profedeeconomia

Refuerzo y ampliación

Por evaluación: un repaso de lo esencial con ejercicios muy guiados para quien va justo (refuerzo), y retos de más profundidad para quien quiere ir más allá (ampliación). Las soluciones van plegadas para que primero lo intentes.

1.ª evaluación

Refuerzo

Refuerzo · 1.ª evaluación (unidades 1-2)

Lo imprescindible para arrancar un proyecto: persona emprendedora, innovación, y el salto de la idea a la oportunidad, en lenguaje sencillo.

↓ Descargar este cuaderno (PDF)

Repaso teórico

U1. Emprender e innovar: la persona emprendedora
Emprender es poner en marcha un proyecto propio que responde a una necesidad o problema real del entorno cercano, organizando recursos y asumiendo el riesgo de que no salga. No hace falta un perfil genial: emprender es sobre todo un oficio que se aprende practicando.
Innovar es introducir algo nuevo que aporta valor. Hay cuatro tipos: de producto (un bien o servicio nuevo o mejorado), de proceso (una forma nueva de producir o distribuir), de marketing (una forma nueva de presentar o vender) y de organización (una forma nueva de organizar el trabajo). La innovación es una fuente de empleo y de desarrollo económico local.
El proceso emprendedor es una hoja de ruta por fases: detectar la oportunidad, dar forma a la idea, planificar, poner en marcha y revisar para mejorar. Cada fase prepara la siguiente y al final se vuelve a empezar.
La persona emprendedora puede actuar con ánimo de lucro o con fin social: el emprendimiento social busca resolver un problema de la comunidad como objetivo principal, no solo como medio para ganar dinero.
U2. De la idea a la oportunidad: creatividad y entorno
Una idea es cualquier ocurrencia; una oportunidad es una idea que además responde a una necesidad real, tiene clientes dispuestos a pagar y es viable con los recursos disponibles. Para pasar de una a otra usamos la creatividad: técnicas como el brainstorming (generar muchas ideas sin juzgarlas) o SCAMPER (Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Proponer otros usos, Eliminar, Reordenar) ayudan a mirar un producto desde ángulos nuevos.
Antes de lanzarse conviene mirar el entorno. El análisis PESTEL estudia el entorno general en seis factores: Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal. El DAFO ordena los factores internos del proyecto (Debilidades y Fortalezas) y los externos (Amenazas y Oportunidades); recuerda: interno es lo que el equipo puede cambiar, externo es lo que solo puede anticipar.
Todo proyecto genera externalidades: efectos, buenos o malos, sobre personas ajenas a la compraventa. Elegir bien la idea incluye pensar en sus efectos sociales y ambientales.

Lo esencial

  • Emprender es poner en marcha un proyecto propio que responde a una necesidad o problema real del entorno cercano.
  • Innovar es introducir algo nuevo que aporta valor; hay cuatro tipos: de producto, de proceso, de marketing y de organización.
  • El proceso emprendedor es una hoja de ruta por fases: detectar la oportunidad, dar forma a la idea, planificar, poner en marcha y revisar.
  • Una idea es cualquier ocurrencia; una oportunidad es una idea que responde a una necesidad real, tiene clientes dispuestos a pagar y es viable.
  • El análisis PESTEL estudia el entorno general (político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal) en el que viviría el proyecto.
  • El DAFO ordena los factores internos (debilidades y fortalezas) y externos (amenazas y oportunidades) del proyecto.

Vocabulario

  • emprender
  • innovación
  • tipos de innovación
  • proceso emprendedor
  • idea de negocio
  • oportunidad de negocio
  • creatividad
  • PESTEL
  • DAFO
  • externalidades

