. Una empresa social ven 200.000 botelles d'aigua a l'any i destina 0,10 € de benefici per botella a finançar accés a aigua potable. Si donar aigua potable a una persona durant un any costa 5 €, a quantes persones ajuda a l'any? Calcula-ho.
    Veure solució
    Benefici destinat al fi social: 200.000 × 0,10 = 20.000 € a l'any.
    Persones ateses: 20.000 / 5 = 4.000 persones a l'any.
    El càlcul mostra com una empresa social mesura el seu èxit amb un doble indicador: la viabilitat econòmica (que venga prou per a sostindre's) i l'impacte (els litres finançats o les persones ajudades). El cas recorda al d'Auara: el benefici és el mitjà; la missió social, el fi.
  22. El microcrèdit de Yunus prestava xicotetes quantitats sense aval a persones pobres. Si un banc social presta 60 € a cadascuna de 50 persones i la taxa de devolució és del 96 % de l'import prestat, calcula quant presta en total i quant recupera. Per què és rellevant eixa taxa tan alta?
    Veure solució
    Import total prestat: 60 × 50 = 3.000 €.
    Import recuperat (96 %): 0,96 × 3.000 = 2.880 € (només 120 € no es tornen).
    És rellevant perquè eixes persones, considerades «insolvents» per la banca tradicional en no tindre avals, tornen en percentatges altíssims. Això demostra que el problema no era la seua fiabilitat, sinó la falta d'accés al crèdit. El microcrèdit redissenya una ferramenta econòmica clàssica (el préstec) per a convertir-la en emprenedoria social: l'objectiu no és el benefici del banc, sinó traure persones de la pobresa, i li va valdre a Yunus el Nobel de la Pau en 2006.
  23. Es diu que «les idees no es protegixen, només la seua plasmació concreta». Explica quina conseqüència pràctica té això per a algú que comença a emprendre i per què el secret excessiu sol ser mal consell.
    Veure solució
    Conseqüència pràctica: no existix cap registre on reservar la idea d'«una app per a demanar menjar». Allò protegible apareix quan la idea es convertix en alguna cosa tangible: una marca registrada, una invenció patentada, un disseny, un text o un codi. Per a la majoria de projectes, allò primer que convé protegir és la marca (comprovant abans en l'OEPM que el nom està lliure).
    El secret excessiu sol ser mal consell perquè una idea sense executar no val quasi res, i compartir-la servix per a millorar-la i validar-la. A més, el primer a executar bé una idea sol portar un avantatge que cap còpia tardana recupera. Allò valuós no és la idea guardada, sinó allò que es construïx amb ella.

3a avaluació

Reforç

Reforç · 3a avaluació (unitats 8-10)

L'imprescindible del bloc empresarial: l'empresa i la seua activitat, estratègia i models de negoci, i la transformació digital de l'empresa del futur.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U8. L'empresa i la seua activitat
Una empresa és una organització que combina recursos —persones, diners, materials, coneiximent i tecnologia— per a produir béns o servicis i oferir-los en un mercat assumint un risc. És la unitat bàsica de l'activitat econòmica: el lloc on la producció s'organitza de manera estable. Però no és només una estructura amb departaments: és, abans que res, un conjunt de persones que coopera cap a un objectiu comú.
Per dins articula quatre grans àrees que operen alhora: comercial (connecta amb el client), productiva (transforma recursos en béns o servicis), de recursos humans (gestiona les persones) i financera (capta i administra els diners). A Espanya la majoria de les empreses són microempreses i pimes: la imatge d'«empresa = gran multinacional» és falsa.
Tres idees donen personalitat a l'empresa moderna. La cultura empresarial és el conjunt de valors, normes no escrites, símbols i històries que compartixen les seues persones. La gestió del talent consistix a atraure, desenvolupar i retindre les persones valuoses. I el lideratge és la capacitat d'influir en un grup, que no és el mateix que l'autoritat formal del càrrec: el lideratge eficaç és situacional (s'adapta) i el de servei posa el líder al servei de l'equip.
Per últim, persistix el sostre de vidre: una barrera invisible que dificulta que les dones arriben a la cúspide. Tancar la bretxa de gènere és justícia i, a més, eficiència, perquè no desaprofita la mitat del talent.
U9. Estratègia, competitivitat i models de negoci
Tota estratègia comença per conéixer el client, no pel producte. Un mercat són les persones o organitzacions amb una necessitat, capacitat de compra i disposició a comprar. Segmentar és dividir eixe mercat en grups pareguts per a dirigir-se al que es servix millor (el públic objectiu o target). El màrqueting digital no és només anunciar-se en internet: canvia la lògica perquè permet segmentar, mesurar i interactuar amb el client.
Un model de negoci descriu com una empresa crea valor i com guanya diners. Els més estesos hui: subscripció (quota periòdica per accés, com l'streaming), freemium (versió bàsica gratis i funcions de pagament), plataforma o marketplace (connecta dos grups i cobra comissió, amb efecte de xarxa) i el model basat en publicitat. El model és una decisió estratègica, no una dada fixa del sector.
L'estratègia decidix com competir per a aconseguir un avantatge competitiu. Porter assenyala dos vies: lideratge en costos (ser més barat) i diferenciació (oferir alguna cosa única per la qual es paga més), a més de l'enfocament en un nínxol. Cal triar: voler ser alhora el més barat i el més exclusiu deixa l'empresa «atrapada al mig».
L'empresa respon al canvi amb transformació digital i innovació (incremental, xicotetes millores; o disruptiva, que trenca les regles, com la fotografia digital que va enfonsar Kodak). I ret comptes no només als seus propietaris: la RSC i la teoria dels stakeholders (Freeman) recorden que l'empresa afecta clients, treballadors, proveïdors, comunitat i medi ambient. Tot es resumix en el DAFO empresarial: Debilitats i Fortaleses (internes), Amenaces i Oportunitats (externes).
U10. Transformació digital i l'empresa del futur
Vivim una revolució tecnològica (la digital o «quarta revolució industrial»): no només porta ferramentes noves, sinó que reorganitza el treball, les empreses i la societat. Cada revolució torna barat i abundant alguna cosa abans cara i escassa; la intel·ligència artificial està abaratint la predicció i la creació de contingut.
Convé no confondre dos coses: digitalitzar és usar tecnologia per a fer el mateix d'abans (passar fitxes de paper a un programa); la transformació digital és replantejar el negoci sencer aprofitant allò que la tecnologia permet. Moltes transformacions fracassen no per falta de tecnologia, sinó per la cultura i la resistència al canvi.
Sobre l'ocupació, la IA i l'automatització tenen tres efectes alhora: destruïxen alguns llocs molt repetitius, transformen molts més (canvien de contingut) i creen altres nous. Les habilitats més a resguard són les que la màquina fa pitjor: criteri, creativitat, tracte humà i capacitat d'aprendre.
El lloc de treball canvia: el teletreball va passar d'excepció a tendència (a Espanya s'ha estabilitzat al voltant del 7-8 % d'ocupats), sobretot en la seua versió híbrida, amb el dret a la desconnexió digital reconegut per llei. I triomfa l'aprenentatge al llarg de la vida (lifelong learning).
Per últim, la sostenibilitat ha deixat de ser un adorn per a ser una estratègia de futur: l'exigixen els consumidors, l'obliga la llei i sovint estalvia costos. L'economia circular convertix el residu en recurs. Compte amb el greenwashing: aparentar compromís ambiental sense canviar de fons.

