Reforç i ampliació

Per avaluació: un repàs del que és essencial amb exercicis molt guiats per a qui va just (reforç), i reptes de més profunditat per a qui vol anar més enllà (ampliació). Les solucions van plegades perquè primer ho intentes.

1a avaluació

Reforç

Reforç · 1a avaluació (unitats 1-2)

L'imprescindible per a arrancar un projecte: persona emprenedora, innovació, i el salt de la idea a l'oportunitat, en llenguatge senzill.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U1. Emprendre i innovar: la persona emprenedora

Emprendre és posar en marxa un projecte propi que respon a una necessitat o problema real de l'entorn pròxim, organitzant recursos i assumint el risc que no isca. No fa falta un perfil genial: emprendre és sobretot un ofici que s'aprén practicant.
Innovar és introduir alguna cosa nova que aporta valor. Hi ha quatre tipus: de producte (un bé o servei nou o millorat), de procés (una forma nova de produir o distribuir), de màrqueting (una forma nova de presentar o vendre) i d'organització (una forma nova d'organitzar el treball). La innovació és una font d'ocupació i de desenvolupament econòmic local.
El procés emprenedor és un full de ruta per fases: detectar l'oportunitat, donar forma a la idea, planificar, posar en marxa i revisar per a millorar. Cada fase prepara la següent i al final es torna a començar.
La persona emprenedora pot actuar amb ànim de lucre o amb fi social: l'emprenedoria social busca resoldre un problema de la comunitat com a objectiu principal, no només com a mitjà per a guanyar diners.

U2. De la idea a l'oportunitat: creativitat i entorn

Una idea és qualsevol ocurrència; una oportunitat és una idea que a més respon a una necessitat real, té clients disposats a pagar i és viable amb els recursos disponibles. Per a passar d'una a l'altra usem la creativitat: tècniques com el brainstorming (generar moltes idees sense jutjar-les) o SCAMPER (Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Proposar altres usos, Eliminar, Reordenar) ajuden a mirar un producte des d'angles nous.
Abans de llançar-se convé mirar l'entorn. L'anàlisi PESTEL estudia l'entorn general en sis factors: Polític, Econòmic, Social, Tecnològic, Ecològic i Legal. El DAFO ordena els factors interns del projecte (Debilitats i Fortaleses) i els externs (Amenaces i Oportunitats); recorda: intern és allò que l'equip pot canviar, extern és allò que només pot anticipar.
Tot projecte genera externalitats: efectes, bons o roïns, sobre persones alienes a la compravenda. Triar bé la idea inclou pensar en els seus efectes socials i ambientals.

El que és essencial

Emprendre és posar en marxa un projecte propi que respon a una necessitat o problema real de l'entorn pròxim.
Innovar és introduir alguna cosa nova que aporta valor; hi ha quatre tipus: de producte, de procés, de màrqueting i d'organització.
El procés emprenedor és un full de ruta per fases: detectar l'oportunitat, donar forma a la idea, planificar, posar en marxa i revisar.
Una idea és qualsevol ocurrència; una oportunitat és una idea que respon a una necessitat real, té clients disposats a pagar i és viable.
L'anàlisi PESTEL estudia l'entorn general (polític, econòmic, social, tecnològic, ecològic i legal) en què viuria el projecte.
El DAFO ordena els factors interns (debilitats i fortaleses) i externs (amenaces i oportunitats) del projecte.

Vocabulari

emprendre
innovació
tipus d'innovació
procés emprenedor
idea de negoci
oportunitat de negoci
creativitat
PESTEL
DAFO
externalitats

Exemples resolts

Pressupost d'arrancada. Un equip de 5 alumnes munta un lloc de sucs naturals per a la fira de l'institut. Necessiten: 180 euros de fruita i gots, 60 euros de lloguer del lloc i 30 euros de cartells. Calcula el pressupost total i, si repartixen la despesa a parts iguals, quant posa cadascun.
Sumem totes les despeses previstes.
1. Pressupost total: 180 + 60 + 30 = 270 euros.
2. Repartiment entre 5 persones: 270 / 5 = 54 euros per persona.
Comprovació: 54 x 5 = 270 euros, coincidix amb el total. Així cada membre sap quant aportar abans de començar.
Cronograma del projecte. Disposeu de 8 setmanes. Ordena les fases del procés emprenedor i repartix les setmanes així: detectar l'oportunitat 1, donar forma a la idea 1, planificar 2, posar en marxa 3, revisar 1. Comprova que sumen i indica en quina setmana comença la fase de posar en marxa.
Primer l'ordre correcte de les fases:
1. Detectar l'oportunitat (setmana 1).
2. Donar forma a la idea (setmana 2).
3. Planificar (setmanes 3-4).
4. Posar en marxa (setmanes 5-7).
5. Revisar i millorar (setmana 8).
Comprovació: 1 + 1 + 2 + 3 + 1 = 8 setmanes, encaixa amb el termini.
Abans de posar en marxa van 1 + 1 + 2 = 4 setmanes, així que eixa fase comença en la setmana 5. Un cronograma servix per a no deixar tot el treball per al final.
Idea o oportunitat? Un grup proposa crear una xarxa social nova millor que totes les que existixen. Explica per què és només una idea i reformula-la perquè puga ser una oportunitat.
Comprovem els tres requisits d'una oportunitat.
Necessitat real: millor que totes no respon a un problema concret de ningú.
Clients disposats a pagar: no se sap qui la usaria ni per què.
Viabilitat: competir amb les grans xarxes és inabastable per a un equip xicotet.
És, per tant, només una idea.
Reformulació: una app perquè els alumnes del nostre institut intercanvien apunts per assignatura. Ara hi ha necessitat real, usuaris concrets i un abast que sí que es pot construir: ja és una oportunitat.
Col·loca el DAFO. Per a un projecte de taller de reparació de mòbils a l'institut, classifica: (a) un membre sap molt d'electrònica; (b) hi ha molts mòbils trencats entre els alumnes; (c) l'equip no té local fix; (d) una botiga del barri repara més barat.
Regla: Debilitats i Fortaleses són internes; Amenaces i Oportunitats són externes.
(a) Saber d'electrònica és intern i positiu, és una Fortalesa.
(b) Molts mòbils trencats és extern i positiu (demanda), és una Oportunitat.
(c) No tindre local és intern i negatiu, és una Debilitat.
(d) Una botiga més barata és externa i negativa, és una Amenaça.
Pista: si l'equip pot canviar-ho amb les seues decisions, és intern; si no, és extern.

Practica

Explica amb les teues paraules la diferència entre una idea de negoci i una oportunitat de negoci, i posa un exemple de cadascuna.
Veure solució
Una idea és qualsevol ocurrència sobre un possible negoci; una oportunitat és una idea que a més respon a una necessitat real, té persones disposades a pagar per ella i és viable (es pot dur a terme amb els recursos disponibles).
Exemple d'idea: muntar una app de qualsevol cosa perquè sona modern.
Exemple d'oportunitat: un servei de repartiment de menús casolans per a persones majors del barri, perquè hi ha una necessitat real, clients concrets i es pot arrancar amb poca inversió.
Classifica cada cas en el tipus d'innovació que correspon (producte, procés, màrqueting o organització): a) una cafeteria comença a vendre llet de civada; b) una fleca instal·la un forn que gasta la mitat d'energia; c) una botiga llança el seu perfil en xarxes per a vendre en línia; d) una empresa passa a equips autònoms sense caps intermedis.
Veure solució
a) Innovació de producte (nou producte: llet de civada).
b) Innovació de procés (canvia com es produïx, estalviant energia).
c) Innovació de màrqueting (nova forma de promocionar i vendre).
d) Innovació d'organització (canvia l'estructura interna del treball).
Ordena les següents fases del procés emprenedor tal com se succeïxen: planificar, posar en marxa, detectar l'oportunitat, revisar i millorar, donar forma a la idea.
Veure solució
L'ordre correcte és:
1. Detectar l'oportunitat.
2. Donar forma a la idea.
3. Planificar.
4. Posar en marxa.
5. Revisar i millorar.
És un full de ruta: cada fase prepara la següent i al final es torna a començar millorant allò aprés.
Col·loca cada factor en el quadrant correcte del DAFO d'un projecte d'hort escolar ecològic: a) l'equip no té experiència en vendes; b) creix la demanda de productes de proximitat; c) els membres coneixen molt bé l'agricultura ecològica; d) apareix un supermercat pròxim amb productes barats.
Veure solució
Recorda: Debilitats i Fortaleses són internes; Amenaces i Oportunitats són externes.
a) Debilitat (interna, negativa): falta d'experiència en vendes.
b) Oportunitat (externa, positiva): augmenta la demanda de proximitat.
c) Fortalesa (interna, positiva): coneiximent d'agricultura ecològica.
d) Amenaça (externa, negativa): competència barata pròxima.
Classifica estos elements d'una anàlisi PESTEL en la seua lletra corresponent: a) una nova llei que obliga a reduir plàstics; b) la pujada dels tipus d'interés; c) l'envelliment de la població del poble.
Veure solució
PESTEL = Polític, Econòmic, Social, Tecnològic, Ecològic i Legal.
a) Una nova llei sobre plàstics és un factor Legal (també amb vessant Ecològica).
b) La pujada dels tipus d'interés és un factor Econòmic.
c) L'envelliment de la població és un factor Social.
Un equip vol obrir un servei de bicicletes compartides. Indica una externalitat positiva i una externalitat negativa que podria generar per a la comunitat.
Veure solució
Una externalitat és un efecte, bo o roín, que l'activitat provoca en persones alienes a l'operació de compra-venda.
Externalitat positiva: menys cotxes en circulació, per tant menys contaminació i menys embussos per a tots.
Externalitat negativa: bicicletes mal aparcades que ocupen voreres i molesten els vianants.
Explica amb les teues paraules què significa emprendre i nomena les dos coses que tota persona emprenedora fa sempre.
Veure solució
Emprendre és posar en marxa un projecte propi que respon a una necessitat o problema real de l'entorn.
Les dos coses que fa sempre: (1) organitzar recursos (temps, diners, persones) cap a un objectiu i (2) assumir un risc, perquè el resultat no està garantit. Emprendre no exigix un do especial: és un ofici que s'aprén practicant.
Indica si cada projecte és emprenedoria social o convencional: a) una app de jocs que guanya diners amb publicitat; b) un taller que arregla bicicletes usades per a donar-les a famílies sense recursos.
Veure solució
a) Convencional: el seu fi principal és obtindre benefici.
b) Social: el seu fi principal és resoldre un problema de la comunitat (mobilitat de famílies sense recursos); els diners, si n'hi ha, són un mitjà per a sostindre eixa missió.
La tècnica SCAMPER ajuda a generar idees. Digues què signifiquen les lletres S, A i E, i aplica'n una a un estoig escolar.
Veure solució
S = Substituir, A = Adaptar, E = Eliminar.
Exemple aplicant Substituir a un estoig: canviar la tela per material reciclat de botelles de plàstic. (Aplicant Eliminar: llevar la cremallera i posar un tancament de velcro.)
Durant una pluja d'idees (brainstorming), un company diu: eixa idea és una tonteria, no l'apuntes. Explica per què trenca una regla bàsica de la tècnica.
Veure solució
El brainstorming té una regla d'or: generar moltes idees sense jutjar-les mentres es proposen. Criticar en plena pluja frena el grup i fa que la gent no s'atrevisca a proposar. Primer es generen totes les idees possibles; la valoració i el descart es deixen per a després.
Classifica en la seua lletra del PESTEL: a) una ajuda pública per a projectes juvenils; b) arriba al poble internet de fibra ràpida; c) està de moda el consum de productes locals.
Veure solució
a) Ajuda pública és un factor Polític (també amb vessant Econòmica).
b) Fibra ràpida és un factor Tecnològic.
c) Moda de productes locals és un factor Social.
D'estes tres, indica quina és ja una oportunitat i quines són només idees: a) vendre alguna cosa en internet; b) vendre melmelada casolana amb la fruita sobrant de l'horta familiar a veïns del poble; c) fer una empresa que ho venga tot.
Veure solució
b) és una oportunitat: respon a una necessitat real (aprofitar la fruita sobrant), té clients concrets (els veïns) i és viable (poca inversió).
a) i c) són només idees: són massa vagues, no concreten ni el client, ni la necessitat, ni com es faria.
Un projecte necessita 240 euros de materials, 40 euros de transport i 20 euros de permisos. L'equip té 6 membres. Calcula el pressupost total i quant aporta cadascun si el repartixen a parts iguals.
Veure solució
Pressupost total: 240 + 40 + 20 = 300 euros.
Repartiment: 300 / 6 = 50 euros per membre.
Comprovació: 50 x 6 = 300 euros, coincidix amb el total.
Teniu 10 setmanes per al projecte. Repartiu: detectar l'oportunitat 1 setmana, donar forma a la idea 2, planificar 2, posar en marxa 4 i revisar 1. Sumen les 10 setmanes? En quina setmana comença la fase de posar en marxa?
Veure solució
Suma: 1 + 2 + 2 + 4 + 1 = 10 setmanes, encaixa.
Abans de posar en marxa van 1 + 2 + 2 = 5 setmanes, així que eixa fase comença en la setmana 6 i dura fins a la 9; la setmana 10 és per a revisar.
El projecte té 12 tasques i l'equip són 4 persones. Si es repartixen de manera equitativa, quantes tasques fa cadascuna? Si una persona es posa malalta i queden 3, quantes toquen ara?
Veure solució
Amb 4 persones: 12 / 4 = 3 tasques cadascuna.
Amb 3 persones: 12 / 3 = 4 tasques cadascuna.
Conclusió: en faltar un membre, la càrrega de cadascun puja de 3 a 4 tasques; per això convé preveure imprevistos.
L'equip ven polseres a 4 euros cadascuna. Cada polsera costa 1,50 euros de material i tenen 100 euros de despeses fixes (lloc i cartells). Quantes polseres han de vendre per a cobrir despeses (punt mort)?
Veure solució
El marge per polsera és 4 - 1,50 = 2,50 euros.
Punt mort = despeses fixes / marge = 100 / 2,50 = 40 polseres.
Comprovació: 40 x 2,50 = 100 euros, just cobrix les despeses fixes. A partir de la polsera 41 comencen a guanyar.
El pressupost del projecte és 300 euros i preveuen vendre 60 racions d'orxata a 6 euros cadascuna. Obtindrien benefici o pèrdua, i de quant?
Veure solució
Ingressos previstos: 60 x 6 = 360 euros.
Resultat: 360 - 300 = +60 euros de benefici.
Si només vengueren 50 racions: 50 x 6 = 300 euros, just cobririen el pressupost (resultat 0).
Un projecte té 5 fases i ja heu completat 3. Quin percentatge del projecte porteu avançat i quant queda?
Veure solució
Avanç = fases completades / fases totals = 3 / 5 = 0,6 = 60 %.
Queden 2 de 5 fases, és a dir, el 40 % del projecte.
Una pizzeria instal·la un forn que cou en la mitat de temps i, a més, crea una app per a demanar des de la taula. Indica quin tipus d'innovació és cada canvi.
Veure solució
El forn més ràpid canvia com es produïx, és innovació de procés.
L'app per a demanar des de la taula canvia com es ven i s'atén el client, és innovació de màrqueting (amb un component de procés en l'atenció).
Classifica com a externalitat positiva o negativa: a) un hort urbà que millora l'aire del barri; b) un lloc de menjar que deixa fem al carrer en tancar.
Veure solució
a) Millorar l'aire beneficia veïns aliens a la compra, és una externalitat positiva.
b) Deixar fem perjudica veïns aliens a la compra, és una externalitat negativa.
Una externalitat és un efecte, bo o roín, sobre persones que no participen en la compravenda.