Ejemplos resueltos

  1. Presupuesto de arranque. Un equipo de 5 alumnos monta un puesto de zumos naturales para la feria del instituto. Necesitan: 180 euros de fruta y vasos, 60 euros de alquiler del puesto y 30 euros de carteles. Calcula el presupuesto total y, si reparten el gasto a partes iguales, cuánto pone cada uno.
    Sumamos todos los gastos previstos.
    1. Presupuesto total: 180 + 60 + 30 = 270 euros.
    2. Reparto entre 5 personas: 270 / 5 = 54 euros por persona.
    Comprobación: 54 x 5 = 270 euros, coincide con el total. Así cada miembro sabe cuánto aportar antes de empezar.
  2. Cronograma del proyecto. Disponéis de 8 semanas. Ordena las fases del proceso emprendedor y reparte las semanas así: detectar la oportunidad 1, dar forma a la idea 1, planificar 2, poner en marcha 3, revisar 1. Comprueba que suman e indica en qué semana empieza la fase de poner en marcha.
    Primero el orden correcto de las fases:
    1. Detectar la oportunidad (semana 1).
    2. Dar forma a la idea (semana 2).
    3. Planificar (semanas 3-4).
    4. Poner en marcha (semanas 5-7).
    5. Revisar y mejorar (semana 8).
    Comprobación: 1 + 1 + 2 + 3 + 1 = 8 semanas, encaja con el plazo.
    Antes de poner en marcha van 1 + 1 + 2 = 4 semanas, así que esa fase empieza en la semana 5. Un cronograma sirve para no dejar todo el trabajo para el final.
  3. ¿Idea u oportunidad? Un grupo propone crear una red social nueva mejor que todas las que existen. Explica por qué es solo una idea y reformúlala para que pueda ser una oportunidad.
    Comprobamos los tres requisitos de una oportunidad.
    Necesidad real: mejor que todas no responde a un problema concreto de nadie.
    Clientes dispuestos a pagar: no se sabe quién la usaría ni por qué.
    Viabilidad: competir con las grandes redes es inabarcable para un equipo pequeño.
    Es, por tanto, solo una idea.
    Reformulación: una app para que los alumnos de nuestro instituto intercambien apuntes por asignatura. Ahora hay necesidad real, usuarios concretos y un alcance que sí se puede construir: ya es una oportunidad.
  4. Coloca el DAFO. Para un proyecto de taller de reparación de móviles en el instituto, clasifica: (a) un miembro sabe mucho de electrónica; (b) hay muchos móviles rotos entre los alumnos; (c) el equipo no tiene local fijo; (d) una tienda del barrio repara más barato.
    Regla: Debilidades y Fortalezas son internas; Amenazas y Oportunidades son externas.
    (a) Saber de electrónica es interno y positivo, es una Fortaleza.
    (b) Muchos móviles rotos es externo y positivo (demanda), es una Oportunidad.
    (c) No tener local es interno y negativo, es una Debilidad.
    (d) Una tienda más barata es externo y negativo, es una Amenaza.
    Pista: si el equipo puede cambiarlo con sus decisiones, es interno; si no, es externo.