El que és essencial

  • L'empresa combina factors productius (treball, capital, recursos) per a produir béns o servicis i crear valor, assumint un risc.
  • El benefici de l'empresa és la diferència entre els ingressos i els costos totals (benefici = ingressos − costos).
  • L'estratègia és el pla que seguix una empresa per a aconseguir un avantatge competitiu, normalment per costos (ser més barata) o per diferenciació (ser distinta i millor).
  • El model de negoci explica com una empresa crea, entrega i captura valor; el llenç Canvas el resumix en 9 blocs.
  • El punt mort o llindar de rendibilitat és el nombre d'unitats que cal vendre per a no tindre ni pèrdues ni beneficis.
  • La transformació digital és aplicar tecnologies (internet, dades, IA, automatització) per a millorar processos, productes i la relació amb el client.

Vocabulari

  • empresa
  • factors productius
  • ingressos
  • costos fixos
  • costos variables
  • benefici
  • estratègia competitiva
  • diferenciació
  • model de negoci
  • Canvas
  • punt mort
  • transformació digital

Exemples resolts

  1. Identifica el model de negoci. Una app de música permet escoltar gratis amb anuncis i, si pagues 10 € al mes, lleva els anuncis i afig descàrregues. Quins dos models combina i per què li interessa tindre molts usuaris que no paguen?
    Anem per parts.
    1. La capa gratuïta amb anuncis és un model basat en publicitat: el servei és gratis i l'empresa guanya venent l'atenció d'eixos usuaris als anunciants.
    2. La capa de pagament de 10 €/mes és un model de subscripció: el client paga una quota recurrent per un accés millor (sense anuncis i amb descàrregues).
    3. Per què interessen els usuaris gratuïts: en un servei digital, atendre un usuari més costa quasi res. La gran massa gratuïta genera ingressos per publicitat i, a més, és el planter del qual ixen els futurs subscriptors de pagament.
    Resultat: combina publicitat i subscripció dins d'una lògica freemium (gratis + premium).
  2. Digitalització o transformació digital? Una botiga de barri (a) comença a cobrar amb datàfon en compte de només en efectiu, i (b) obri una botiga en línia, arreplega dades de compra i recomana productes a cada client. Classifica cada cas i explica la diferència.
    La clau és si l'empresa fa el mateix amb una ferramenta nova o canvia la seua forma de funcionar.
    (a) Cobrar amb datàfon: continua venent igual que sempre, només canvia el mitjà de pagament → és digitalització.
    (b) Botiga en línia, dades i recomanacions: canvia com arriba al client, com decidix i com es relaciona amb ell → és transformació digital.
    Diferència: digitalitzar millora la ferramenta; transformar-se canvia el negoci. Comprar tecnologia (a) no equival a transformar-se (b).
  3. Classifica un DAFO empresarial. Una pastisseria artesana acabada d'obrir anota: (a) receptes pròpies molt valorades; (b) local xicotet sense lloc per a créixer; (c) moda creixent de productes artesanals; (d) arribada d'una gran cadena amb preus baixos. Col·loca cada element en la seua casella del DAFO.
    Recordem els dos eixos: intern/extern (depén de l'empresa?) i positiu/negatiu.
    (a) Receptes pròpies valorades → intern i positiu = Fortalesa.
    (b) Local sense espai per a créixer → intern i negatiu = Debilitat.
    (c) Moda d'allò artesanal → extern i positiu = Oportunitat.
    (d) Gran cadena amb preus baixos → extern i negatiu = Amenaça.
    Regla ràpida: si l'empresa pot canviar-ho amb les seues decisions, és intern (D o F); si ve de fora, és extern (A o O).
  4. Calcula els ingressos d'una subscripció. Una plataforma té 1.500 subscriptors que paguen 12 € al mes. Calcula els ingressos mensuals i anuals per subscripció.
    Pas a pas.
    1. Ingressos mensuals = nombre de subscriptors × quota = 1.500 × 12 = 18.000 € al mes.
    2. Ingressos anuals = ingressos mensuals × 12 mesos = 18.000 × 12 = 216.000 € a l'any.
    Idea clau del model de subscripció: els ingressos són recurrents i previsibles; l'empresa sap amb bastant seguretat quant ingressarà el mes que ve, cosa que la venda puntual no garantix.