Ampliació

Ampliació · 1a avaluació (unitats 1-2)

Reptes per a aprofundir en la detecció d'oportunitats, la creativitat aplicada i l'anàlisi de l'entorn, per a qui ja domina el bàsic.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U1. Innovar i emprendre: del mite a l'ofici

Convé mirar l'emprenedoria sense romanticisme: no és un do innat sinó un ofici que s'aprén, i allò que més correlaciona amb l'èxit no és la personalitat, sinó el capital social (xarxa de contactes, mentors, accés a recursos i un coixí per a resistir el fracàs). Per això ensenyar-la iguala oportunitats.
La innovació és el motor del desenvolupament econòmic, però convé distingir els seus quatre tipus sense confondre'ls —producte, procés, màrqueting i organització— i entendre que un mateix canvi pot combinar diversos. No tota novetat és innovació: només ho és si aporta valor a algú.
L'emprenedoria social no és caritat: persegueix resoldre un problema de la comunitat com a fi, generant valor compartit (valor econòmic que alhora millora l'entorn). El seu repte és sostindre's sense perdre la missió: necessita ingressos, però el benefici és el mitjà, no l'objectiu.

U2. De la idea a l'oportunitat: criteris i lectura de l'entorn

No tota idea innovadora és una oportunitat. Una oportunitat sòlida creua tres filtres: desitjabilitat (algú la vol de veritat), factibilitat (es pot construir amb els recursos a l'abast) i viabilitat (se sosté econòmicament). Si en falla un, no hi ha oportunitat.
Per a generar candidates s'usen tècniques de creativitat estructurada: el brainstorming separa generar de jutjar, i SCAMPER força a mirar un producte des de set palanques (Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Proposar altres usos, Eliminar, Reordenar).
L'anàlisi de l'entorn no és descriptiu, sinó estratègic. El PESTEL mapeja l'entorn general (Polític, Econòmic, Social, Tecnològic, Ecològic, Legal) per a anticipar. El DAFO només és útil si es creuen els seus quadrants per a generar estratègies: FO (ofensiva), DO (reorientació), FA (defensiva) i DA (supervivència).
Finalment, tota idea genera externalitats; integrar-les (reduir les negatives, potenciar les positives) forma part de dissenyar una oportunitat responsable, no és un afegit cosmètic.

El que és essencial

No tota idea innovadora és una oportunitat: cal creuar desitjabilitat (algú la vol), factibilitat (es pot fer) i viabilitat (se sosté econòmicament).
Les tècniques de creativitat estructurada, com SCAMPER, forcen a mirar un producte des d'angles nous (Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Proposar altres usos, Eliminar, Reordenar).
L'emprenedoria social busca resoldre un problema de la comunitat com a fi, no només com a mitjà per a obtindre benefici.
El DAFO no és un fi en si mateix: la seua utilitat real està a creuar els quadrants per a dissenyar estratègies (usar fortaleses per a aprofitar oportunitats, corregir debilitats davant amenaces).

Vocabulari

desitjabilitat
factibilitat
viabilitat
SCAMPER
emprenedoria social
matriu DAFO creuada
valor compartit
detecció d'oportunitats
ruta crítica
punt mort

Exemples resolts

Avaluar una oportunitat. Un equip proposa una app que avise de quina fruita de temporada hi ha en els mercats del poble. Avalua-la amb els tres criteris (desitjabilitat, factibilitat, viabilitat) i proposa un model d'ingressos coherent.
Desitjabilitat: mitjana-alta si hi ha gent interessada a comprar de proximitat; convé validar-ho preguntant a veïns abans de construir res.
Factibilitat: alta: una app senzilla amb informació de pocs llocs és abordable; el repte real és mantindre les dades actualitzades.
Viabilitat: és el punt feble. Una app gratuïta sense ingressos no se sosté.
Model d'ingressos coherent: que els llocs del mercat paguen una xicoteta quota per aparéixer destacats (model de directori o marketplace), mantenint gratis la consulta per a l'usuari. Així es cobrix el cost de mantindre les dades. La clau és vore que l'oportunitat només es tanca quan els tres criteris es complixen alhora.
DAFO creuat. Projecte de taller de costura sostenible. Fortalesa: l'equip cus molt bé. Debilitat: ningú sap vendre en línia. Oportunitat: creix la moda sostenible. Amenaça: la roba barata d'usar i tirar. Construïx una estratègia FO i una DA.
Un DAFO s'aprofita creuant quadrants, no només omplint-los.
Estratègia FO (ofensiva, fortalesa + oportunitat): usar la qualitat de costura per a pujar-se a la moda sostenible oferint arreglaments i peces úniques que allarguen la vida de la roba.
Estratègia DA (supervivència, debilitat + amenaça): com que no saben vendre en línia i competixen amb el tèxtil barat, buscar aliances amb botigues locals sostenibles o fires de barri per a guanyar visibilitat sense gran inversió i diferenciar-se de l'usar i tirar.
Cada estratègia connecta un factor intern amb un extern: ahí està la utilitat real del DAFO.
Punt mort i decisió. Un projecte de samarretes serigrafiades té costos fixos de 240 euros (pantalla i lloguer del lloc). Cada samarreta costa 5 euros de material i es ven a 13 euros. Calcula el punt mort. Si l'equip estima vendre 25 samarretes, li convé llançar-se?
Marge unitari: 13 - 5 = 8 euros per samarreta.
Punt mort: costos fixos / marge = 240 / 8 = 30 samarretes.
Comprovació: 30 x 8 = 240 euros, cobrix exactament els costos fixos.
Decisió: amb una previsió de 25 samarretes no arriben al punt mort (30): tindrien pèrdua. Benefici estimat = 25 x 8 - 240 = 200 - 240 = -40 euros.
Opcions: pujar el preu, baixar el cost de material, reduir els costos fixos o augmentar les vendes previstes per damunt de 30. Llançar-se tal com està significaria assumir una pèrdua de 40 euros.
Cronograma amb dependències. Un projecte té quatre tasques: A (disseny, 2 setmanes) i B (compra de material, 1 setmana) en paral·lel; C (producció, 3 setmanes) necessita A i B acabades; D (venda, 2 setmanes) necessita C. Calcula la duració mínima i la folgança de B.
Com que A (2) i B (1) van en paral·lel, abans de C cal esperar a la que més tarda: max(2, 1) = 2 setmanes.
Després, en sèrie: C (3) i D (2).
Duració mínima: 2 + 3 + 2 = 7 setmanes (la ruta crítica passa per A, després C i després D).
Folgança de B: B dura 1 setmana però disposa de 2 abans que comence C, així que té 1 setmana de folgança (2 - 1): podria retardar-se una setmana sense afectar el termini final.
Idea de nivell alt: la tasca que marca el termini és la de la ruta crítica (A), no necessàriament la que pareix més urgent.

Reptes

Un equip té la idea d'una app per a tot. Avalua-la amb els tres criteris d'una bona oportunitat —desitjabilitat, factibilitat i viabilitat— i proposa com reformular-la perquè sí que siga una oportunitat.
Veure solució
Desitjabilitat: per a tot no respon a una necessitat concreta de ningú, així que és baixa (ningú la demana en particular).
Factibilitat: fer una app que servisca per a tot és tècnicament inabastable, per la qual cosa és molt baixa.
Viabilitat: sense un client clar no hi ha model d'ingressos, així que és nul·la.
Reformulació: triar un problema concret i un públic concret, per exemple una app perquè els veïns del barri compartisquen ferramentes de bricolatge poc usades. Ara hi ha necessitat real (desitjabilitat), abast acotat (factibilitat) i un possible model d'ingressos o estalvi (viabilitat).
Aplica la tècnica SCAMPER a una motxilla escolar corrent: genera una idea innovadora per cadascuna d'almenys quatre de les seues lletres.
Veure solució
SCAMPER oferix set palanques; amb quatre basta:
· Substituir: canviar la tela per material reciclat de xarxes de pesca.
· Combinar: integrar un carregador solar per al mòbil.
· Adaptar: afegir respatler ergonòmic com el de les motxilles de senderisme.
· Modificar: tirants que s'eixamplen per a repartir millor el pes.
(Altres: Proposar altres usos com a seient plegable; Eliminar la cremallera per tancament magnètic; Reordenar els compartiments per assignatura.)
Amb este DAFO d'un projecte de tallers de reparació de roba, construïx dos estratègies creuades: una FO (fortalesa-oportunitat) i una DA (debilitat-amenaça). Fortalesa: l'equip cus molt bé. Debilitat: no sap donar-se a conéixer. Oportunitat: creix la moda sostenible. Amenaça: el tèxtil barat d'usar i tirar.
Veure solució
Una matriu DAFO s'aprofita creuant quadrants:
Estratègia FO (ofensiva): usar la bona costura de l'equip per a pujar-se a l'ona de la moda sostenible, oferint arreglaments de qualitat que allarguen la vida de peces que ja agraden al client.
Estratègia DA (defensiva): com que la debilitat és no saber donar-se a conéixer i l'amenaça és el tèxtil barat, convé buscar aliances amb botigues de roba sostenible o associacions de barri per a guanyar visibilitat sense gran gasto i diferenciar-se de l'usar i tirar.
Distingix, amb un exemple de cadascun, un projecte emprenedor convencional d'un social que actuen en el mateix sector (l'alimentació), i explica on està la diferència de fons.
Veure solució
Convencional: una cadena de menjar ràpid el fi de la qual és maximitzar el benefici venent el màxim de menús.
Social: un menjador cooperatiu que recupera excedents de fruiteries per a oferir menjars a preu simbòlic a famílies vulnerables, reinvertint qualsevol excedent en el propi servei.
Diferència de fons: en l'emprenedoria social el fi és resoldre un problema de la comunitat (balafiament alimentari, exclusió) i el benefici és només un mitjà per a sostindre'l; en el convencional el fi és el benefici i l'impacte social, si existix, és secundari.
Avalua amb els tres criteris d'una oportunitat (desitjabilitat, factibilitat, viabilitat) la proposta d'un servei d'hort compartit a la teulada de l'institut. Assenyala quin és el criteri més fràgil i com reforçar-lo.
Veure solució
Desitjabilitat: alta si hi ha alumnat i veïns interessats a cultivar; convé validar-ho amb una llista d'interessats.
Factibilitat: mitjana: depén del permís del centre, l'accés a la teulada i l'aigua. És el criteri més fràgil.
Viabilitat: baixa al principi (no genera ingressos), però pot sostindre's amb quotes simbòliques o una subvenció.
Reforç de la factibilitat: negociar primer el permís i un punt d'aigua abans d'invertir; sense eixe sí, el projecte no arranca per molta demanda que hi haja.
Vertader o fals, raonat: qualsevol canvi nou que introduïx una empresa és una innovació.
Veure solució
Fals. Una novetat només és innovació si aporta valor a algú (al client, al procés o a l'organització). Un canvi nou que no millora res —o que empitjora— és només un canvi, no una innovació. Per exemple, redissenyar un envàs perquè siga més bonic però més incòmode d'usar no innova: canvia sense aportar valor.
Per a un projecte de venda de productes ecològics, convertix cada factor PESTEL en una acció concreta: a) (Legal) nova normativa que premia l'envàs reciclable; b) (Econòmic) pujada de preus que reduïx el poder adquisitiu.
Veure solució
El PESTEL no es queda en descriure: ha de portar a decisions.
a) Legal (oportunitat): avançar-se adoptant envasos reciclables i comunicar-ho com a segell de qualitat, aprofitant el premi normatiu.
b) Econòmic (amenaça): oferir formats més xicotets i barats o un pack bàsic per a mantindre vendes malgrat la caiguda del poder adquisitiu.
Cada factor de l'entorn es traduïx en una acció anticipada.
Amb este DAFO d'una app d'apunts entre alumnes —Fortalesa: equip que programa bé; Debilitat: pocs usuaris a l'inici; Oportunitat: molts alumnes busquen apunts; Amenaça: ja existixen grups gratuïts de missatgeria— construïx una estratègia DO i una FA.
Veure solució
Estratègia DO (reorientació, corregix debilitat aprofitant oportunitat): com que hi ha pocs usuaris però molta demanda d'apunts, llançar primer en un sol curs molt actiu per a assolir massa crítica ràpid i que el boca a boca porte la resta.
Estratègia FA (defensiva, usa fortalesa davant amenaça): aprofitar que l'equip programa bé per a oferir funcions que els grups de missatgeria no tenen (busca per assignatura, control de qualitat dels apunts), diferenciant-se de l'alternativa gratuïta.
Cada estratègia connecta un factor intern amb un extern.
Un projecte de food truck genera una externalitat negativa: soroll i fem a la plaça en tancar. Proposa dos mesures per a reduir-la (internalitzar-la) i indica una possible externalitat positiva del mateix projecte.
Veure solució
L'externalitat negativa és l'efecte que recau en veïns aliens a la compravenda.
Mesures per a reduir-la: (1) col·locar papereres pròpies i arreplegar el fem abans de marxar; (2) limitar l'horari i baixar el volum de la música en zona residencial.
Externalitat positiva possible: donar vida i seguretat a una plaça que abans estava buida per les vesprades, beneficiant també el comerç pròxim.
Internalitzar és fer-se càrrec del cost que, si no, pagaria el veïnat.
Vertader o fals, raonat: un projecte d'emprenedoria social no pot cobrar pels seus servicis perquè llavors deixaria de ser social.
Veure solució
Fals. L'emprenedoria social pot i sol cobrar: allò que la definix no és renunciar a ingressos, sinó que el seu fi principal és resoldre un problema de la comunitat, i el benefici és un mitjà per a sostindre eixa missió (valor compartit). Una empresa social que no genera ingressos no és sostenible i depén per sempre de donacions; cobrar de manera justa és allò que li permet durar.
Classifica cada cas com a emprenedoria més pròxima a Schumpeter (innovador disruptiu) o a Kirzner (descobridor d'oportunitats): a) obrir la primera botiga de productes a granel en un poble on no n'hi havia; b) inventar un material que substituïx el plàstic i crea un sector nou.
Veure solució
a) Kirzner: no inventa res nou, detecta una oportunitat que el mercat havia deixat passar (no hi havia botiga a granel).
b) Schumpeter: trenca l'equilibri amb una innovació disruptiva que crea un mercat que no existia (destrucció creativa).
La majoria del valor econòmic real el generen emprenedors kirznerians, encara que els schumpeterians siguen més cridaners.
Una cadena de supermercats substituïx els caixers per caixes d'autopagament (el client escaneja) i reorganitza el personal alliberat en atenció al client. Identifica quins tipus d'innovació hi ha i per què és més d'un.
Veure solució
Hi ha dos tipus alhora:
· Innovació de procés: canvia com es cobra (autopagament en compte de caixer).
· Innovació d'organització: canvia com s'organitza el treball (el personal passa de cobrar a atendre).
Un mateix canvi combina diversos tipus quan afecta alhora la manera d'operar i la manera d'organitzar l'equip. No seria de producte perquè allò que es ven continua igual.
Un projecte de pastissos per encàrrec té costos fixos de 180 euros al mes. Cada pastís costa 2 euros d'ingredients i es ven a 6 euros. Calcula el punt mort mensual i el benefici si venen 60 pastissos.
Veure solució
Marge per pastís: 6 - 2 = 4 euros.
Punt mort: 180 / 4 = 45 pastissos al mes.
Benefici amb 60 pastissos: 60 x 4 - 180 = 240 - 180 = 60 euros.
Comprovació: a partir del pastís 45 cada venda afig 4 euros de benefici; 60 - 45 = 15 pastissos extra x 4 euros = 60 euros.
Amb les dades anteriors (marge de 4 euros per pastís i costos fixos de 180 euros), quants pastissos cal vendre per a obtindre un benefici de 100 euros?
Veure solució
Unitats = (costos fixos + benefici desitjat) / marge = (180 + 100) / 4 = 280 / 4 = 70 pastissos.
Comprovació: 70 x 4 = 280 euros de marge total; 280 - 180 de costos fixos = 100 euros de benefici.
Un projecte té quatre tasques: A (disseny, 3 setmanes) i B (proveïdors, 2 setmanes) en paral·lel; C (producció, 2 setmanes) necessita A i B; D (llançament, 1 setmana) necessita C. Calcula la duració mínima i la folgança de B.
Veure solució
Abans de C cal esperar a la tasca paral·lela més llarga: max(3, 2) = 3 setmanes.
Duració mínima: 3 + 2 + 1 = 6 setmanes (ruta crítica A, després C i després D).
Folgança de B: disposa de 3 setmanes però només usa 2, així que té 1 setmana de folgança (3 - 2): pot retardar-se una setmana sense alterar el termini.
La tasca que marca el termini és A, per estar en la ruta crítica.
Tres socis aporten 100, 150 i 250 euros a un projecte que obté 300 euros de benefici. Repartix el benefici de manera proporcional a l'aportació de cadascun.
Veure solució
Aportació total: 100 + 150 + 250 = 500 euros.
Proporcions: 100/500 = 0,2; 150/500 = 0,3; 250/500 = 0,5.
Repartiment del benefici de 300 euros:
· Soci 1: 0,2 x 300 = 60 euros.
· Soci 2: 0,3 x 300 = 90 euros.
· Soci 3: 0,5 x 300 = 150 euros.
Comprovació: 60 + 90 + 150 = 300 euros.
L'equip enquesta 80 persones i 30 diuen que comprarien el producte. a) Quin percentatge mostra interés? b) Si el mercat són 2.000 persones i es mantinguera eixa proporció, quants clients potencials hi hauria? c) Per què cal prendre eixe número amb cautela?
Veure solució
a) 30 / 80 = 0,375 = 37,5 %.
b) 0,375 x 2.000 = 750 clients potencials.
c) Amb cautela perquè dir que compraries no és comprar: la intenció declarada quasi sempre sobreestima la compra real. El 750 és un sostre optimista, no una previsió de vendes.
El cost de fabricar una unitat és 8 euros. L'equip vol un marge del 50 % sobre el cost. A quin preu ha de vendre-la i quants euros guanya per unitat?
Veure solució
Marge del 50 % sobre el cost: 0,50 x 8 = 4 euros.
Preu de venda: 8 + 4 = 12 euros.
Guanya 4 euros per unitat.
Comprovació: 12 - 8 = 4 euros, que és el 50 % dels 8 euros de cost.
Un servei pot cobrar-se de dos formes: quota de 10 euros al mes o pagament únic de 90 euros. A partir de quin mes el client de quota haurà pagat més que el de pagament únic?
Veure solució
Igualem: 10 x m = 90, d'on m = 9 mesos (en el mes 9 tots dos han pagat 90 euros).
A partir del mes 10 el client de quota paga més: 10 x 10 = 100 euros, major que 90.
Per això el model de quota interessa amb clients que romanen molts mesos; el pagament únic capta abans els diners, però deixa d'ingressar després.
Reformula esta idea vaga en una oportunitat concreta i justifica-la amb els tres criteris: fer alguna cosa amb intel·ligència artificial.
Veure solució
Exemple de reformulació: un assistent que genera resums dels apunts de classe per a alumnes amb dificultats de lectura.
Desitjabilitat: respon a una necessitat real d'un grup concret.
Factibilitat: es pot construir sobre ferramentes d'IA ja existents, sense crear-les des de zero.
Viabilitat: podria sostindre's amb una quota baixa o una subvenció educativa.
La clau és passar d'alguna cosa amb IA (idea) a un problema concret, un públic concret i una forma de sostindre's (oportunitat).