Practica

  1. Explica con tus palabras la diferencia entre una idea de negocio y una oportunidad de negocio, y pon un ejemplo de cada una.
    Ver solución
    Una idea es cualquier ocurrencia sobre un posible negocio; una oportunidad es una idea que además responde a una necesidad real, tiene personas dispuestas a pagar por ella y es viable (se puede llevar a cabo con los recursos disponibles).
    Ejemplo de idea: montar una app de cualquier cosa porque suena moderno.
    Ejemplo de oportunidad: un servicio de reparto de menús caseros para personas mayores del barrio, porque hay una necesidad real, clientes concretos y se puede arrancar con poca inversión.
  2. Clasifica cada caso en el tipo de innovación que corresponde (producto, proceso, marketing u organización): a) una cafetería empieza a vender leche de avena; b) una panadería instala un horno que gasta la mitad de energía; c) una tienda lanza su perfil en redes para vender online; d) una empresa pasa a equipos autónomos sin jefes intermedios.
    Ver solución
    a) Innovación de producto (nuevo producto: leche de avena).
    b) Innovación de proceso (cambia cómo se produce, ahorrando energía).
    c) Innovación de marketing (nueva forma de promocionar y vender).
    d) Innovación de organización (cambia la estructura interna del trabajo).
  3. Ordena las siguientes fases del proceso emprendedor tal como se suceden: planificar, poner en marcha, detectar la oportunidad, revisar y mejorar, dar forma a la idea.
    Ver solución
    El orden correcto es:
    1. Detectar la oportunidad.
    2. Dar forma a la idea.
    3. Planificar.
    4. Poner en marcha.
    5. Revisar y mejorar.
    Es una hoja de ruta: cada fase prepara la siguiente y al final se vuelve a empezar mejorando lo aprendido.
  4. Coloca cada factor en el cuadrante correcto del DAFO de un proyecto de huerto escolar ecológico: a) el equipo no tiene experiencia en ventas; b) crece la demanda de productos de proximidad; c) los miembros conocen muy bien la agricultura ecológica; d) aparece un supermercado cercano con productos baratos.
    Ver solución
    Recuerda: Debilidades y Fortalezas son internas; Amenazas y Oportunidades son externas.
    a) Debilidad (interna, negativa): falta de experiencia en ventas.
    b) Oportunidad (externa, positiva): aumenta la demanda de proximidad.
    c) Fortaleza (interna, positiva): conocimiento de agricultura ecológica.
    d) Amenaza (externa, negativa): competencia barata cercana.
  5. Clasifica estos elementos de un análisis PESTEL en su letra correspondiente: a) una nueva ley que obliga a reducir plásticos; b) la subida de los tipos de interés; c) el envejecimiento de la población del pueblo.
    Ver solución
    PESTEL = Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal.
    a) Una nueva ley sobre plásticos es un factor Legal (también con vertiente Ecológica).
    b) La subida de los tipos de interés es un factor Económico.
    c) El envejecimiento de la población es un factor Social.
  6. Un equipo quiere abrir un servicio de bicicletas compartidas. Indica una externalidad positiva y una externalidad negativa que podría generar para la comunidad.
    Ver solución
    Una externalidad es un efecto, bueno o malo, que la actividad provoca en personas ajenas a la operación de compra-venta.
    Externalidad positiva: menos coches en circulación, por tanto menos contaminación y menos atascos para todos.
    Externalidad negativa: bicicletas mal aparcadas que ocupan aceras y molestan a los peatones.
  7. Explica con tus palabras qué significa emprender y nombra las dos cosas que toda persona emprendedora hace siempre.
    Ver solución
    Emprender es poner en marcha un proyecto propio que responde a una necesidad o problema real del entorno.
    Las dos cosas que hace siempre: (1) organizar recursos (tiempo, dinero, personas) hacia un objetivo y (2) asumir un riesgo, porque el resultado no está garantizado. Emprender no exige un don especial: es un oficio que se aprende practicando.
  8. Indica si cada proyecto es emprendimiento social o convencional: a) una app de juegos que gana dinero con publicidad; b) un taller que arregla bicicletas usadas para donarlas a familias sin recursos.
    Ver solución
    a) Convencional: su fin principal es obtener beneficio.
    b) Social: su fin principal es resolver un problema de la comunidad (movilidad de familias sin recursos); el dinero, si lo hay, es un medio para sostener esa misión.
  9. La técnica SCAMPER ayuda a generar ideas. Di qué significan las letras S, A y E, y aplica una de ellas a un estuche escolar.
    Ver solución
    S = Sustituir, A = Adaptar, E = Eliminar.
    Ejemplo aplicando Sustituir a un estuche: cambiar la tela por material reciclado de botellas de plástico. (Aplicando Eliminar: quitar la cremallera y poner un cierre de velcro.)
  10. Durante una lluvia de ideas (brainstorming), un compañero dice: esa idea es una tontería, no la apuntes. Explica por qué rompe una regla básica de la técnica.
    Ver solución
    El brainstorming tiene una regla de oro: generar muchas ideas sin juzgarlas mientras se proponen. Criticar en plena lluvia frena al grupo y hace que la gente no se atreva a proponer. Primero se generan todas las ideas posibles; la valoración y el descarte se dejan para después.