Practica

  1. Definix què és una empresa i explica per què es diu que «no és només una estructura».
    Veure solució
    Una empresa és una organització que combina recursos (persones, diners, materials, coneiximent, tecnologia) per a produir béns o servicis i oferir-los en un mercat assumint un risc. És la unitat bàsica de l'activitat econòmica.
    No és només una estructura perquè, abans que un organigrama, és un conjunt de persones que coopera: dos empreses iguals per fora poden funcionar molt distint segons la seua cultura, el seu talent i el seu lideratge.
  2. Nomena les quatre grans àrees funcionals d'una empresa i digues en una frase què fa cadascuna.
    Veure solució
    Comercial/màrqueting: connecta l'empresa amb el client (vendre, comunicar).
    Productiva/operacions: transforma els recursos en béns o servicis.
    Recursos humans: gestiona les persones (selecció, formació, clima).
    Financera: capta i administra els diners. En moltes pimes xicotetes algunes àrees no tenen un departament propi.
  3. Vertader o fals, raonat: «L'empresa típica espanyola és una gran multinacional.»
    Veure solució
    Fals. Segons l'INE, la gran majoria de les empreses espanyoles són microempreses i pimes: més de la mitat no té cap assalariat i quasi totes les que ocupen tenen menys de deu persones. La imatge d'«empresa = gran multinacional» és enganyosa: el cas típic és un negoci xicotet.
  4. Definix cultura empresarial i cita dos dels seus elements.
    Veure solució
    La cultura empresarial és el conjunt de valors, creences, normes no escrites, símbols i formes de fer que compartixen les persones d'una organització; és la seua «personalitat».
    Dos elements (valen dos): valors i principis reals; normes no escrites; símbols i llenguatge; històries i referents.
  5. La gestió del talent es resumix en tres verbs. Quins són i què significa cadascun?
    Veure solució
    Atraure: aconseguir que les persones valuoses vulguen treballar en l'empresa.
    Desenvolupar: ajudar-les a créixer amb formació i noves responsabilitats.
    Retindre: aconseguir que es queden i no se les emporte la competència. En l'economia del coneiximent, el talent sol ser el recurs més escàs.
  6. Explica la diferència entre lideratge i autoritat formal.
    Veure solució
    L'autoritat formal és el poder de donar ordres que dona un càrrec. El lideratge és la capacitat que la gent et seguisca perquè vol, no perquè haja de fer-ho.
    Allò ideal és que coincidisquen, però hi ha caps amb càrrec i sense lideratge (ningú els seguix de veritat) i persones que lideren sense cap càrrec.
  7. Què és el sostre de vidre? Cita una de les seues causes.
    Veure solució
    El sostre de vidre és la barrera invisible que dificulta que les dones arriben als llocs de màxima responsabilitat, encara que ja no existisquen normes que els ho prohibisquen.
    Causes (val una): estereotips sobre el lideratge, xarxes de contactes masculines, repartiment desigual de les tasques de cures, biaixos en la selecció i la promoció.
  8. En el consell d'administració d'una empresa hi ha 15 membres, dels quals 3 són dones. Quin percentatge de dones hi ha en el consell?
    Veure solució
    Percentatge = (dones ÷ total) × 100 = (3 ÷ 15) × 100 = 20 %.
    Només 1 de cada 5 membres és dona: un reflex del sostre de vidre, ja que la presència femenina sol caure en pujar en la jerarquia.
  9. Definix mercat i explica què és segmentar.
    Veure solució
    Un mercat són les persones o organitzacions amb una necessitat, capacitat de compra i disposició a comprar un producte o servei.
    Segmentar és dividir eixe mercat en grups de clients amb característiques i necessitats paregudes, per a dirigir-se millor a cadascun. El segment triat és el públic objectiu o target.
  10. Cita els tres trets que distingixen el màrqueting digital del tradicional.
    Veure solució
    Segmentar: mostrar un missatge distint a cada perfil, no un sol per a tots.
    Mesurar: saber quants van vore un anunci, van fer clic i van comprar.
    Interactuar: el client respon, comenta i compartix; la comunicació deixa de ser un monòleg. La diferència clau no és el canal, sinó poder segmentar, mesurar i dialogar.
  11. Associa cada cas amb el seu model de negoci (subscripció, freemium, plataforma/marketplace o publicitat): (a) una plataforma cobra 10 €/mes per vore sèries; (b) una app de fotos és gratis i cobra per filtres extra; (c) una web connecta qui lloga pis amb qui viatja i cobra comissió; (d) un buscador és gratis i guanya venent anuncis.
    Veure solució
    (a) quota mensual per accés → subscripció.
    (b) gratis amb funcions de pagament → freemium.
    (c) connecta dos grups i cobra comissió → plataforma o marketplace.
    (d) servei gratis que ven l'atenció a anunciants → model basat en publicitat.
  12. Una plataforma té 2.000 subscriptors que paguen 9 € al mes. Calcula els ingressos mensuals i anuals per subscripció.
    Veure solució
    Ingressos mensuals = 2.000 × 9 = 18.000 € al mes.
    Ingressos anuals = 18.000 × 12 = 216.000 € a l'any.
    L'avantatge del model de subscripció és que estos ingressos són recurrents i previsibles.
  13. Una app freemium té 60.000 usuaris gratuïts i convertix a pagament un 5 %. Si cada usuari de pagament abona 5 € al mes, quants paguen i quant s'ingressa al mes?
    Veure solució
    Usuaris de pagament = 5 % de 60.000 = 0,05 × 60.000 = 3.000 usuaris.