2a avaluació

Reforç

Reforç · 2a avaluació (unitats 3-5)

L'imprescindible per a muntar l'empresa per dins: localització i forma jurídica, àrees d'aprovisionament, producció i comercial, i recursos humans.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U3. Decisions per a arrancar: localització, forma jurídica i tràmits

Abans que un projecte existisca de veritat cal prendre tres decisions concretes i difícils de revertir. La localització (on s'instal·la) equilibra la proximitat al públic objectiu, els costos del local, l'accés a proveïdors i la normativa municipal; hui molts projectes arranquen sense local físic, però allò digital canvia on estan els costos, no els elimina. La dimensió (a quina escala es comença) sol resoldre's bé amb un producte mínim viable: arrancar xicotet reduïx el risc i deixa marge per a corregir.
La forma jurídica és el vestit legal de l'empresa i definix qui respon dels deutes, quant capital fa falta i com es tributa. Les tres bàsiques: autònom (una persona, sense capital mínim, responsabilitat il·limitada, tributa per IRPF), societat limitada (SL) (responsabilitat limitada al capital, des d'1 euro des de 2022, tributa per Impost sobre Societats) i cooperativa (socis que la gestionen de manera democràtica, un soci un vot, amb règim fiscal propi). Allò que més pesa és la responsabilitat.
Per als tràmits existix ajuda gratuïta: el PAE (Punt d'Atenció a l'Emprenedor) assessora i tramita en una finestreta única, i a la Comunitat Valenciana està l'IVACE. La constitució es fa en línia amb el sistema CIRCE i el DUE (Document Únic Electrònic), que amb un sol enviament dispara els tràmits davant Hisenda, la Seguretat Social i el Registre Mercantil.

U4. Les àrees de l'empresa I: aprovisionament, producció i comercial

Perquè el projecte funcione per dins cal mirar juntes tres àrees. L'aprovisionament aconseguix allò que el projecte necessita: s'ordena amb un pla de compres (què, quant, a qui i quan) i un control d'estocs, la idea clau del qual és el punt de comanda (el nivell a partir del qual cal reposar per a no quedar-se sense material). Els seus tres documents en ordre són la comanda (l'emet qui compra), l'albarà (acompanya la mercaderia i certifica l'entrega) i la factura (detalla l'import amb IVA i té valor legal i comptable).
L'àrea de producció transforma els recursos en el producte o servei, que ha de ser la resposta a una necessitat real de la comunitat. La seua ferramenta d'arrancada és el prototip: la primera versió real, feta per a provar i millorar (millor tosc i prompte que perfecte i tard).
L'àrea comercial aconseguix que algú el vulga i el compre. Comença per l'estudi de mercat (enquesta, observació i anàlisi de la competència) i seguix amb el màrqueting mix o les quatre P: Producte (què oferisc), Preu (quant costa), Plaça o distribució (on arriba al client) i Promoció o comunicació (com el done a conéixer). La clau és que les quatre siguen coherents entre si. A més, la comunicació ha de ser una publicitat responsable, sense cosificació ni estereotips.

U5. Les àrees de l'empresa II: recursos humans

Cap empresa funciona sense persones. L'àrea de recursos humans definix quins perfils fan falta, incorpora qui els cobrix, organitza el treball i s'ocupa de la comunicació. Un perfil professional és el conjunt de coneiximents, habilitats i actituds que demana una funció; en un equip xicotet cada membre assumix diverses funcions, però totes han de tindre propietari, repartides per capacitat i no per amistat.
La selecció de personal seguix un recorregut: definir el perfil, buscar candidatures, seleccionar (currículums, entrevistes) i incorporar. El contracte de treball és l'acord pel qual una persona treballa per a una empresa a canvi d'un salari; protegix les dos parts i fixa les regles. La nòmina distingix tres xifres: el salari brut (allò que l'empresa reconeix), les deduccions (cotització a la Seguretat Social i retenció d'IRPF) i el salari net (allò que arriba al compte). Allò que l'empresa paga no és el mateix que allò que la persona rep.
De l'altre costat estan el currículum (selecciona allò rellevant per al lloc) i el videocurrículum (el complementa). Hui les empreses valoren molt les habilitats toves. Per últim, la comunicació interna (dins de l'equip) i l'externa (cap a fora) han de ser coherents.

El que és essencial

En arrancar cal decidir tres coses: on s'ubica el projecte (localització), amb quin vestit legal es presenta (forma jurídica) i quins tràmits el fan existir.
L'autònom respon amb tot el seu patrimoni; la societat limitada (SL) limita la responsabilitat al capital aportat; la cooperativa es basa en socis que la gestionen democràticament.
L'àrea d'aprovisionament aconseguix allò necessari i controla l'estoc; els seus documents típics són la comanda, l'albarà i la factura.
L'àrea de producció transforma recursos en el producte o servei; el prototip és la seua primera versió real per a provar.
L'àrea comercial aplica el màrqueting mix o les quatre P: Producte, Preu, Plaça (distribució) i Promoció.
L'àrea de recursos humans definix els perfils que necessita l'equip, selecciona persones, formalitza contractes i elabora la nòmina.

Vocabulari

localització
forma jurídica
autònom
societat limitada
cooperativa
responsabilitat limitada
aprovisionament
albarà
prototip
màrqueting mix
quatre P
recursos humans
nòmina

Exemples resolts

Tria la forma jurídica. Tres companyes volen muntar un projecte juntes, aporten alguns diners al principi i els preocupa respondre amb els seus béns personals si el negoci acumula deutes. Quina forma jurídica els convé i per què descartes les altres dos?
Comparem les tres opcions segons allò que de veritat els importa.
1. Autònom: està pensat per a una sola persona i té responsabilitat il·limitada (respondrien amb el seu patrimoni personal). Xoca amb allò que els preocupa, així que es descarta.
2. Cooperativa: seria possible, però imposa una gestió democràtica formal i uns requisits pensats per a projectes amb vocació social; per a tres sòcies amb ànim de lucre resulta més complicada del necessari.
3. Societat limitada (SL): admet diversos socis, exigix un capital mínim accessible (des d'1 euro des de 2022) i, sobretot, limita la responsabilitat al capital aportat: no arrisquen els seus béns personals.
Conclusió: els convé la SL, perquè protegix el seu patrimoni personal, que és just la seua preocupació principal.
Ordena els documents de l'aprovisionament. Un projecte compra fruita a un proveïdor. Col·loca en ordre estos tres documents i digues per a què servix cadascun: factura, albarà, comanda.
Seguim el recorregut d'una compra de principi a fi.
1. Comanda: és la primera. L'emet qui compra per a sol·licitar al proveïdor quin producte vol, quant i a quin preu. Inicia l'operació.
2. Albarà: arriba amb la mercaderia. Servix per a comprovar que allò rebut coincidix amb allò demanat; certifica l'entrega i no inclou necessàriament el preu.
3. Factura: és l'últim. Detalla l'operació, els preus, l'IVA i el total a pagar. Té valor legal i comptable i justifica la despesa.
Ordre correcte: comanda → albarà → factura.
Classifica les quatre P. Un projecte de melmelades artesanes pren quatre decisions. Assigna cadascuna a la seua P del màrqueting mix: (a) usar pot de vidre reutilitzable amb etiqueta de paper reciclat; (b) posar el pot a 4,50 euros; (c) vendre només en mercats ecològics de la comarca; (d) oferir una degustació gratis el dia d'obertura.
Recordem les quatre P: Producte (què oferisc), Preu (quant costa), Plaça o distribució (on arriba) i Promoció o comunicació (com el done a conéixer).
(a) El pot i l'etiqueta són característiques del propi producte → Producte.
(b) Fixar el pot en 4,50 euros és decidir quant costa → Preu.
(c) Triar vendre en mercats ecològics és decidir on es ven → Plaça (distribució).
(d) La degustació gratis és una acció per a donar-lo a conéixer → Promoció (comunicació).
Calcula una nòmina. Una nòmina mostra: salari base 1.200 euros, complements 150 euros, i deduccions per cotització a la Seguretat Social i IRPF de 290 euros. Calcula el salari brut i el salari net.
Apliquem la lògica de la nòmina pas a pas.
1. Salari brut = salari base + complements = 1.200 + 150 = 1.350 euros. És allò que l'empresa reconeix a la persona abans de descomptes.
2. Salari net = salari brut − deduccions = 1.350 − 290 = 1.060 euros. És allò que de veritat arriba al compte.
Idea clau: el brut i el net no coincidixen perquè entremig estan les deduccions (Seguretat Social i IRPF).

Practica

Completa la frase amb la forma jurídica adequada (autònom, societat limitada o cooperativa): a) respon amb tot el seu patrimoni personal davant els deutes; b) limita la responsabilitat al capital aportat; c) la formen socis que la gestionen de manera democràtica, un soci un vot.
Veure solució
a) Autònom (responsabilitat il·limitada: respon amb el seu patrimoni personal).
b) Societat limitada (SL) (responsabilitat limitada al capital aportat).
c) Cooperativa (gestió democràtica: un soci, un vot).
Definix amb les teues paraules què és la localització d'un projecte i nomena dos factors que convé equilibrar en decidir-la.
Veure solució
La localització és la decisió d'on s'instal·la el projecte. Dos factors a equilibrar (val qualsevol parell): la proximitat al públic objectiu, els costos del local (lloguer, reformes, subministraments), l'accés a proveïdors i talent i la normativa o llicències municipals.
Un projecte de melmelades dubta entre el polígon (lloguer 400 euros/mes, lluny del públic) i la plaça del poble (lloguer 700 euros/mes, molt de pas de gent). Calcula la diferència mensual de lloguer i dona un argument a favor de cada opció segons el canal de venda.
Veure solució
Diferència de lloguer = 700 − 400 = 300 euros/mes més cara la plaça.
A favor del polígon: si la venda és en línia o a botigues (no necessita pas de públic), convé el lloguer barat i reservar eixos 300 euros/mes per a producció.
A favor de la plaça: si la venda és directa al consumidor que passa pel carrer, la major visibilitat pot compensar de sobra els 300 euros/mes extra amb més vendes.
Explica què significa responsabilitat limitada i per què és la diferència que més pesa en triar entre autònom i SL.
Veure solució
La responsabilitat limitada significa que els socis només arrisquen el capital que han aportat a l'empresa: si esta acumula deutes que no pot pagar, els seus béns personals (estalvis, vivenda) no responen. Pesa tant perquè amb responsabilitat il·limitada (autònom) sí que es respon amb el patrimoni personal; per això, en quant un projecte maneja risc o diverses persones, la SL sol ser l'opció raonable.
Què és el PAE i per què convé acudir-hi abans que pagar a una gestoria? Per a què servixen el sistema CIRCE i el DUE?
Veure solució
El PAE (Punt d'Atenció a l'Emprenedor) és una oficina, física o en línia, que assessora i tramita gratis l'alta d'una empresa des d'una sola finestreta; convé usar-lo perquè fa gratis allò que una gestoria cobra. El sistema CIRCE permet crear l'empresa per internet i el DUE (Document Únic Electrònic) és un sol formulari que, en enviar-se, dispara alhora els tràmits davant Hisenda, la Seguretat Social i el Registre Mercantil.
Ordena els tres documents de l'aprovisionament segons el moment en què apareixen i explica per a què servix cadascun: factura, comanda, albarà.
Veure solució
L'ordre lògic és:
1. Comanda: el comprador sol·licita al proveïdor allò que necessita (què i quant).
2. Albarà: acompanya la mercaderia quan s'entrega i servix per a comprovar que arriba allò demanat.
3. Factura: document amb valor legal que detalla l'import a pagar (amb IVA) i formalitza l'operació.
Un projecte necessita comprar 150 pots de vidre a 0,80 euros la unitat i 150 etiquetes a 0,10 euros la unitat. Calcula el cost total de l'envasament per a eixes 150 unitats.
Veure solució
Cost dels pots = 150 × 0,80 = 120 euros.
Cost de les etiquetes = 150 × 0,10 = 15 euros.
Cost total de l'envasament = 120 + 15 = 135 euros.
Una botiga consumix 20 unitats al dia d'un material. El seu proveïdor tarda 5 dies a servir una comanda i la botiga vol mantindre un estoc de seguretat de 30 unitats. Calcula el punt de comanda (nivell al qual ha de llançar la comanda).
Veure solució
El punt de comanda cobrix el consum durant el termini d'entrega més l'estoc de seguretat.
Consum durant l'entrega = 20 unitats/dia × 5 dies = 100 unitats.
Punt de comanda = 100 + 30 (estoc de seguretat) = 130 unitats.
Quan les existències baixen a 130, cal llançar la comanda per a no quedar-se sense material abans que arribe la nova.
Explica què és un prototip i per què es diu que és millor un prototip tosc ensenyat prompte que un producte perfecte ensenyat tard.
Veure solució
El prototip és la primera versió real del producte o servei, feta per a provar-la, mostrar-la i millorar-la; no ha de ser perfecta. És millor ensenyar-lo prompte perquè així es detecten fallades abans de gastar en producció, s'arrepleguen reaccions reals i s'afina el producte amb eixa informació. Cada volta (construir, provar, aprendre, millorar) acosta el projecte a alguna cosa que la gent vulga de veritat.
Nomena les tres tècniques bàsiques d'un estudi de mercat d'aula i digues què aporta cadascuna.
Veure solució
Enquesta: un qüestionari breu a possibles clients; aporta dades sobre preferències, preu que pagarien i freqüència d'ús.
Observació: mirar com es comporta la gent on es ven alguna cosa pareguda; aporta hàbits reals i moments de compra.
Anàlisi de la competència: estudiar qui oferix alguna cosa similar i com; aporta preus de referència, buits sense cobrir i errors que evitar.
Assigna cada decisió a una de les quatre P del màrqueting mix (Producte, Preu, Plaça, Promoció): a) vendre només en mercats ecològics de la comarca; b) posar el pot a 4,50 euros; c) usar pot de vidre reutilitzable amb etiqueta de paper reciclat; d) oferir una degustació gratis el dia d'obertura.
Veure solució
a) Plaça (decisió de distribució: on es ven).
b) Preu (quant costa).
c) Producte (característiques i presentació del propi producte).
d) Promoció (acció per a donar-lo a conéixer i atraure).
Un projecte ven un producte a 5 euros i a cada unitat li costa produir-la 3 euros. Calcula el marge unitari en euros i el marge sobre el preu en percentatge.
Veure solució
Marge unitari = preu − cost = 5 − 3 = 2 euros per unitat.
Marge sobre el preu = marge ÷ preu = 2 ÷ 5 = 0,40 = 40 %.
De cada 5 euros de venda, 2 euros (el 40 %) queden per a cobrir la resta de costos i obtindre benefici.
Un producte es ven a 10 euros sense IVA i se li aplica un IVA del 21 %. Calcula l'import de l'IVA i el preu final que paga el client.
Veure solució
IVA = 10 × 0,21 = 2,10 euros.
Preu final = preu sense IVA + IVA = 10 + 2,10 = 12,10 euros.
L'IVA el paga el client i l'empresa l'ingressa després a Hisenda; per això la factura sempre el separa.
Què és la publicitat responsable? Posa un exemple de publicitat que la llei considera il·lícita.
Veure solució
La publicitat responsable és la comunicació que evita la cosificació de les persones i els estereotips que generen desigualtat. La Llei General de Publicitat considera il·lícita la publicitat que atempta contra la dignitat de les persones o que usa la imatge de la dona de manera vexatòria o discriminatòria; per exemple, un anunci que presenta una dona com un simple objecte al servei del producte.
L'equip d'un projecte repartix tasques segons les capacitats de cada membre. Associa cada tasca amb l'àrea de l'empresa a què pertany: a) negociar preus amb proveïdors; b) dissenyar el cartell i les xarxes; c) preparar els contractes del personal de suport; d) muntar el prototip del producte.
Veure solució
a) Negociar amb proveïdors → àrea d'aprovisionament.
b) Cartell i xarxes → àrea comercial (promoció).
c) Contractes del personal → àrea de recursos humans.
d) Muntar el prototip → àrea de producció.
Explica què és un perfil professional i per què convé repartir les tasques de l'equip per capacitat i no per amistat.
Veure solució
Un perfil professional és el conjunt de coneiximents, habilitats i actituds que es necessiten per a una funció concreta. Convé repartir per capacitat perquè aprofitar allò que cada membre ja sap fer rendix més que repartir a parts iguals o per simpatia; la pregunta correcta no és qui vol fer què, sinó qui fa millor què. Allò important és que totes les funcions tinguen propietari.
Ordena els quatre passos del procés de recerca i selecció de personal: incorporar, definir el perfil, seleccionar, buscar candidatures.
Veure solució
L'ordre correcte és:
1. Definir el perfil (què es necessita: tasques, coneiximents, actituds).
2. Buscar candidatures (publicar l'oferta on estiguen les persones adequades).
3. Seleccionar (filtrar currículums, entrevistar, de vegades fer proves).
4. Incorporar (formalitzar el contracte i donar d'alta en la Seguretat Social).
Una nòmina mostra: salari base 1.300 euros, complements 200 euros, deduccions per cotització a la Seguretat Social i IRPF 320 euros. Calcula el salari brut i el salari net.
Veure solució
Salari brut = salari base + complements = 1.300 + 200 = 1.500 euros.
Salari net = salari brut − deduccions = 1.500 − 320 = 1.180 euros.
El brut és allò que costa el sou abans de descomptes; el net és allò que el treballador rep en el seu compte.
Definix contracte de treball i digues quines dos coses bàsiques aconseguix (a qui protegix i què fixa).
Veure solució
El contracte de treball és l'acord pel qual una persona es compromet a treballar per a una empresa a canvi d'un salari, davall la seua organització i direcció. Aconseguix dos coses: protegix les dos parts (treballador i empresa) i deixa per escrit les regles del treball (què es fa, on, quant de temps i per quants diners).
Distingix la comunicació interna de la comunicació externa i posa un exemple de cadascuna en un projecte d'aula.
Veure solució
La comunicació interna circula dins de l'equip: per exemple, un grup de missatgeria comú o una reunió breu setmanal per a repartir tasques.
La comunicació externa es dirigix cap a fora (clients, proveïdors, societat): per exemple, les xarxes socials del projecte o l'atenció a un client.
La idea clau és la coherència: allò que el projecte diu fora ha de coincidir amb allò que és per dins.

Ampliació

Ampliació · 2a avaluació (unitats 3-5)

Reptes sobre l'elecció raonada de forma jurídica, el cost de gestió de l'estoc, la coherència del màrqueting mix i el cost real de contractar, per a qui domina el bàsic.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U3. Decisions d'arrancada: triar amb criteri, no per imitació

Les tres decisions d'arrancada —localització, dimensió i forma jurídica— no són tràmits: són decisions cares de desfer que convé raonar i revisar amb el temps. La localització funciona com un cost enfonsat: canviar-la després és car en diners, temps i clientela. La dimensió es decidix millor per aproximació: el producte mínim viable permet aprendre dels primers clients abans de comprometre molt de capital.
L'elecció de forma jurídica és en realitat un paquet de variables que es creuen: nombre de socis, capital disponible, risc patrimonial assumible i, sobretot, fiscalitat. La clau fiscal és que l'IRPF de l'autònom és progressiu (penalitza beneficis alts) mentres l'Impost sobre Societats de la SL és pla (tipus general del 25 %, amb un 23 % per a empreses xicotetes i un 15 % els primers anys amb beneficis per a noves societats). D'ahí sorgix un punt de creuament, situat en la pràctica al voltant de 40.000-50.000 euros de benefici anual recurrent, a partir del qual transformar d'autònom a SLU comença a compensar. La cooperativa mereix atenció a banda: un soci, un vot, repartiment segons el treball aportat i règim fiscal propi amb tipus reduïts. La decisió no és per a sempre: allò habitual és transformar-se a mesura que el projecte creix.

U4. Aprovisionament, producció i comercial: coordinar i mesurar

El nivell d'ampliació de les àrees operatives està a vore les seues tensions i els seus números. En l'aprovisionament, tindre estoc costa (emmagatzematge, capital immobilitzat, risc de caducitat), però quedar-se sense ell també costa (vendes perdudes, el cost de ruptura). El control d'estocs busca l'equilibri entre el cost de manteniment (creix amb lots grans) i el cost de demanar (creix amb lots xicotets, perquè cal fer més comandes); el sistema just a temps minimitza el magatzem a costa de més fragilitat.
En producció, el tipus de procés (per projecte, per lots, en massa o continu) condiciona la productivitat: la relació entre allò que s'obté i els recursos —treball o capital— que s'usen per a obtindre-ho. Mesurar la productivitat del treball i del capital permet comparar períodes i justificar decisions.
En l'àrea comercial, el màrqueting mix només funciona si les quatre P són coherents amb el posicionament triat: un preu premium exigix un producte, una plaça i una promoció d'acord; si una P contradiu les altres, el client desconfia. A més, la fixació de preu ha de cobrir costos i deixar marge, no copiar-se de la competència sense més.

U5. Recursos humans: el cost real de les persones

L'àrea de recursos humans té un nivell d'ampliació molt concret: entendre que el cost d'un treballador per a l'empresa és major que el seu salari brut, i bastant major que el net que rep. Sobre el salari brut, l'empresa paga a més la seua part de cotització a la Seguretat Social (al voltant del 30 %): és el cost empresa o cost laboral total. Per això, en pressupostar personal, no basta amb mirar la nòmina del treballador.
Esta xifra explica decisions de gestió que pareixen contraintuïtives, com pagar per damunt del conveni: una rotació baixa estalvia costos de selecció i formació i manté una plantilla més productiva, de manera que pagar millor pot eixir rendible, no car. La idea connecta amb el cost de la rotació: cada incorporació costa diners fins que la persona torna allò invertit a formar-la.
Del costat del candidat, les empreses valoren cada vegada més les habilitats toves (comunicació, treball en equip, adaptació), perquè allò tècnic s'ensenya dins però l'actitud és difícil de canviar. I la comunicació interna i externa coherent sosté tot allò anterior: molts equips no fracassen per falta d'idees, sinó perquè no s'entenen o no saben explicar-se fora.

El que és essencial

La forma jurídica òptima depén de creuar diversos factors: nombre de socis, capital disponible, risc assumible (responsabilitat) i fiscalitat esperada.
Tindre estoc costa diners (emmagatzematge, capital immobilitzat, risc de caducitat), però quedar-se sense estoc també costa (vendes perdudes): el control d'estocs busca l'equilibri.
Les quatre P han de ser coherents entre si: un preu premium demana un producte, una plaça i una promoció d'acord; si xoquen, el client desconfia.
El cost d'un treballador per a l'empresa és major que el seu salari brut, perquè inclou la cotització a la Seguretat Social que paga l'empresa.