    Ingrés mensual = 3.000 × 5 = 15.000 € al mes.
    En el model freemium, un percentatge xicotet que paga sosté tota la base, perquè servir un usuari gratuït en digital costa quasi res.
  14. Una plataforma d'allotjament cobra una comissió del 12 % per reserva. Si el mes passat hi va haver 2.000 reserves de 50 € de mitjana, quant va ingressar en comissions?
    Veure solució
    Comissió per reserva = 12 % de 50 € = 0,12 × 50 = 6 € per reserva.
    Ingrés total = 6 × 2.000 = 12.000 €.
    La plataforma guanya sense ser propietària dels allotjaments: cobra per connectar amfitrions i hostes (efecte de xarxa).
  15. Explica les dos estratègies competitives de Porter i assigna-les a un exemple: (a) una aerolínia que vola més barat que ningú; (b) una marca de mòbils percebuda com a única que cobra preus alts.
    Veure solució
    Lideratge en costos: competir sent més barat gràcies a una estructura de costos eficient → exemple (a) l'aerolínia de baix preu.
    Diferenciació: oferir alguna cosa percebuda com a única per la qual el client paga més → exemple (b) la marca de mòbils premium.
    Cal triar-ne una: voler ser alhora el més barat i el més exclusiu deixa l'empresa «atrapada al mig».
  16. Explica què és un avantatge competitiu i per què deixa de ser-ho si tots poden copiar-lo.
    Veure solució
    Un avantatge competitiu és una característica que permet a l'empresa obtindre millors resultats que els seus rivals de manera sostinguda (per exemple, una marca forta o costos molt baixos).
    Si tots poden imitar-lo de seguida, deixa de donar superioritat: allò que tenen tots ja no diferencia. Per això un avantatge sòlid és el que és difícil d'imitar.
  17. Distingix innovació incremental d'innovació disruptiva i digues a quina correspon el cas Kodak.
    Veure solució
    Incremental: xicotetes millores contínues sobre allò que ja existix.
    Disruptiva: un canvi que trenca les regles del sector i desplaça els líders establits.
    El pas de la fotografia química a la digital va ser una innovació disruptiva: Kodak la tenia abans que ningú però no va apostar per ella i va acabar en fallida (2012).
  18. Definix RSC i stakeholders, i indica a qui més ret comptes una empresa a més dels seus propietaris.
    Veure solució
    La RSC (responsabilitat social corporativa) és el compromís voluntari de l'empresa d'anar més enllà de la llei per a contribuir al benestar social i ambiental.
    Els stakeholders o grups d'interés són tots els afectats per l'empresa: a més dels accionistes, els treballadors, clients, proveïdors, la comunitat, les administracions i el medi ambient. La teoria de Freeman proposa atendre'ls a tots.
  19. Explica la diferència entre digitalitzar i transformar-se digitalment amb un exemple.
    Veure solució
    Digitalitzar és usar tecnologia per a fer el mateix d'abans (una agència que passa les seues fitxes de paper a un programa).
    Transformar-se digitalment és replantejar el negoci sencer (eixa agència permet reservar des del mòbil, usa les dades per a recomanar destins i canvia en què aporta valor).
    La primera canvia la ferramenta; la segona, l'empresa.
  20. La IA i l'automatització tenen tres efectes sobre l'ocupació. Nomena'ls i posa un exemple de cadascun.
    Veure solució
    Destruir: elimina llocs molt repetitius (part de la introducció de dades o l'atenció telefònica bàsica).
    Transformar: canvia el contingut de moltes faenes (un radiòleg deixa la part mecànica i se centra a interpretar i decidir).
    Crear: apareixen oficis nous (qui entrena i supervisa els sistemes). Les habilitats més a resguard són les que la màquina fa pitjor: criteri, creativitat i tracte humà.
  21. Indica un avantatge i un problema del teletreball per a una empresa.
    Veure solució
    Avantatge (val un): estalvi de temps i diners en desplaçaments, més flexibilitat per a conciliar, accés a talent que viu lluny.
    Problema (val un): dificultat per a mantindre la cultura i l'equip quan la gent no es veu, risc que el treball invadisca la vida personal (d'ahí el dret a la desconnexió digital), necessitat de mesurar per resultats i no per hores.
  22. Explica què és l'economia circular i per què per a una empresa no és només ecologia, sinó també negoci.
    Veure solució
    L'economia circular tanca el cicle dels materials: en compte d'«usar i tirar», proposa reutilitzar, reparar i reciclar, de manera que el residu d'un procés siga recurs d'un altre.
    Per a l'empresa és també negoci perquè cada material que reutilitza és un material que no ha de comprar: estalvia costos alhora que reduïx el seu impacte ambiental.
  23. Una empresa té costos fixos de 12.000 €, ven cada unitat a 20 € i cada unitat li costa 12 € de cost variable. Calcula el punt mort (llindar de rendibilitat) en unitats.
    Veure solució
    Marge per unitat = preu − cost variable = 20 − 12 = 8 €.
    Punt mort = costos fixos ÷ marge = 12.000 ÷ 8 = 1.500 unitats.
    Cal vendre 1.500 unitats per a cobrir tots els costos; a partir d'ahí l'empresa comença a tindre beneficis.
  24. Una empresa ven 5.000 unitats a 8 € cadascuna i els seus costos totals són 32.000 €. Calcula els ingressos i el benefici, i indica si el resultat és positiu o negatiu.
    Veure solució
    Ingressos = preu × quantitat = 8 × 5.000 = 40.000 €.
    Benefici = ingressos − costos totals = 40.000 − 32.000 = 8.000 €.
    El resultat és positiu: l'empresa guanya 8.000 €.
Ampliació