Vocabulari

elecció de forma jurídica
cost de manteniment d'estoc
cost de ruptura
punt de comanda
punt mort
coherència del màrqueting mix
posicionament
cost empresa d'un treballador
cotització a càrrec de l'empresa
productivitat

Exemples resolts

Una emprenedora preveu un benefici anual recurrent de 60.000 euros. Compara tributar com a autònoma (IRPF, suposa un tipus mitjà del 30 %) enfront d'una SL (Impost sobre Societats al 25 %). Calcula l'impost en cada cas, l'estalvi, i raona quins factors, a més de l'import, hauria de valorar.
1. Autònoma (IRPF 30 %): 60.000 × 0,30 = 18.000 euros d'impost.
2. SL (IS 25 %): 60.000 × 0,25 = 15.000 euros d'impost.
3. Estalvi: 18.000 − 15.000 = 3.000 euros/any a favor de la SL.
4. Més enllà de l'import: l'IRPF és progressiu (amb beneficis baixos pot eixir més barat que el 25 % fix), la SL aporta responsabilitat limitada, però té majors costos de gestió i comptabilitat i, en repartir dividends, hi ha una segona tributació. Amb 60.000 euros l'emprenedora està per damunt del llindar orientatiu de 40.000-50.000 euros, així que el canvi comença a tindre sentit; però la decisió no es pren només pel tipus impositiu.
Una botiga ven 1.200 unitats a l'any de manera constant. Mantindre una unitat en magatzem costa 2 euros/any i fer cada comanda costa 20 euros. Compara el cost anual total (manteniment més comandes) de demanar en lots de 600 unitats enfront de lots de 300. L'estoc mitjà és la mitat del lot.
Calculem els dos costos en cada escenari.
Lot de 600:
· Estoc mitjà = 600 ÷ 2 = 300 unitats. Cost de manteniment = 300 × 2 = 600 euros.
· Nombre de comandes = 1.200 ÷ 600 = 2 comandes. Cost de demanar = 2 × 20 = 40 euros.
· Cost total = 600 + 40 = 640 euros/any.
Lot de 300:
· Estoc mitjà = 300 ÷ 2 = 150 unitats. Cost de manteniment = 150 × 2 = 300 euros.
· Nombre de comandes = 1.200 ÷ 300 = 4 comandes. Cost de demanar = 4 × 20 = 80 euros.
· Cost total = 300 + 80 = 380 euros/any.
Conclusió: amb estes dades el lot de 300 és més barat (380 enfront de 640 euros), perquè l'estalvi en manteniment (300 euros) supera l'augment del cost de demanar (40 euros). El control d'estocs consistix just a trobar el lot que minimitza la suma dels dos costos.
Una marca vol posicionar-se com a xocolate artesà de luxe i fixa un preu alt (8 euros la tauleta). Detecta tres decisions: el ven només en superfícies de descompte, usa un embolcall de plàstic bàsic i es promociona amb cupons 2x1. Explica per què el seu màrqueting mix és incoherent i corregix-lo.
El preu alt comunica luxe, però les altres tres P el contradiuen.
Plaça: vendre'l en superfícies de descompte l'envolta de productes barats i trenca la imatge premium. Correcció: botigues gourmet, delicatessen o venda en línia pròpia.
Producte: l'embolcall de plàstic bàsic no transmet artesania. Correcció: envàs cuidat, materials nobles o reciclats amb bon disseny.
Promoció: els cupons 2x1 són típics de producte barat i devaluen la marca. Correcció: tastos, recomanació d'experts, edició limitada.
Conclusió: el posicionament (luxe, preu 8 euros) només és creïble si les quatre P conten la mateixa història. Amb les quatre alineades, el client percep coherència i accepta el preu alt.
Per al projecte es contracta una persona amb un salari brut de 18.000 euros/any. L'empresa paga a més, per cotitzacions a la Seguretat Social al seu càrrec, un 30 % del salari brut. Calcula el cost total anual del treballador per a l'empresa i compara'l amb el salari net, suposant que les deduccions del treballador (la seua part de Seguretat Social més IRPF) són del 18 % del brut.
1. Cost empresa:
· Cotització a càrrec de l'empresa = 18.000 × 0,30 = 5.400 euros.
· Cost total per a l'empresa = 18.000 + 5.400 = 23.400 euros/any.
2. Salari net del treballador:
· Deduccions del treballador = 18.000 × 0,18 = 3.240 euros.
· Salari net = 18.000 − 3.240 = 14.760 euros/any.
Conclusió: al voltant del mateix lloc conviuen tres xifres molt distintes: l'empresa desemborsa 23.400 euros, reconeix un brut de 18.000 i el treballador rep 14.760. Contractar costa molt més que el sou que apareix en el banc, i per això en pressupostar personal cal partir del cost empresa, no del net.

Reptes

Tres amics volen muntar un projecte, aporten 6.000 euros entre tots i temen perdre el seu patrimoni personal si alguna cosa ix malament. Raona quina forma jurídica els convé més i per què descartes les altres dos.
Veure solució
Els convé la societat limitada (SL):
· Són diversos socis i la SL admet agrupar diverses aportacions (cobrixen de sobra el capital mínim amb 6.000 euros).
· Limita la responsabilitat al capital aportat, just allò que els preocupa: no arrisquen el seu patrimoni personal.
Es descarta l'autònom perquè la seua responsabilitat és il·limitada i encaixa millor per a una sola persona. La cooperativa seria possible, però imposa una gestió democràtica formal i requisits pensats per a projectes amb vocació social; per a tres amics amb ànim de lucre, la SL és més senzilla i àgil.
Un autònom amb un benefici anual de 35.000 euros pregunta a la seua assessoria si li convé passar a SLU. Li responen que encara no. Raona si el consell té sentit i què hauria de canviar perquè la recomanació s'invertira.
Veure solució
El consell és raonable. El punt de creuament on transformar d'autònom a SLU comença a compensar se situa al voltant de 40.000-50.000 euros de benefici anual. Amb 35.000 euros està per davall: la complexitat i els costos afegits de la societat (gestoria, comptabilitat, obligacions formals) rares vegades es cobrixen amb l'estalvi fiscal a eixe nivell, sobretot perquè l'IRPF és progressiu i encara resulta competitiu. La recomanació s'invertiria si el benefici recurrent superara clarament el llindar, si apareguera un risc patrimonial seriós que fera valuosa la responsabilitat limitada, o si volguera reinvertir beneficis en la societat en compte de traure'ls.
Una emprenedora preveu un benefici anual de 50.000 euros. Calcula el seu impost com a autònoma (IRPF, tipus mitjà del 28 %) i com a SL (IS al 25 %), l'estalvi, i digues si l'estalvi basta per si sol per a decidir.
Veure solució
Autònoma (IRPF 28 %): 50.000 × 0,28 = 14.000 euros.
SL (IS 25 %): 50.000 × 0,25 = 12.500 euros.
Estalvi: 14.000 − 12.500 = 1.500 euros/any a favor de la SL.
L'estalvi no basta per si sol: cal restar-li els majors costos de gestió i comptabilitat de la societat i tindre en compte la doble tributació en repartir dividends. A canvi, la SL aporta responsabilitat limitada. La decisió creua fiscalitat, risc patrimonial i cost de gestió, no només el tipus impositiu.
Explica per què la localització es considera un cost enfonsat i quina conseqüència té eixa idea en decidir-la.
Veure solució
És un cost enfonsat perquè, una vegada triada i instal·lada (reformes, contractes, clientela del barri), canviar-la més tard és molt car en diners, temps i pèrdua de clients: eixe gasto ja no es recupera. La conseqüència és que convé decidir-la amb criteri des del principi —i, quan hi ha dubtes, començar amb una opció flexible o de menor compromís (lloguer curt, format digital)—, perquè equivocar-se costa molt més que en altres decisions.
Una botiga ven 2.000 unitats a l'any de manera constant. Mantindre una unitat en magatzem costa 3 euros/any. Si l'estoc mitjà és la mitat del lot, calcula el cost anual de manteniment amb lots de 1.000 unitats i amb lots de 400.
Veure solució
L'estoc mitjà és la mitat de la grandària del lot.
Lot de 1.000: estoc mitjà = 1.000 ÷ 2 = 500 unitats. Cost = 500 × 3 = 1.500 euros/any.
Lot de 400: estoc mitjà = 400 ÷ 2 = 200 unitats. Cost = 200 × 3 = 600 euros/any.
Demanar lots més xicotets reduïx el cost de manteniment (de 1.500 a 600 euros), però obliga a fer més comandes a l'any, la qual cosa augmenta el cost de demanar. El control d'estocs busca l'equilibri entre tots dos.
Una botiga consumix 40 unitats al dia, el seu proveïdor tarda 4 dies a servir i vol un estoc de seguretat de 50 unitats. Calcula el punt de comanda i explica quin risc cobrix l'estoc de seguretat.
Veure solució
Consum durant l'entrega = 40 × 4 = 160 unitats.
Punt de comanda = 160 + 50 (estoc de seguretat) = 210 unitats.
L'estoc de seguretat cobrix els imprevistos: que el proveïdor es retarde més de 4 dies o que el consum durant eixe període siga major del previst. Sense ell, qualsevol desviació deixaria la botiga sense material (cost de ruptura).
Distingix el cost de manteniment del cost de ruptura d'estoc i explica per què el control d'estocs és un equilibri entre tots dos i no la simple minimització d'un.
Veure solució
El cost de manteniment és allò que costa tindre existències: emmagatzematge, capital immobilitzat i risc de caducitat o obsolescència; creix com més estoc guardes. El cost de ruptura és allò que costa quedar-se sense existències: vendes perdudes, clients insatisfets, parades en la producció; creix com menys estoc guardes. Com que tots dos es mouen en sentits oposats, minimitzar només un dispara l'altre; per això el control d'estocs busca el punt que minimitza la suma dels dos.
En el primer període, un taller produïx 500 peces amb 4 treballadors. En el segon, produïx 660 peces amb 5 treballadors. Calcula la productivitat del treball de cada període i digues si ha millorat.
Veure solució
Productivitat del treball = producció ÷ nombre de treballadors.
Període 1: 500 ÷ 4 = 125 peces per treballador.
Període 2: 660 ÷ 5 = 132 peces per treballador.
La productivitat del treball ha millorat: ha passat de 125 a 132 peces per treballador, un augment de 7 peces (132 − 125), és a dir, un 5,6 % més (7 ÷ 125). Produir més en total no garantix més productivitat; cal mirar-la per treballador.
Un projecte té costos fixos de 1.200 euros al mes. Ven el seu producte a 5 euros i cada unitat li costa 2 euros de cost variable. Calcula el punt mort (unitats que ha de vendre al mes per a no perdre diners).
Veure solució
El marge de contribució per unitat = preu − cost variable = 5 − 2 = 3 euros.
Punt mort = costos fixos ÷ marge de contribució = 1.200 ÷ 3 = 400 unitats al mes.
Amb 400 unitats, el marge total (400 × 3 = 1.200 euros) cobrix just els costos fixos: a partir d'ahí comença el benefici; per davall, hi ha pèrdues.
Un projecte fixa el preu d'un producte el cost unitari del qual és 4 euros aplicant un marge del 50 % sobre el cost (markup). Calcula el preu de venda i digues quin percentatge representa el marge sobre el preu final.
Veure solució
Marge sobre el cost = 4 × 0,50 = 2 euros.
Preu de venda = cost + marge = 4 + 2 = 6 euros.
Marge sobre el preu = 2 ÷ 6 = 0,333 = 33,3 %.
Compte amb la confusió habitual: un marge del 50 % sobre el cost no és el mateix que un 50 % sobre el preu; en este cas, sobre el preu és només el 33,3 %.
Raona per què el sistema just a temps (just in time) reduïx costos però augmenta la fragilitat de l'empresa, i relaciona la idea amb allò ocorregut en la pandèmia de 2020.
Veure solució
El just a temps rep cada component en el moment d'usar-lo en compte d'emmagatzemar-lo per si de cas. Reduïx costos perquè baixa el magatzem, el capital immobilitzat i el risc d'obsolescència. Però augmenta la fragilitat: si un proveïdor falla, no hi ha coixí d'estoc i la cadena es para. En la pandèmia de 2020 i amb l'embús dels semiconductors, moltes fàbriques que depenien d'este sistema es van quedar parades perquè no tenien reserves; va demostrar que minimitzar l'estoc a l'extrem trasllada el risc a la cadena de subministrament.
Una marca de cosmètica natural es posiciona com a sostenible i de proximitat. Dissenya una decisió coherent per a cadascuna de les quatre P i una decisió que trencaria eixe posicionament.
Veure solució
Coherents: Producte → envasos reciclables i ingredients locals; Preu → una miqueta per damunt de la mitjana, justificat per la qualitat; Plaça → botigues ecològiques, herbolaris i web pròpia; Promoció → contingut honest sobre l'origen, sense greenwashing.
Trencaria el posicionament: vendre en grans superfícies de descompte amb un 3x1 agressiu i envasos d'un sol ús. Això contradiria el missatge de sostenibilitat i proximitat i faria que el client desconfiara. La regla és que les quatre P conten la mateixa història.
Explica per què fixar el preu copiant el de la competència, sense mirar els propis costos, és perillós per a un projecte. Què ha de cobrir com a mínim el preu?
Veure solució
És perillós perquè la competència pot tindre una estructura de costos distinta (més volum, proveïdors més barats, menys personal): un preu que a ells els deixa marge pot deixar el projecte en pèrdues. Com a mínim, el preu ha de cobrir el cost variable de cada unitat i contribuir als costos fixos, deixant a més un marge. La competència és una referència per al posicionament, però el sòl del preu el marquen els costos propis.
Per al projecte es contracta una persona amb un salari brut de 21.000 euros/any. La cotització a la Seguretat Social a càrrec de l'empresa és del 30 %. Calcula el cost total anual per a l'empresa i el cost mensual equivalent repartit en 12 mesos.
Veure solució
Cotització a càrrec de l'empresa = 21.000 × 0,30 = 6.300 euros.
Cost total anual = 21.000 + 6.300 = 27.300 euros/any.
Cost mensual equivalent = 27.300 ÷ 12 = 2.275 euros/mes.
Conclusió: contractar costa a l'empresa bastant més que el salari brut i molt més que el net que rep el treballador, perquè inclou la part de Seguretat Social que paga l'empresa.
Una cadena té una rotació de personal del 4 % enfront del 22 % de la resta del sector, i paga per damunt del conveni. Raona per què pagar més pot eixir-li rendible en compte de car.
Veure solució
Cada incorporació costa diners: selecció, formació i els errors del període d'aprenentatge, que la persona no torna fins que porta un temps. Una rotació del 4 % enfront del 22 % significa que l'empresa reemplaça molta menys gent, estalviant eixos costos una vegada i una altra, i manté una plantilla més experta i productiva. Si eixe estalvi supera allò que costen els salaris per damunt de conveni, pagar millor és una decisió de gestió rendible, no filantropia. La lliçó per a un projecte: no pressupostar l'SMI per defecte, sinó el sou que reté la persona.
Un equip de projecte pressuposta per al primer any una persona i dubta entre assumir el salari mínim o un sou una miqueta major. Explica, usant el cost de la rotació, per què partir de l'SMI per defecte pot ser un error de pressupost.
Veure solució
Si es paga el mínim, la persona tendix a marxar en quant troba alguna cosa millor; llavors cal tornar a seleccionar i formar algú, assumint de nou eixe cost abans que la nova persona siga productiva. Eixa espiral de rotació ix caríssima i, a més, deixa el projecte sense experiència acumulada. Per això convé pressupostar el sou necessari perquè la persona es quede dos o tres anys: allò que pareix un estalvi inicial es convertix en un sobrecost recurrent.
Compara el cost empresa, el salari brut i el salari net d'un mateix lloc i explica per què són tres xifres distintes. Quina ha d'usar qui pressuposta personal i per què?
Veure solució
Són tres xifres del mateix sou en moments distints: el cost empresa és allò que desemborsa l'empresa (salari brut més la seua cotització a la Seguretat Social); el salari brut és allò que l'empresa reconeix al treballador abans de descomptes; el salari net és allò que arriba al compte després de restar les deduccions (la seua part de Seguretat Social i IRPF). Qui pressuposta personal ha d'usar el cost empresa, perquè és el diner que realment ix de la caixa; usar el net subestimaria la despesa.
Raona per què les empreses valoren cada vegada més les habilitats toves i quina relació té això amb una assignatura com GPE, que es treballa per projectes en equip.
Veure solució
Les empreses valoren les habilitats toves (comunicació, treball en equip, adaptació, pensament crític) perquè allò tècnic es pot ensenyar dins de l'empresa, mentres que l'actitud i la forma de treballar són molt més difícils de canviar. La relació amb GPE és directa: eixes habilitats no s'aprenen d'un llibre, s'entrenen treballant en equip —repartint tasques, decidint junts, resolent conflictes—, que és just allò que fa un projecte de l'assignatura. Per això el treball per projectes prepara per a allò que de veritat demanen les empreses.

3a avaluació

Reforç

Reforç · 3a avaluació (unitats 6-7)

L'imprescindible dels números i del propòsit del projecte: comptabilitat, fiscalitat, finançament, punt mort i impacte social i ambiental.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U6. Comptabilitat, fiscalitat i finançament del projecte

Els impostos són les quantitats que ciutadans i empreses aporten a l'Estat per a pagar els servicis públics (sanitat, educació, pensions, carreteres). Eixe conjunt de servicis és l'Estat del benestar, i pagar impostos és una responsabilitat ciutadana, no un castic. La fiscalitat verda encarix allò que contamina i premia allò sostenible; l'economia submergida (treball en negre, vendes sense factura) resta recursos a tots.
La comptabilitat registra allò que entra i ix per a saber què tens, què deus i si guanyes o perds. El balanç és una foto del patrimoni i complix sempre la igualtat Actiu = Patrimoni net + Passiu: l'actiu és allò que l'empresa té; el patrimoni net i el passiu són d'on ha eixit (recursos propis i deutes). El compte de resultats és la pel·lícula del període: Resultat = Ingressos − Despeses (positiu, benefici; negatiu, pèrdua).
Per a vore si el projecte és viable es fa un pressupost, separant la inversió inicial (es paga una vegada: maquinària, web) de les despeses corrents (es repetixen: lloguer, matèries primeres). El punt mort indica quantes unitats cal vendre per a no perdre: Punt mort = Costos fixos ÷ (Preu − Cost variable unitari), on el parèntesi és el marge de contribució. Per últim, el finançament pot ser propi (no es torna: aportacions dels socis, beneficis reinvertits) o aliè (es torna, amb interessos: préstec, ENISA, ajudes de l'IVACE, crowdfunding). Allò més sa és combinar-los.

U7. Impacte social i ambiental: emprendre amb propòsit

Un projecte no es mesura només per allò que guanya, sinó per allò que deixa al lloc on naix. La seua proposta de valor es justifica des d'una necessitat real de l'entorn local: resol alguna cosa que la comunitat necessita i que un projecte pròxim entén millor que una gran empresa llunyana. Això connecta amb el desenvolupament econòmic local: el progrés d'un territori es construïx també des de baix, amb moltes iniciatives xicotetes.
La idea clau de l'impacte és el retorn local: la part dels diners que el projecte mou i que es queda en l'economia de proximitat (proveïdors pròxims, ocupació local, servicis de la zona). A major retorn local, major impacte en el territori, encara que la facturació siga la mateixa. L'economia col·laborativa (compartir local, maquinària o espai) abaratix l'arrancada i teixix xarxa.
Tota activitat deixa una petjada ecològica: recursos que consumix i residus que genera. No fa falta mesurar-la amb exactitud, sinó identificar els seus punts crítics (materials, energia, residus, transport) i reduir-los amb l'economia circular: reduir (usar menys), reutilitzar (usar més temps) i reciclar (que torne al cicle), enfront del model lineal d'extraure-produir-tirar. El consum sostenible en les compres unix dos objectius: menys impacte i més retorn local.
Tot convergix en el valor compartit: dissenyar el projecte perquè guanyar diners i aportar a la comunitat i al planeta siguen la mateixa cosa, ancorant-lo en un o dos ODS (Objectius de Desenvolupament Sostenible) reals i demostrables.

El que és essencial

El balanç és una foto del patrimoni: a l'esquerra l'actiu (allò que l'empresa té) i a la dreta el passiu i el patrimoni net (com s'ha finançat).
El compte de resultats mesura si es guanya o es perd: resultat = ingressos − despeses.
El punt mort o llindar de rendibilitat és la quantitat de vendes a partir de la qual l'empresa deixa de tindre pèrdues i comença a guanyar.
El finançament pot ser propi (estalvis dels socis, beneficis reinvertits) o aliè (préstecs, microcrèdits, subvencions, crowdfunding).
Pagar impostos és una responsabilitat ciutadana que sosté l'Estat del benestar; l'economia submergida perjudica tots en no contribuir.
Un projecte amb propòsit mesura el seu impacte: el retorn que deixa en l'economia local i la seua petjada ecològica, aplicant l'economia circular (reduir, reutilitzar, reciclar).

Vocabulari

balanç
actiu
passiu
compte de resultats
punt mort
costos fixos
costos variables
finançament propi
finançament aliè
fiscalitat
economia submergida
petjada ecològica
economia circular
retorn local

Exemples resolts

Punt mort i compte de resultats previsional. Un equip va a vendre melmelada artesana. Té uns costos fixos de 600 € (lloguer de l'obrador i assegurances), cada pot li costa 2 € en matèria primera i envàs, i el vendrà a 5 €. Calcula el punt mort i, si esperen vendre 400 pots, fes el compte de resultats previsional.
Anem per passos.
1. Marge de contribució per pot = preu − cost variable = 5 − 2 = 3 €. Cada pot venut aporta 3 € a cobrir els costos fixos.
2. Punt mort = costos fixos ÷ marge = 600 ÷ 3 = 200 pots. Fa falta vendre 200 pots només per a no perdre; a partir del 201 comença el benefici.
3. Compte de resultats amb 400 pots:
· Ingressos = 400 × 5 = 2.000 €
· Costos variables = 400 × 2 = 800 €
· Costos fixos = 600 €
· Resultat = 2.000 − 800 − 600 = 600 € de benefici.
Conclusió: el projecte és viable. Amb 400 pots venen el doble del seu punt mort (200) i guanyen 600 €. El número que han de vigilar és 200: per davall, entrarien en pèrdues.
Quadrar un balanç. Un projecte té en l'actiu: equip 1.200 €, materials 500 € i diners al banc 800 €. En la part de finançament: aportacions de l'equip 1.500 € i deutes amb proveïdors 400 €, a més d'un préstec l'import del qual falta. Calcula l'import del préstec sabent que el balanç ha de quadrar.
Recordem la igualtat del balanç: Actiu = Patrimoni net + Passiu.
1. Total actiu = 1.200 + 500 + 800 = 2.500 €.
2. Allò que ja coneixem de la dreta = aportacions + proveïdors = 1.500 + 400 = 1.900 €.
3. El préstec és allò que falta per a quadrar: 2.500 − 1.900 = 600 €.
Comprovació: 1.500 + 600 + 400 = 2.500 €, igual que l'actiu. El balanç quadra.
Muntar el pressupost. Per a arrancar una xicoteta pastisseria, un equip apunta estes despeses: forn 800 €, mostrador 300 €, web 200 €, lloguer mensual 400 €, matèries primeres al mes 350 € i subministraments al mes 100 €. Separa la inversió inicial de les despeses corrents i suma cada grup.
La inversió inicial és allò que es paga una sola vegada al principi i dura en el temps; les despeses corrents es repetixen cada període.
Inversió inicial: forn 800 + mostrador 300 + web 200 = 1.300 € (es paguen una vegada).
Despeses corrents mensuals: lloguer 400 + matèries primeres 350 + subministraments 100 = 850 € al mes (es paguen cada mes).
Conclusió: l'equip necessita 1.300 € per a començar i, a més, ha d'assegurar-se de cobrir 850 € cada mes amb les vendes. Confondre els dos tipus de despesa és un error típic: la inversió inicial no es repetix, les despeses corrents sí.
Retorn local. Dos projectes gasten el mateix, 1.000 € al mes. El projecte A compra 700 € a proveïdors del poble i 300 € fora; el projecte B compra 200 € al poble i 800 € fora. Calcula el percentatge de retorn local de cadascun i digues quin té més impacte en la seua comunitat.
El retorn local és la part de la despesa que es queda en l'economia de proximitat.
Projecte A: 700 ÷ 1.000 = 0,70 = 70 % de retorn local.
Projecte B: 200 ÷ 1.000 = 0,20 = 20 % de retorn local.
Conclusió: encara que gasten el mateix, el projecte A deixa molts més diners circulant en el seu poble (70 % enfront de 20 %), així que té més impacte en el desenvolupament local. Els diners que es queden tornen a circular: el proveïdor local, al seu torn, compra i ocupa en la zona.

Practica

El compte de resultats d'un projecte mostra: ingressos per vendes 9.000 €, compres de materials 3.500 €, lloguer 1.800 €, sous 2.200 €. Calcula el resultat i indica si hi ha benefici o pèrdua.
Veure solució
Despeses totals = compres + lloguer + sous = 3.500 + 1.800 + 2.200 = 7.500 €.
Resultat = ingressos − despeses = 9.000 − 7.500 = 1.500 €.
Com que el resultat és positiu, hi ha benefici de 1.500 €.
Classifica cada partida en actiu o en passiu + patrimoni net d'un balanç: a) un forn comprat; b) un préstec bancari pendent; c) els diners en el compte corrent; d) les aportacions dels socis.
Veure solució
L'actiu és allò que l'empresa té; el passiu i el patrimoni net són d'on ix el diner.
a) Forn → actiu (un bé que es posseïx).
b) Préstec bancari pendent → passiu (deute amb un tercer).
c) Diners en el compte → actiu (tresoreria).
d) Aportacions dels socis → patrimoni net (finançament propi).
Un projecte ven polseres a 5 € cadascuna. Cada polsera costa 2 € en materials (cost variable) i té uns costos fixos de 600 €/mes. Calcula el punt mort en nombre de polseres al mes.
Veure solució
Marge de contribució per polsera = preu − cost variable = 5 − 2 = 3 €.
Punt mort = costos fixos ÷ marge unitari = 600 ÷ 3 = 200 polseres al mes.
Això significa que fins a 199 polseres hi ha pèrdues, en la 200 es cobrixen just tots els costos (resultat 0) i a partir de la 201 comença el benefici.
Amb les dades de l'exercici anterior (preu 5 €, cost variable 2 €, costos fixos 600 €), calcula el benefici si en un mes es venen 350 polseres.
Veure solució
Ingressos = 350 × 5 = 1.750 €.
Costos variables = 350 × 2 = 700 €.
Costos totals = costos variables + costos fixos = 700 + 600 = 1.300 €.
Benefici = ingressos − costos totals = 1.750 − 1.300 = 450 €.
Comprovació amb el punt mort: es venen 350 − 200 = 150 polseres per damunt del llindar; 150 × 3 € de marge = 450 €. Coincidix.
Amb les mateixes dades (preu 5 €, cost variable 2 €, costos fixos 600 €, punt mort 200), calcula el benefici si es venen exactament 300 polseres, usant la drecera del marge sobre el punt mort.
Veure solució
Unitats per damunt del punt mort = 300 − 200 = 100 polseres.
Benefici = unitats per damunt × marge = 100 × 3 = 300 €.
Comprovació completa: ingressos 300 × 5 = 1.500 €; costos variables 300 × 2 = 600 €; costos totals 600 + 600 = 1.200 €; benefici 1.500 − 1.200 = 300 €. Coincidix.
Classifica cada font de finançament en pròpia o aliena: a) un microcrèdit; b) els estalvis que aporten els socis; c) una subvenció de l'ajuntament; d) els beneficis reinvertits en el projecte.
Veure solució
Finançament propi: pertany a l'empresa o els seus socis i no cal tornar-lo.
Finançament aliè: ve de fora i normalment cal tornar-lo o justificar-lo.
a) Microcrèdit → aliè (préstec a tornar).
b) Estalvis dels socis → propi.
c) Subvenció → aliena (recurs extern, no és dels socis).
d) Beneficis reinvertits → propi (autofinançament).
Un obrador de pa vol reduir la seua petjada ecològica aplicant l'economia circular. Proposa una mesura per a cada principi: reduir, reutilitzar i reciclar.
Veure solució
Economia circular = tancar el cicle dels materials en compte de tirar-los.
· Reduir: ajustar la producció a la demanda diària per a generar menys pa sobrant i gastar menys energia en el forn.
· Reutilitzar: oferir envasos retornables o bosses de tela reutilitzables a la clientela.
· Reciclar: separar i reciclar farina, cartó i oli usat, o donar el pa del dia a un banc d'aliments en compte de tirar-lo.
Un balanç té en l'actiu: equip 1.200 €, materials 500 € i banc 800 €. En el finançament: aportacions de l'equip 1.500 €, deutes amb proveïdors 400 € i un préstec d'import desconegut. Calcula l'import del préstec perquè el balanç quadre.
Veure solució
Igualtat del balanç: Actiu = Patrimoni net + Passiu.
Total actiu = 1.200 + 500 + 800 = 2.500 €.
Allò conegut de la dreta = 1.500 + 400 = 1.900 €.
Préstec = 2.500 − 1.900 = 600 €.
Comprovació: 1.500 + 600 + 400 = 2.500 €, igual que l'actiu.
Un altre projecte ven un producte a 8 €, amb un cost variable de 3 € per unitat i uns costos fixos de 1.000 €/mes. Calcula el seu punt mort.
Veure solució
Marge de contribució = preu − cost variable = 8 − 3 = 5 €.
Punt mort = costos fixos ÷ marge = 1.000 ÷ 5 = 200 unitats al mes.
Per davall de 200 unitats el projecte perd; a partir de la 201 comença a guanyar.
Definix què és el marge de contribució i calcula'l per a un producte que es ven a 12 € i el cost variable unitari del qual és de 7 €.
Veure solució
El marge de contribució és allò que aporta cada unitat venuda a cobrir els costos fixos: és la diferència entre el preu de venda i el cost variable unitari.
Marge = 12 − 7 = 5 € per unitat.
Significa que, de cada unitat venuda, 5 € servixen primer per a pagar els costos fixos i, una vegada coberts, per a generar benefici.
Per a una pastisseria l'equip apunta estes despeses: forn 800 €, mostrador 300 €, web 200 € (que es paguen una sola vegada) i, cada mes, lloguer 400 €, matèries primeres 350 € i subministraments 100 €. Calcula la inversió inicial total i les despeses corrents mensuals.
Veure solució
La inversió inicial es paga una vegada; les despeses corrents es repetixen cada mes.
Inversió inicial = 800 + 300 + 200 = 1.300 €.
Despeses corrents mensuals = 400 + 350 + 100 = 850 € al mes.
L'equip necessita 1.300 € per a arrancar i, a més, cobrir 850 € cada mes amb les vendes.
Un projecte valora comprar una màquina que costa 1.200 € i que li permetria estalviar 200 € al mes. Calcula el seu termini de recuperació i indica què significa.
Veure solució
Termini de recuperació = cost de la inversió ÷ estalvi o ingrés mensual = 1.200 ÷ 200 = 6 mesos.
Significa que en 6 mesos l'estalvi generat iguala allò invertit; a partir d'ahí, tot allò que estalvie és guany. Com abans es recupera la inversió, menys risc s'assumix.
El compte de resultats d'un projecte mostra uns ingressos de 4.000 € i unes despeses totals de 4.500 €. Calcula el resultat i indica quina situació reflectix.
Veure solució
Resultat = ingressos − despeses = 4.000 − 4.500 = −500 €.
El resultat és negatiu, així que hi ha una pèrdua de 500 €: el projecte gasta més del que ingressa. Caldria pujar ingressos (vendre més o pujar preu) o reduir despeses per a donar-li la volta.
Explica amb les teues paraules per a què servixen els impostos i què és l'Estat del benestar.
Veure solució
Els impostos són les quantitats que ciutadans i empreses aporten a l'Estat per a finançar els servicis públics dels quals tots ens beneficiem: sanitat, educació, pensions, carreteres, seguretat.
L'Estat del benestar és eixe conjunt de servicis i prestacions que protegixen la ciutadania i que se sostenen amb eixos impostos. Pagar impostos és una responsabilitat ciutadana: qui usa un hospital públic o una beca disfruta d'alguna cosa finançada entre tots.
Què és l'economia submergida i per què perjudica tots, fins i tot qui complix amb Hisenda?
Veure solució
L'economia submergida és el conjunt d'activitats que s'oculten a Hisenda per a no pagar impostos: treball en negre, vendes sense factura, ingressos no declarats.
Perjudica tots perquè cada euro que no es declara és un euro menys per a la sanitat, l'educació o les pensions. A més, obliga qui sí que complix a suportar una càrrega major per a sostindre els mateixos servicis. Un projecte amb impacte positiu de veritat juga net amb Hisenda.
Explica què és la fiscalitat verda i posa un exemple de comportament que busca premiar i un altre que busca encarir.
Veure solució
La fiscalitat verda són els tributs dissenyats per a desincentivar allò que danya el medi ambient i premiar allò que el cuida, amb la lògica de qui contamina, paga.
· Busca encarir: l'ús d'envasos de plàstic no reutilitzable (impost específic) o les emissions contaminants.
· Busca premiar: el vehicle elèctric o les energies renovables, mitjançant bonificacions fiscals. Per a un projecte, les decisions sostenibles poden tindre a més avantatges fiscals.
Explica què és el retorn local i digues quin d'estos dos projectes deixa més impacte en la seua comunitat: A) compra a proveïdors del poble i contracta veïns; B) importa tot de fora i subcontracta fora. Tots dos facturen el mateix.
Veure solució
El retorn local és la part dels diners que el projecte mou i que es queda circulant en l'economia de proximitat (proveïdors pròxims, ocupació local).
El projecte A deixa més impacte: paga al poble i ocupa veïns, així que els diners es queden i tornen a circular en la zona. El projecte B trau quasi tot el diner fora, per la qual cosa el seu impacte local és menor encara que facture el mateix.
Què és la petjada ecològica d'un projecte? Nomena els quatre punts crítics on convé mirar per a reduir-la.
Veure solució
La petjada ecològica és el conjunt de recursos que consumix i de residus i emissions que genera l'activitat d'un projecte.
No fa falta mesurar-la amb exactitud: basta identificar els seus punts crítics, que són materials, energia, residus i transport. Sabent on aprieta més, el projecte pot reduir-la amb mesures concretes.
Definix valor compartit i posa un exemple senzill d'un projecte que guanye diners alhora que aporta al seu entorn.
Veure solució
El valor compartit es dona quan la forma de guanyar diners d'un projecte produïx, alhora, un benefici per a la comunitat i el medi ambient. No és regalar part del benefici després, sinó dissenyar el projecte perquè guanyar i aportar siguen la mateixa cosa.
Exemple: una empresa que arreplega fruita excedent d'agricultors de la zona i la transforma en melmelada guanya diners, evita balafiament (impacte ambiental) i dona eixida a la producció local (impacte social) alhora.
Què són els ODS i com ha un projecte de triar els seus? Proposa un ODS adequat per a un projecte de reparació de bicicletes i justifica'l.
Veure solució
Els ODS (Objectius de Desenvolupament Sostenible) són un marc comú de 17 objectius de l'ONU. La regla és l'honestedat: un projecte tria només un o dos ODS amb els quals contribuïsca de veritat i puga demostrar-ho, en compte d'estampar els 17 logos.
Un projecte de reparació de bicicletes encaixa amb l'ODS 12 (producció i consum responsables): en arreglar en compte de comprar nou, allarga la vida dels productes i reduïx residus. També connecta amb l'ODS 11 (ciutats sostenibles) si fomenta la mobilitat en bici.