Ampliació · 3a avaluació (unitats 8-10)

Reptes per a aprofundir en anàlisi de viabilitat, estratègia competitiva, models de negoci escalables i oportunitats de la transformació digital.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U8. L'empresa com a fenomen humà: cultura, talent i lideratge
L'empresa és la unitat bàsica de l'activitat econòmica, però entendre-la exigix mirar més enllà de l'organigrama: dos empreses amb els mateixos recursos rendixen de manera molt distinta segons la seua cultura, talent i lideratge. La cultura —valors, normes no escrites, símbols i històries— funciona com un avantatge competitiu intangible: el cas Kodak mostra que tindre la tecnologia no basta si la cultura tem el canvi, i Buurtzorg que una cultura d'autonomia i confiança pot sostindre el creiximent sense jerarquies.
El talent s'ha tornat el recurs escàs de l'economia del coneiximent; per això les empreses competixen per les persones tant com pels clients, i retindre-les depén més del clima, el sentit i el lideratge que del salari. El lideratge no coincidix amb l'autoritat formal: l'eficaç és situacional (adapta l'estil a l'equip i al moment) i el lideratge de servei (Greenleaf) invertix la piràmide posant el líder al servei del grup.
El sostre de vidre no s'explica per capacitat sinó per barreres: estereotips, xarxes masculines, repartiment desigual de cures i biaixos en la promoció. Els seus efectes es veuen en dades —la base de la piràmide s'equilibra, però la cúspide continua sent masculina— i tancar-lo és, a més de justícia, eficiència: desaprofitar la mitat del talent és una forma d'escassetat autoinfligida.
U9. Estratègia, avantatge competitiu i models de negoci
L'estratègia és la decisió de fons sobre com competir, i sempre comença per triar a qui es servix: segmentar i enfocar-se és renunciar a ser «tot per a tots». El màrqueting digital canvia la lògica del màrqueting —segmentar, mesurar i interactuar— i es recolza en les dades del comportament del client, la qual cosa obri debats de privacitat.
El nucli de la unitat són els models de negoci: subscripció, freemium, plataforma o marketplace, publicitat, low cost i long tail. Allò que distingix un model innovador no és el sector, sinó tres preguntes: la proposta depén d'una escala digital abans impossible?, els ingressos són recurrents en compte de transaccionals?, els canals són automatitzats sense cost marginal per client? Les plataformes creixen per l'efecte de xarxa i tendixen a concentrar-se en poques grans.
L'avantatge competitiu (Porter) es construïx per lideratge en costos o per diferenciació, i només és sòlid si és difícil d'imitar; intentar les dos alhora deixa l'empresa «atrapada al mig». Les cinc forces expliquen per què un sector és més o menys rendible. Enfront del canvi, l'empresa respon amb transformació digital i innovació (incremental o disruptiva: el dilema de l'innovador de Christensen explica per què els líders establits cauen).
Per últim, la sostenibilitat és dimensió estratègica: la RSC ben entesa no és filantropia sinó reputació, confiança i talent, i la teoria dels stakeholders (Freeman) s'enfronta a la visió de Friedman (maximitzar només el benefici de l'accionista). Tot convergix en el DAFO empresarial i en ferramentes de cartera com la matriu BCG.
U10. Transformació digital, IA i empresa del futur
La revolució digital (quarta revolució industrial) no afig gadgets: reorganitza treball, empreses i societat, i ho fa abaratint allò escàs —la IA abaratix la predicció i la creació de contingut—. La pregunta estratègica davant qualsevol tecnologia no és només «què fa?», sinó «què torna barat i què es podrà fer quan això siga barat?».
La distinció clau és digitalització (fer el mateix amb tecnologia nova) enfront de transformació digital (replantejar el negoci sencer). La majoria de les transformacions fracassen per cultura i resistència al canvi, no per falta de tecnologia: és un problema de persones, com il·lustra la banca, que no només es va digitalitzar sinó que va canviar què és un banc, amb guanyadors i també perdedors (exclusió de majors i zones rurals).
Sobre l'ocupació, l'anàlisi seriós distingix tres efectes simultanis de la IA: destruir llocs repetitius, transformar la majoria (el radiòleg no desapareix: es reorienta a interpretar i decidir) i crear oficis nous. La lliçó històrica —dels ludites a hui— és que l'ocupació total no s'enfonsa, però la transició és dura i canvia quines habilitats es valoren; d'ahí el pes de l'aprenentatge al llarg de la vida (reskilling i upskilling).
El lloc de treball es torna híbrid i més pla, amb dret a la desconnexió i mesurament per resultats. I la sostenibilitat passa d'adorn a estratègia de supervivència: l'economia circular convertix el residu en recurs i negoci, els stakeholders guanyen pes enfront dels accionistes, i el greenwashing exigix mirar amb esperit crític. La paradoxa final: com més avança la tecnologia, més valuoses es tornen les qualitats humanes.

El que és essencial

  • El llindar de rendibilitat i l'anàlisi de viabilitat permeten saber si un projecte cobrix costos i quant marge de seguretat té.
  • L'anàlisi DAFO i les cinc forces de Porter ajuden a dissenyar una estratègia competitiva sòlida enfront de la competència.
  • Els models de negoci escalables (subscripció, plataforma, freemium) permeten créixer molt sense que els costos creixquen en la mateixa proporció.
  • La transformació digital obri noves oportunitats (big data, IA, e-commerce) però exigix gestionar la ciberseguretat i l'ètica en l'ús de les dades.

Vocabulari

  • llindar de rendibilitat
  • marge de contribució
  • viabilitat
  • cinc forces de Porter
  • model de subscripció
  • freemium
  • escalabilitat
  • economia de plataforma
  • big data
  • ciberseguretat

Exemples resolts

  1. Analitza dos estratègies oposades. Mercadona competix amb botigues de barri, marca pròpia, preus estables i quasi sense publicitat; Carrefour, amb hipermercats, desenes de milers de referències, promocions agressives i comunicació massiva. Identifica l'estratègia de cadascuna, explica per què les dos són rendibles i què passaria si una intentara combinar-les.
    1. Estratègia de cadascuna. Mercadona persegueix l'eficiència i la senzillesa (assortiment reduït dominat per marca pròpia, preus estables, costos de publicitat quasi nuls): s'acosta al lideratge en costos amb una proposta molt enfocada. Carrefour aposta per la varietat i l'experiència de compra completa (alimentació, tèxtil i electrònica, ofertes setmanals): competix més per diferenciació d'assortiment.
    2. Per què les dos són rendibles. Perquè servixen a segments distints: qui vol rapidesa i preu estable tria Mercadona; qui vol varietat i ofertes tria Carrefour. No hi ha una estratègia «guanyadora» en abstracte; guanya la que és coherent amb el client a qui servix.
    3. Què passaria en combinar-les. Quedaria atrapada al mig (Porter): ni la més barata ni la de més varietat, perdent els dos tipus de client. La lliçó: l'estratègia exigix triar i renunciar.
  2. El pes del churn. Un servei de subscripció perd cada mes un 4 % de la seua base de clients (churn) i, per a este exercici, suposa que no en capta cap de nou. Quina proporció de la seua base conservarà al cap de 12 mesos? Per què el churn sol ser més crític que el preu?
    1. Retenció mensual. Si perd el 4 %, conserva el 96 % cada mes, és a dir, un factor de 0,96.
    2. Retenció a 12 mesos. Cal multiplicar eixe factor dotze vegades: 0,96 elevat a 12 ≈ 0,61.
    3. Interpretació. Conserva al voltant del 61 % de la base i perd a prop del 39 % en un any, només per baixes.
    4. Per què importa més que el preu. L'avantatge del model de subscripció és la previsibilitat dels ingressos recurrents. Amb un churn alt, l'empresa ha de captar clients sense parar només per a no decréixer, gastant per la porta de davant allò que perd per la d'arrere. Un preu alt no servix de res si la gent es dona de baixa de seguida.
  3. Valor del client recurrent. Compara quant aporta un client de subscripció que paga 20 €/mes durant 30 mesos enfront d'un client que fa una única compra de 150 €. Calcula tots dos valors, la diferència en vegades i explica què canvia la recurrència.
    1. Client recurrent. 20 €/mes × 30 mesos = 600 € al llarg de la seua vida com a client.
    2. Client de compra única. 150 €.
    3. Diferència. 600 ÷ 150 = 4 vegades més.
    4. Què canvia la recurrència. Si cada client val 600 € en compte de 150 €, l'empresa pot permetre's invertir molt més a captar-lo i, sobretot, a fidelitzar-lo. La lògica financera s'invertix: ja no es tracta de maximitzar l'import de cada venda, sinó de maximitzar la duració de la relació.
  4. Escalabilitat d'un freemium. Una ferramenta digital té 250.000 usuaris gratuïts i convertix a pagament un 4 %, amb una quota de 8 €/mes. Calcula els usuaris de pagament i els ingressos mensuals i anuals. Explica per què este model és escalable.
    1. Usuaris de pagament. 4 % de 250.000 = 0,04 × 250.000 = 10.000 usuaris de pagament.
    2. Ingressos mensuals. 10.000 × 8 € = 80.000 € al mes.
    3. Ingressos anuals. 80.000 × 12 = 960.000 € a l'any.
    4. Per què és escalable. En un servei digital, atendre un usuari més costa quasi zero. L'empresa pot sostindre una enorme base gratuïta —que fa de planter i de publicitat orgànica— perquè li basta amb que un xicotet percentatge pague. Pot multiplicar usuaris sense multiplicar costos en la mateixa proporció.