Ampliació

Ampliació · 3a avaluació (unitats 6-7)

Reptes sobre punt mort amb diversos escenaris, decisions de finançament amb cost, fiscalitat responsable i impacte mesurat, per a qui domina el bàsic.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U6. Els números del projecte: llegir-los per a decidir

A nivell d'ampliació, els números no es calculen per calcular-los, sinó per a prendre decisions. El punt mort (costos fixos ÷ marge de contribució) no és una dada fixa: es desplaça amb cada decisió. Si puges el preu o baixes el cost variable, el marge creix i fan falta menys vendes per a no perdre; si pugen els costos fixos, el punt mort puja. Saber llegir eixe moviment permet simular escenaris abans de comprometre's.
El finançament aliè té un cost: els interessos. La regla d'or és comparar allò que els diners costen (interés) amb allò que els diners et permeten guanyar. Endeutar-se val la pena quan el benefici que genera el projecte supera amb folgança els interessos; si no, és millor esperar o autofinançar-se. Convé a més distingir entre benefici (resultat comptable, meritació) i tresoreria (diners realment en caixa): una empresa pot guanyar diners i, tot i això, no tindre liquiditat per a pagar a temps si cobra tard i paga prompte. Per això un projecte sòlid vigila tots dos alhora.
La fiscalitat responsable entén els impostos com la quota de pertinença a una societat que cuida dels seus membres (Estat del benestar), no com un cost a evitar. L'economia submergida no és un delicte sense víctimes: cada euro no declarat debilita els servicis públics de la mateixa comunitat i carrega més qui complix. La fiscalitat verda, a més, convertix la sostenibilitat en un avantatge també econòmic.

U7. Mesurar l'impacte: retorn local, petjada i valor compartit

El nivell d'ampliació de l'última unitat consistix a mesurar l'impacte, no només descriure'l. El retorn local es pot estimar: de cada euro que gasta el projecte, quin percentatge es queda en l'economia de proximitat? Comparar dos projectes que facturen igual però tenen retorns locals molt distints mostra que l'impacte territorial depén de les decisions de compra i contractació, no de la grandària. Darrere està l'efecte multiplicador local: els diners que es queden tornen a circular (el proveïdor local ocupa i compra al seu torn en la zona).
La petjada ecològica es gestiona pensant el projecte en circular en compte de lineal: dissenyar per a durar i reparar, reutilitzar abans de comprar, convertir residus en recurs (com Zuvamesa amb les corfes de taronja) i tancar el cicle amb el client. El consum sostenible en l'aprovisionament unix menys impacte i més retorn local quan es compra de proximitat.
La idea que integra tot és el valor compartit (Porter i Kramer): l'empresa guanya resolent alhora un problema social o ambiental, no a costa d'ell. No és filantropia ni rentat d'imatge, sinó disseny del model de negoci. Les empreses socials (com Auara) porten eixa idea a l'extrem: usen l'activitat empresarial com a mitjà per a una finalitat social. Ancorar el projecte en un o dos ODS reals el fa més sòlid i, atés que cada vegada més talent i clients prefereixen projectes amb propòsit, també més competitiu.

El que és essencial

El punt mort es desplaça si canvien els costos fixos, el preu o el cost variable: pujar el preu o baixar costos reduïx les vendes necessàries per a no perdre.
El finançament aliè té un cost (interessos): cal comparar allò que es paga amb allò que els diners permeten guanyar abans d'endeutar-se.
Un major retorn local (comprar a proveïdors pròxims, contractar al poble) multiplica l'impacte del projecte en la seua comunitat.
El valor compartit busca que l'empresa guanye resolent alhora un problema social o ambiental, no a costa d'ell; es connecta amb els Objectius de Desenvolupament Sostenible (ODS).

Vocabulari

punt mort comparat
marge de contribució
cost del finançament aliè
interés del préstec
retorn local
valor compartit
ODS
fiscalitat responsable

Exemples resolts

Un projecte ven un servei a 20 €, amb cost variable de 8 € i costos fixos de 3.600 €/mes. Calcula el punt mort. Després, calcula quants servicis ha de vendre per a obtindre un benefici objectiu de 1.200 € al mes, i torna a calcular el punt mort si negocia el cost variable a 5 €. Comenta l'efecte.
1. Punt mort inicial. Marge = 20 − 8 = 12 €. Punt mort = 3.600 ÷ 12 = 300 servicis/mes.
2. Vendes per a un benefici objectiu de 1.200 €. Cal cobrir els costos fixos i, a més, el benefici desitjat: unitats = (costos fixos + benefici objectiu) ÷ marge = (3.600 + 1.200) ÷ 12 = 4.800 ÷ 12 = 400 servicis/mes.
Comprovació: 400 × 12 = 4.800 € de marge total; menys 3.600 € de costos fixos = 1.200 € de benefici. Correcte.
3. Nou punt mort amb cost variable de 5 €. Marge = 20 − 5 = 15 €. Punt mort = 3.600 ÷ 15 = 240 servicis/mes.
Efecte: en baixar el cost variable, cada venda aporta més marge (de 12 a 15 €), així que el punt mort cau de 300 a 240. Reduir el cost variable fa el projecte més rendible i menys arriscat, perquè necessita vendre menys per a no perdre.
Per a arrancar, un equip necessita 10.000 € i dubta entre dos opcions: A) un préstec a un interés del 6 % anual; B) esperar un any per a reunir els diners amb estalvis propis. Amb el préstec, el projecte generaria 2.500 € de benefici el primer any. Raona quina opció convé calculant el cost del finançament aliè.
1. Cost del préstec (interessos del primer any) = 6 % de 10.000 = 0,06 × 10.000 = 600 €.
2. Opció A (préstec): benefici de l'any − interessos = 2.500 − 600 = 1.900 € nets, i el projecte arranca ja.
3. Opció B (esperar): no es paguen interessos, però es perd tot un any d'activitat, és a dir, els 2.500 € de benefici que s'haurien obtingut (cost d'oportunitat).
Conclusió: convé l'opció A. Pagar 600 € d'interessos per a guanyar 2.500 € és un bon negoci, i a més permet començar un any abans. El finançament aliè val la pena quan allò que els diners et fan guanyar supera allò que et costa.
Dos fleques facturen el mateix, 20.000 € al mes en compres i salaris. La fleca A destina 14.000 € a proveïdors i ocupació del poble; la B, només 8.000 €. Calcula el retorn local de cadascuna en percentatge i argumenta, amb l'efecte multiplicador, per què A genera més desenvolupament local.
1. Retorn local d'A = 14.000 ÷ 20.000 = 0,70 = 70 %.
2. Retorn local de B = 8.000 ÷ 20.000 = 0,40 = 40 %.
3. Diferència: A deixa 30 punts percentuals més de la seua despesa en la zona, és a dir, 6.000 € més cada mes (14.000 − 8.000).
Argument de l'efecte multiplicador: eixos diners que A deixa en el poble no es queden quiets: el proveïdor local, al seu torn, compra i ocupa en la zona, i el treballador gasta el seu salari en comerços pròxims. Cada euro torna a circular diverses vegades dins del territori. Per això, encara que les dos facturen el mateix, A genera molt més desenvolupament econòmic local que B.
Una empresa de roba decidix fabricar amb teixits reciclats, la qual cosa li ix una miqueta més cara, però li permet vendre més i donar faena a un taller d'inserció de persones en risc d'exclusió. Explica per què és valor compartit (i no filantropia) i amb quins ODS connecta.
1. Per què és valor compartit. Hi ha valor compartit quan l'empresa guanya resolent alhora un problema social o ambiental, no a costa d'ell. Ací l'empresa obté benefici (ven més gràcies a la seua proposta sostenible) i, alhora, reduïx residus tèxtils i ocupa persones en risc d'exclusió. L'impacte positiu està dins del model de negoci.
2. Per què no és filantropia. No regala part del benefici després de guanyar-lo: el sobrecost dels teixits reciclats es convertix en avantatge competitiu (més vendes) i l'ocupació inclusiva forma part de la seua forma de produir. Guanyar i aportar són la mateixa operació.
3. ODS amb els quals connecta: l'ODS 12 (producció i consum responsables, pels teixits reciclats), l'ODS 8 (treball decent, per l'ocupació inclusiva) i l'ODS 10 (reducció de les desigualtats). La clau és triar només els que el projecte toca de veritat.