Reptes

  1. Explica per què la cultura empresarial pot ser un avantatge competitiu tan real com la tecnologia, recolzant-te en els casos de Kodak i Buurtzorg.
    Veure solució
    La cultura condiciona com una empresa decidix i reacciona. Kodak tenia la càmera digital abans que ningú, però la seua cultura, que temia canibalitzar el seu negoci de carrets, li va impedir aprofitar-la: la tecnologia no basta si la cultura la bloqueja. Buurtzorg, en canvi, va construir una cultura d'autonomia i confiança (equips autogestionats d'infermeres) que li va donar alta satisfacció i creiximent sense jerarquies. La cultura, per tant, pot enfonsar o impulsar una empresa: és un avantatge (o desavantatge) competitiu intangible i difícil de copiar.
  2. Argumenta per què es diu que, en l'economia del coneiximent, «el talent és el recurs escàs» i quina conseqüència té per a les empreses.
    Veure solució
    En l'era industrial el recurs escàs era el capital (màquines, fàbriques). Hui, en molts sectors, allò escàs són persones amb habilitats difícils de trobar (programadors, científics de dades). Conseqüència: les empreses competixen per atraure talent tant com per captar clients, i perdre una persona clau costa molt més que el seu salari (se'n va la seua experiència, els seus contactes i les seues idees). Per això la gestió del talent va passar de tasca administrativa a qüestió de supervivència competitiva, lligada a la cultura i al lideratge.
  3. Distingix el lideratge situacional del lideratge de servei i posa un exemple de quan convé cada enfocament.
    Veure solució
    El lideratge situacional sosté que no hi ha un estil únic bo: el líder adapta el seu estil a l'equip, al moment i a la tasca (més directiu en una crisi, delegant amb un equip expert, participatiu en decisions que afecten tots).
    El lideratge de servei (Greenleaf) invertix la piràmide: el líder no busca que l'equip li servisca, sinó servir l'equip (llevar obstacles, donar recursos, fer créixer les persones), com en Buurtzorg. No són incompatibles: un bon líder pot servir l'equip i, alhora, adaptar el seu estil.
  4. El sostre de vidre no s'explica per falta de capacitat. Cita dos de les seues causes i explica per què tancar-lo és a més una qüestió d'eficiència econòmica.
    Veure solució
    Causes (valen dos): estereotips sobre el lideratge, xarxes de contactes masculines, repartiment desigual de les tasques de cures, biaixos en selecció i promoció.
    Eficiència: desaprofitar el talent de la mitat de la població és una forma d'escassetat autoinfligida. A més, diversos estudis apunten que els equips directius diversos prenen millors decisions (més punts de vista, menys pensament de grup). Tancar la bretxa no és només justícia: aprofita millor el talent disponible.
  5. Vertader o fals, raonat: «La bretxa de gènere s'ha tancat: hui hi ha tantes dones dirigint grans empreses com hòmens.»
    Veure solució
    Fals. Les dades (Eurostat, CNMV) mostren un avanç real però incomplet: al voltant d'un terç dels consellers de grans cotitzades són dones, però continuen sent minoria en les presidències i en els llocs executius de màxima responsabilitat. La base de la piràmide laboral està cada vegada més equilibrada, però la cúspide continua sent majoritàriament masculina: el sostre de vidre persistix.
  6. Explica per què segmentar i enfocar-se és una decisió estratègica de fons i quin risc corre l'empresa que vol «ser tot per a tots».
    Veure solució
    Una empresa rares vegades pot ser la millor per a tot el món. Segmentar (dividir el mercat en grups pareguts) i triar el públic objectiu permet ajustar la proposta, el missatge i els canals a qui de veritat es vol servir. Qui intenta ser tot per a tots sol quedar atrapat al mig: no és ni el més barat ni el més distint, i perd els dos tipus de client. La lliçó estratègica és «tria a qui vols servir i sigues el millor per a eixa gent».
  7. Una empresa llança un servei digital i dubta si és realment innovador. Cita les tres preguntes que distingixen un model de negoci innovador d'un tradicional.
    Veure solució
    1. La proposta depén d'una escala digital que era impossible fa vint anys?
    2. Les fonts d'ingressos són recurrents (subscripció) en compte de transaccionals (una venda puntual)?
    3. Els canals estan automatitzats, sense cost marginal per client addicional?
    Com més respostes afirmatives, més s'acosta el model als patrons digitals (subscripció, freemium, plataforma) enfront del model industrial clàssic de fabricar i vendre.
  8. Explica l'efecte de xarxa en una plataforma i el problema de «l'ou i la gallina» en arrancar, proposant una forma de resoldre'l.
    Veure solució
    L'efecte de xarxa: com més usuaris hi ha en un costat de la plataforma, més atractiva resulta per a l'altre (més amfitrions → més opcions per a viatgers → més viatgers → més interés per a amfitrions).
    Ou i la gallina: al principi cap costat entra perquè l'altre està buit. Solució: incentivar primer un dels dos costats (per exemple, comissió zero als primers proveïdors), concentrar-se en una sola ciutat o nínxol per a densificar l'oferta, i només llavors atraure l'altre costat. Començar acotat i dens és millor que començar ampli i buit.
  9. Un servei de subscripció té un churn del 5 % mensual i no capta clients nous. Quina proporció de la seua base conserva al cap de 12 mesos? Què et diu això sobre la importància de retindre?
    Veure solució
    Cada mes conserva el 95 % de la base (factor 0,95).
    A 12 mesos: 0,95 elevat a 12 ≈ 0,54, és a dir, conserva al voltant del 54 % i perd a prop del 46 % en un any, només per baixes.
    Conclusió: amb un churn així, l'empresa ha de captar quasi la mitat de la seua base cada any només per a no decréixer. Reduir el churn (retindre) sol ser més rendible que captar sense parar.
  10. Compara el valor d'un client de subscripció que paga 15 €/mes durant 24 mesos amb un que fa una compra única de 90 €. Calcula tots dos valors i la diferència en vegades.
    Veure solució
    Client recurrent = 15 × 24 = 360 €.
    Client de compra única = 90 €.
    Diferència = 360 ÷ 90 = 4 vegades més.
    La recurrència eleva molt el valor de cada client, la qual cosa permet invertir més a captar-lo i fidelitzar-lo.
  11. Una ferramenta freemium té 500.000 usuaris gratuïts i convertix un 3 % a una quota de 9 €/mes. Calcula els ingressos mensuals i anuals per subscripció.
    Veure solució
    Usuaris de pagament = 3 % de 500.000 = 0,03 × 500.000 = 15.000.
    Ingressos mensuals = 15.000 × 9 = 135.000 € al mes.
    Ingressos anuals = 135.000 × 12 = 1.620.000 € a l'any.
    Encara que la majoria no pague mai, el cost de servir-la és quasi nul i alimenta l'embut de futures conversions.
  12. Una plataforma cobra una comissió del 18 % per reserva. El mes passat va gestionar 5.000 reserves de 80 € de mitjana. Quant va ingressar en comissions?
    Veure solució
    Comissió per reserva = 18 % de 80 € = 0,18 × 80 = 14,40 € per reserva.
    Ingrés total = 14,40 × 5.000 = 72.000 €.
    La plataforma captura valor per intermediar, sense ser propietària de l'actiu (els allotjaments).
  13. Una empresa té costos fixos de 24.000 €, ven a 40 € la unitat amb un cost variable de 16 €. Calcula el punt mort. Si preveu vendre 1.400 unitats, calcula el benefici i el marge de seguretat (en unitats i en %).
    Veure solució
    Marge per unitat = 40 − 16 = 24 €.
    Punt mort = 24.000 ÷ 24 = 1.000 unitats.
    Benefici amb 1.400 uds = (40 × 1.400) − (24.000 + 16 × 1.400) = 56.000 − (24.000 + 22.400) = 56.000 − 46.400 = 9.600 €.
    Marge de seguretat = 1.400 − 1.000 = 400 unitats; en percentatge = 400 ÷ 1.400 ≈ 28,6 %: les vendes poden caure eixe marge abans d'entrar en pèrdues.
  14. Un fabricant diu tindre un avantatge competitiu perquè va comprar una màquina més ràpida a un proveïdor. Raona si eixe avantatge és sostenible.
    Veure solució
    No és sostenible, només temporal. La màquina és valuosa (reduïx costos), però qualsevol competidor pot comprar la mateixa al mateix proveïdor: és fàcilment imitable. Un avantatge competitiu sòlid naix d'alguna cosa difícil de copiar: una marca forta, un disseny patentat, una xarxa de distribució exclusiva o un coneiximent propi. Allò que tots poden tindre no diferencia.
  15. Explica amb el cas Kodak per què una empresa líder i ben gestionada pot enfonsar-se davant d'una innovació disruptiva.
    Veure solució
    Kodak va inventar la primera càmera digital (1975), però el seu negoci rendible eren els carrets i el paper. Va témer que la fotografia digital canibalitzara eixe negoci i va decidir protegir allò que ja tenia en compte d'apostar per allò nou. Quan la digital va arrasar, va fer fallida (2012). La lliçó (el «dilema de l'innovador» de Christensen): els líders cauen no per falta de tecnologia, sinó per una decisió racional a curt termini —defendre el negoci actual— que resulta fatal a llarg termini. De vegades cal canibalitzar-se un mateix abans que ho faça la competència.
  16. Distingix la RSC real del greenwashing i proposa un criteri per a diferenciar-les.
    Veure solució
    La RSC real integra el compromís social i ambiental en l'estratègia i ho demostra amb fets i dades verificables (reducció mesurable de la petjada, condicions laborals auditades, transparència).
    El greenwashing usa la sostenibilitat només com a reclam de màrqueting, sense canviar de fons l'activitat.
    Criteri: mirar si hi ha canvis verificables i coherents amb la resta del negoci, no només campanyes i eslògans. Si una empresa presumix de verda però la seua activitat principal continua igual de contaminant, és greenwashing.
  17. Resumix el debat entre Friedman i la teoria dels stakeholders (Freeman) sobre a qui ha de servir l'empresa.
    Veure solució
    Friedman (1970): l'única responsabilitat social de l'empresa és maximitzar el benefici per als seus propietaris, respectant la llei; servir altres grups diluïx els incentius.
    Freeman / stakeholders: l'empresa afecta i depén de molts grups (treballadors, clients, proveïdors, comunitat, medi ambient) i ha d'atendre'ls a tots; maximitzar només el benefici a curt termini destruïx valor a llarg termini, també per a l'accionista.
    És un dels debats estratègics més vius: el ROE continua manant en la pràctica, però els criteris ESG i declaracions com la de la Business Roundtable (2019) empenyen cap a la visió de stakeholders.
  18. Usant el cas de la banca, explica per què passar de l'oficina a l'app va ser una transformació digital i no només digitalització, i menciona un cost social del canvi.
    Veure solució
    La primera fase (caixers, banca per internet) va ser digitalització: fer allò de sempre d'una altra forma. La transformació va arribar amb el mòbil: l'app va passar a ser el centre del negoci, va canviar què és un banc, com guanya diners i com organitza el treball (tancament massiu d'oficines, caiguda de plantilla). Això és transformació, no només ferramenta nova.
    Cost social: va deixar arrere part de la població —majors i zones rurals— amb dificultats per a operar només en digital, la qual cosa va obligar a reaccionar el sector i els reguladors. Transformar-se té guanyadors i també perdedors.
  19. Davant l'automatització, quines habilitats convé cultivar i per què? Relaciona-ho amb els tres efectes de la IA sobre l'ocupació.
    Veure solució
    La IA destruïx tasques repetitives, transforma la majoria de les faenes i crea altres noves. Allò que canvia no és tant la quantitat d'ocupació com quines habilitats es valoren.
    Convé cultivar just allò que la màquina fa pitjor: pensament crític, creativitat, tracte amb persones i capacitat d'aprendre contínuament (reskilling i upskilling). Són, a més, les competències transversals del perfil emprenedor: difícils d'automatitzar i cada vegada més valuoses com més avança la tecnologia.
  20. Explica per què el teletreball només funciona bé en empreses amb una determinada cultura.
    Veure solució
    El teletreball exigix mesurar per resultats i no per hores de presència, la qual cosa només és possible on hi ha confiança. En una empresa que necessita vore la gent asseguda per a creure que treballa, xoca amb la seua forma d'entendre el control i fracassa. Per això és, abans que un tema tecnològic, un tema de cultura i de lideratge (la mateixa idea de la Unitat 8). A més obliga a cuidar la cohesió de l'equip i el dret a la desconnexió digital.
  21. Explica per què l'economia circular pot convertir la sostenibilitat en una estratègia de futur rendible, no en una despesa.
    Veure solució
    L'economia circular tanca el cicle dels materials (reutilitzar, reparar, reciclar) en compte d'«usar i tirar». Per a l'empresa és estratègia rendible per tres motius: cada material reutilitzat és un que no compra (estalvi de costos); els consumidors i la regulació premien cada vegada més qui ho fa; i reduïx l'exposició a l'escassetat i a l'encariment de les matèries primeres. Així, l'empresa del futur mira un residu i veu un recurs que està tirant.
  22. Vertader o fals, raonat: «La intel·ligència artificial acabarà amb l'ocupació total, igual que temien els ludites de les màquines.»
    Veure solució
    Fals (amb matisos). La por que les màquines deixen sense faena tota la societat ve del segle XIX (els ludites) i no s'ha complit: dos segles després hi ha moltíssima més ocupació, encara que en oficis que llavors no existien. La IA destruïx uns llocs, en transforma molts i en crea altres. Però el matís importa: encara que l'ocupació total no s'enfonse, la transició és dura per a qui perd el seu ofici, i per això la formació contínua i l'acompanyament del canvi són decisius.
← Economia, Emprenedoria i Activitat Empresarial