Reptes

Un projecte ven un servei a 20 €, amb cost variable de 8 € i costos fixos de 3.600 €/mes. Calcula el seu punt mort. Després, si aconseguix rebaixar el cost variable a 5 € negociant amb proveïdors, calcula el nou punt mort i comenta l'efecte.
Veure solució
Situació inicial: marge unitari = 20 − 8 = 12 €. Punt mort = 3.600 ÷ 12 = 300 servicis/mes.
Després de rebaixar el cost variable a 5 €: marge unitari = 20 − 5 = 15 €. Punt mort = 3.600 ÷ 15 = 240 servicis/mes.
Efecte: en baixar el cost variable, cada venda aporta més marge (de 12 a 15 €), així que fan falta menys vendes (de 300 a 240) per a cobrir els costos. Reduir el cost variable fa el projecte més rendible i menys arriscat.
Per a arrancar, un equip necessita 10.000 € i dubta entre dos opcions: A) un préstec a un interés del 6 % anual; B) esperar un any per a reunir els diners amb estalvis propis. Amb el préstec, el projecte generaria 2.500 € de benefici el primer any. Raona quina opció convé calculant el cost del finançament aliè.
Veure solució
Cost del préstec (interessos del primer any) = 6 % de 10.000 = 0,06 × 10.000 = 600 €.
Opció A (préstec): benefici de l'any − interessos = 2.500 − 600 = 1.900 € nets, i el projecte arranca ja.
Opció B (esperar): no es paguen interessos, però es perd tot un any d'activitat, és a dir, els 2.500 € de benefici que s'haurien obtingut (cost d'oportunitat).
Convé l'opció A: pagar 600 € d'interessos per a guanyar 2.500 € és un bon negoci, i a més permet començar un any abans. El finançament aliè val la pena quan allò que els diners et fan guanyar supera allò que et costa.
Dos fleques facturen el mateix. La fleca A compra farina a un molí del poble i contracta veïns; la fleca B importa farina barata i subcontracta fora. Explica, amb el concepte de retorn local, per què A té major impacte en la seua comunitat, i proposa una mesura perquè B millore el seu.
Veure solució
El retorn local és la part dels diners que el projecte deixa circulant en l'economia de proximitat.
La fleca A genera més retorn local: paga al molí del poble (que al seu torn paga agricultors pròxims) i dona ocupació a veïns, així que els diners es queden i es multipliquen en la zona.
La fleca B trau bona part dels diners fora (importa farina i subcontracta), per la qual cosa el seu impacte local és menor encara que facture el mateix.
Mesura per a B: substituir almenys part de la farina importada per la del molí local i contractar personal del propi municipi; així una porció major de cada euro ingressat es queda en la comunitat.
Una empresa de roba decidix fabricar amb teixits reciclats, la qual cosa li ix una miqueta més cara, però li permet vendre més i donar faena a un taller d'inserció de persones en risc d'exclusió. Explica per què això és un exemple de valor compartit i amb quins ODS connecta.
Veure solució
Hi ha valor compartit quan l'empresa guanya resolent alhora un problema social o ambiental, no a costa d'ell.
En este cas l'empresa obté benefici (ven més gràcies a la seua proposta sostenible) i, alhora, reduïx residus tèxtils (impacte ambiental) i dona ocupació a persones en risc d'exclusió (impacte social). El sobrecost es convertix en un avantatge competitiu i en impacte positiu.
Connecta amb diversos ODS, per exemple l'ODS 12 (producció i consum responsables, pels teixits reciclats) i l'ODS 8 (treball decent, per l'ocupació inclusiva); també amb l'ODS 10 (reducció de les desigualtats).
Un projecte té costos fixos de 800 €/mes, ven el seu producte a 10 € i cada unitat li costa 6 € (cost variable). Calcula quantes unitats ha de vendre per a obtindre un benefici objectiu de 1.200 € al mes.
Veure solució
Marge de contribució = 10 − 6 = 4 € per unitat.
Per a cobrir els costos fixos i a més el benefici desitjat: unitats = (costos fixos + benefici objectiu) ÷ marge = (800 + 1.200) ÷ 4 = 2.000 ÷ 4 = 500 unitats/mes.
Comprovació: 500 × 4 = 2.000 € de marge total; menys 800 € de costos fixos = 1.200 € de benefici. Correcte. (El punt mort, sense benefici objectiu, seria 800 ÷ 4 = 200 unitats.)
Un projecte amb punt mort de 300 unitats ven el seu producte a 20 € la unitat. Calcula el seu punt mort expressat en euros de facturació i explica què significa eixa xifra.
Veure solució
Punt mort en euros = punt mort en unitats × preu = 300 × 20 = 6.000 € de facturació.
Significa que el projecte necessita facturar 6.000 € al mes per a no perdre ni guanyar. Per davall d'eixa xifra de vendes hi ha pèrdues; per damunt, benefici. Expressar el llindar en euros ajuda a fixar un objectiu de facturació, no només d'unitats.
Un projecte ven un servei a 20 €, amb cost variable de 8 €, i els seus costos fixos pugen de 3.600 € a 4.200 €/mes perquè lloga un local millor. Calcula el nou punt mort i comenta l'efecte de pujar els costos fixos.
Veure solució
Marge de contribució = 20 − 8 = 12 € (no canvia).
Nou punt mort = 4.200 ÷ 12 = 350 servicis/mes (abans era 3.600 ÷ 12 = 300).
Efecte: pujar els costos fixos desplaça el punt mort cap amunt (de 300 a 350): cal vendre 50 servicis més cada mes només per a cobrir el nou gasto fix. Convé assegurar-se que el local millor portarà almenys eixes vendes addicionals.
Un equip necessita 5.000 € i compara dos fonts de finançament aliè: A) un préstec bancari al 8 % anual; B) un microcrèdit d'una entitat d'economia social al 5 % anual. Calcula el cost en interessos del primer any de cadascun i digues quin convé només per cost.
Veure solució
Opció A: 8 % de 5.000 = 0,08 × 5.000 = 400 € d'interessos.
Opció B: 5 % de 5.000 = 0,05 × 5.000 = 250 € d'interessos.
Diferència = 400 − 250 = 150 € a favor de B.
Només per cost, convé l'opció B (el microcrèdit), que és 150 € més barata el primer any. Convé revisar també terminis i condicions, però a igualtat d'import el menor interés guanya.
Un producte es ven a 25 € i el seu cost variable unitari és de 10 €. Calcula el marge de contribució en euros i en percentatge sobre el preu, i explica per a què servix eixe percentatge.
Veure solució
Marge en euros = 25 − 10 = 15 € per unitat.
Marge en percentatge = 15 ÷ 25 = 0,60 = 60 %.
Significa que el 60 % de cada euro venut queda per a cobrir costos fixos i generar benefici (el 40 % restant se'n va en cost variable). És útil per a comparar productes: a igualtat de vendes, el de major percentatge de marge contribuïx més a la rendibilitat.
Un projecte gasta 20.000 € a l'any entre compres i salaris. D'eixa despesa, 14.000 € van a proveïdors i ocupació de la seua comarca i 6.000 € ixen fora. Calcula el seu retorn local en percentatge i compara'l amb un competidor el retorn local del qual és del 40 %.
Veure solució
Retorn local del projecte = 14.000 ÷ 20.000 = 0,70 = 70 %.
El competidor deixa en la seua zona el 40 %, és a dir, 0,40 × 20.000 = 8.000 € (si gastara el mateix).
El projecte deixa 30 punts percentuals més en el seu territori (6.000 € més a l'any). Encara que tots dos gasten el mateix, el primer genera molt més desenvolupament econòmic local gràcies a les seues decisions de compra i contractació.
Per a reduir la seua petjada, un projecte valora instal·lar panells solars que costen 4.000 € i li estalviarien 80 € al mes en electricitat. Calcula el termini de recuperació de la inversió i comenta si té sentit més enllà de la dada econòmica.
Veure solució
Termini de recuperació = inversió ÷ estalvi mensual = 4.000 ÷ 80 = 50 mesos (una miqueta més de 4 anys).
És un termini llarg però no descabellat per a una instal·lació que dura molts anys: a partir del mes 51, els 80 € mensuals són estalvi net. A més, hi ha un valor que el termini no arreplega: reduïx la petjada ecològica del projecte i pot tindre avantatges de fiscalitat verda i d'imatge, la qual cosa reforça la decisió més enllà del pur número.
Un projecte tanca l'exercici amb un benefici abans d'impostos de 8.000 €. Suposant un tipus del 25 % sobre el benefici, calcula l'impost a pagar i el benefici net, i connecta-ho amb la idea de fiscalitat com a responsabilitat ciutadana.
Veure solució
Impost = 25 % de 8.000 = 0,25 × 8.000 = 2.000 €.
Benefici net = 8.000 − 2.000 = 6.000 €.
Eixos 2.000 € no són diners perduts: financen la sanitat, l'educació i les pensions de la comunitat on opera el projecte (Estat del benestar). Un projecte amb impacte positiu declara i paga allò que li correspon en compte de buscar ocultar-ho en l'economia submergida.
Explica com l'economia col·laborativa pot abaratir l'arrancada d'un projecte amb recursos limitats i posa dos exemples concrets.
Veure solució
L'economia col·laborativa consistix a compartir recursos en compte de posseir-los tots, la qual cosa reduïx la inversió inicial i els recursos ociosos.
Exemples per a un projecte que arranca: compartir un taller o local amb altres emprenedors o usar un espai de coworking (en compte de llogar-ne un propi); i llogar maquinària puntual en compte de comprar-la. Així el projecte necessita menys capital per a començar i, de pas, teixix xarxa amb altres projectes de l'entorn.
Què és el consum sostenible aplicat a l'aprovisionament d'un projecte? Explica per què comprar de proximitat complix dos objectius alhora.
Veure solució
El consum sostenible és triar, en les compres del projecte, opcions de menor impacte: materials reciclats o reciclables, proveïdors amb bones pràctiques, producte de temporada i de proximitat, menys embalatge.
Comprar de proximitat complix dos objectius alhora: reduïx la petjada de transport (menys quilòmetres, menys emissions) i augmenta el retorn local (els diners es queden en la zona). Cada decisió de compra és, en xicotet, un vot per un tipus d'economia.
Què és una empresa social com Auara i en què es diferencia d'una empresa convencional i d'una ONG?
Veure solució
Una empresa social combina forma jurídica empresarial (factura, contracta, paga impostos, assumix risc i competix en el mercat) amb una finalitat principal distinta del benefici per als accionistes: l'activitat és el mitjà per a sostindre un objectiu social o ambiental.
Es diferencia d'una empresa convencional en què el fi últim no és maximitzar el benefici dels socis, sinó l'impacte; i d'una ONG en què sí que desenvolupa una activitat empresarial rendible en el mercat. Auara, que destina el 100 % dels seus beneficis a portar aigua potable a comunitats sense accés, és un exemple clar.
Raona, amb la lògica de la fiscalitat verda, per què té sentit que l'Estat cobre un impost sobre els envasos de plàstic no reutilitzable, i quin efecte pot tindre sobre les decisions d'un projecte.
Veure solució
La fiscalitat verda aplica el principi que qui contamina, paga: si una activitat genera un cost per al planeta, el seu preu hauria de reflectir-lo. El plàstic no reutilitzable genera residus difícils de gestionar, així que encarir-lo busca desincentivar el seu ús.
Efecte sobre un projecte: el plàstic d'un sol ús passa a ser més car, la qual cosa empeny a buscar alternatives (envasos reutilitzables, materials reciclats, menys embalatge). Les decisions sostenibles deixen de ser només una qüestió ètica i es tornen també avantatjoses econòmicament.
Explica per què l'economia submergida no és un delicte sense víctimes i quina conseqüència concreta té per a qui sí que complix amb Hisenda.
Veure solució
L'economia submergida (treball en negre, vendes sense factura, ingressos no declarats) resta recursos al sistema: cada euro no declarat és un euro menys per a sanitat, educació o pensions, servicis que usa tota la comunitat. Per això té víctimes reals, encara que siguen difuses.
Per a qui sí que complix, la conseqüència és doble: suporta una càrrega fiscal major per a sostindre els mateixos servicis i competix en desavantatge enfront de qui evadix impostos i pot oferir preus artificialment més baixos. Jugar net és, també, una qüestió de competència justa.
Per a un projecte que ven productes importats amb molt d'embalatge, identifica el seu probable punt crític de petjada ecològica i proposa dos mesures circulars concretes per a reduir-lo.
Veure solució
El punt crític més probable és la combinació de transport (productes importats, molts quilòmetres) i residus (molt d'embalatge).
Mesures circulars: 1) substituir part de la importació per proveïdors de proximitat, reduint transport i augmentant el retorn local; 2) redissenyar l'embalatge per a usar menys material i que siga reciclable o retornable, i implantar un sistema de devolució d'envasos amb el client. Les dos reduïxen petjada i, sovint, també cost.
Una pime tanca l'exercici amb 50.000 € de benefici però no té diners al banc per a pagar els seus proveïdors. Explica com és possible i què ha de vigilar un projecte a més del benefici.
Veure solució
És possible pel desfasament entre meritació (quan es registra comptablement l'ingrés) i caixa (quan entra realment el diner). Si l'empresa ven cobrant a 90 dies però paga els seus proveïdors a 30, el benefici és real però el diner encara no ha arribat: té un problema de tresoreria, no de rendibilitat.
Un projecte ha de vigilar, a més del benefici, el flux de caixa: no només si guanyarà diners, sinó quan entrarà i si li arribarà per a pagar allò que deu cada mes. Moltes pimes tanquen en els seus primers anys per mal càlcul de la liquiditat, no per mal negoci.
Un projecte ven a 5 € un producte amb cost variable de 2 € i costos fixos de 600 €. Està pensant a baixar el preu a 4 € per a vendre més. Calcula el punt mort abans i després de la baixada i comenta el risc de la decisió.
Veure solució
Abans: marge = 5 − 2 = 3 €; punt mort = 600 ÷ 3 = 200 unitats.
Després: marge = 4 − 2 = 2 €; punt mort = 600 ÷ 2 = 300 unitats.
Comentari: baixar el preu reduïx el marge per unitat (de 3 a 2 €), així que el punt mort puja de 200 a 300 unitats. La rebaixa només compensa si genera un augment de vendes major que eixa pujada del 50 % del llindar; si les vendes no creixen prou, el projecte perdrà diners malgrat vendre més barat.
Explica per què combinar fonts de finançament pròpies i alienes sol ser més sa que finançar el projecte només amb deute, usant la idea d'equilibri financer.
Veure solució
Un projecte està en equilibri financer quan pot fer front als seus deutes sense ofegar-se. Si quasi tot l'actiu es finança amb passiu (deute) i molt poc amb recursos propis, el projecte és fràgil: qualsevol baixada d'ingressos compromet el pagament dels interessos i les quotes.
Combinar capital propi (que no es torna i dona independència) amb un finançament aliè prudent repartix el risc: el deute permet fer més, però el coixí propi absorbix els imprevistos. Per això allò més sa és una mescla, no dependre per complet del deute.
Un projecte vol ancorar el seu impacte en els ODS. Critica esta frase d'un equip: en la nostra presentació posarem els 17 logos dels ODS per a demostrar que som sostenibles. Proposa una alternativa honesta.
Veure solució
La frase és un error: posar els 17 logos és just el contrari del propòsit i sona a postureig. Un projecte xicotet no contribuïx de veritat als 17 objectius.
Alternativa honesta: triar un o dos ODS amb els quals el projecte contribuïsca de manera real i demostrable, i explicar com amb una prova concreta. Per exemple, ODS 8 amb la dada que crea ocupació a tres jóvens del barri, en compte d'un genèric contribuir a l'ocupació. La regla és l'honestedat: només els ODS que el projecte toca de veritat.

← Gestió de Projectes d'Emprenedoria