  11. Clasifica en su letra del PESTEL: a) una ayuda pública para proyectos juveniles; b) llega al pueblo internet de fibra rápida; c) está de moda el consumo de productos locales.
    Ver solución
    a) Ayuda pública es un factor Político (también con vertiente Económica).
    b) Fibra rápida es un factor Tecnológico.
    c) Moda de productos locales es un factor Social.
  12. De estas tres, indica cuál es ya una oportunidad y cuáles son solo ideas: a) vender algo en internet; b) vender mermelada casera con la fruta sobrante de la huerta familiar a vecinos del pueblo; c) hacer una empresa que lo venda todo.
    Ver solución
    b) es una oportunidad: responde a una necesidad real (aprovechar la fruta sobrante), tiene clientes concretos (los vecinos) y es viable (poca inversión).
    a) y c) son solo ideas: son demasiado vagas, no concretan ni el cliente, ni la necesidad, ni cómo se haría.
  13. Un proyecto necesita 240 euros de materiales, 40 euros de transporte y 20 euros de permisos. El equipo tiene 6 miembros. Calcula el presupuesto total y cuánto aporta cada uno si lo reparten a partes iguales.
    Ver solución
    Presupuesto total: 240 + 40 + 20 = 300 euros.
    Reparto: 300 / 6 = 50 euros por miembro.
    Comprobación: 50 x 6 = 300 euros, coincide con el total.
  14. Tenéis 10 semanas para el proyecto. Repartid: detectar la oportunidad 1 semana, dar forma a la idea 2, planificar 2, poner en marcha 4 y revisar 1. ¿Suman las 10 semanas? ¿En qué semana empieza la fase de poner en marcha?
    Ver solución
    Suma: 1 + 2 + 2 + 4 + 1 = 10 semanas, encaja.
    Antes de poner en marcha van 1 + 2 + 2 = 5 semanas, así que esa fase empieza en la semana 6 y dura hasta la 9; la semana 10 es para revisar.
  15. El proyecto tiene 12 tareas y el equipo son 4 personas. Si se reparten de forma equitativa, ¿cuántas tareas hace cada una? Si una persona se pone enferma y quedan 3, ¿cuántas tocan ahora?
    Ver solución
    Con 4 personas: 12 / 4 = 3 tareas cada una.
    Con 3 personas: 12 / 3 = 4 tareas cada una.
    Conclusión: al faltar un miembro, la carga de cada uno sube de 3 a 4 tareas; por eso conviene prever imprevistos.
  16. El equipo vende pulseras a 4 euros cada una. Cada pulsera cuesta 1,50 euros de material y tienen 100 euros de gastos fijos (puesto y carteles). ¿Cuántas pulseras deben vender para cubrir gastos (punto muerto)?
    Ver solución
    El margen por pulsera es 4 - 1,50 = 2,50 euros.
    Punto muerto = gastos fijos / margen = 100 / 2,50 = 40 pulseras.
    Comprobación: 40 x 2,50 = 100 euros, justo cubre los gastos fijos. A partir de la pulsera 41 empiezan a ganar.
  17. El presupuesto del proyecto es 300 euros y prevén vender 60 raciones de horchata a 6 euros cada una. ¿Obtendrían beneficio o pérdida, y de cuánto?
    Ver solución
    Ingresos previstos: 60 x 6 = 360 euros.
    Resultado: 360 - 300 = +60 euros de beneficio.
    Si solo vendieran 50 raciones: 50 x 6 = 300 euros, justo cubrirían el presupuesto (resultado 0).
  18. Un proyecto tiene 5 fases y ya habéis completado 3. ¿Qué porcentaje del proyecto lleváis avanzado y cuánto queda?
    Ver solución
    Avance = fases completadas / fases totales = 3 / 5 = 0,6 = 60 %.
    Quedan 2 de 5 fases, es decir, el 40 % del proyecto.
  19. Una pizzería instala un horno que cuece en la mitad de tiempo y, además, crea una app para pedir desde la mesa. Indica qué tipo de innovación es cada cambio.
    Ver solución
    El horno más rápido cambia cómo se produce, es innovación de proceso.
    La app para pedir desde la mesa cambia cómo se vende y se atiende al cliente, es innovación de marketing (con un componente de proceso en la atención).
  20. Clasifica como externalidad positiva o negativa: a) un huerto urbano que mejora el aire del barrio; b) un puesto de comida que deja basura en la calle al cerrar.
    Ver solución
    a) Mejorar el aire beneficia a vecinos ajenos a la compra, es una externalidad positiva.
    b) Dejar basura perjudica a vecinos ajenos a la compra, es una externalidad negativa.
    Una externalidad es un efecto, bueno o malo, sobre personas que no participan en la compraventa.
Ampliación

Ampliación · 1.ª evaluación (unidades 1-2)

Retos para profundizar en la detección de oportunidades, la creatividad aplicada y el análisis del entorno, para quien ya domina lo básico.

↓ Descargar este cuaderno (PDF)

Repaso teórico

U1. Innovar y emprender: del mito al oficio
Conviene mirar el emprendimiento sin romanticismo: no es un don innato sino un oficio que se aprende, y lo que más correlaciona con el éxito no es la personalidad, sino el capital social (red de contactos, mentores, acceso a recursos y un colchón para resistir el fracaso). Por eso enseñarlo iguala oportunidades.
La innovación es el motor del desarrollo económico, pero conviene distinguir sus cuatro tipos sin confundirlos —producto, proceso, marketing y organización— y entender que un mismo cambio puede combinar varios. No toda novedad es innovación: solo lo es si aporta valor a alguien.
El emprendimiento social no es caridad: persigue resolver un problema de la comunidad como fin, generando valor compartido (valor económico que a la vez mejora el entorno). Su reto es sostenerse sin perder la misión: necesita ingresos, pero el beneficio es el medio, no el objetivo.
U2. De la idea a la oportunidad: criterios y lectura del entorno
No toda idea innovadora es una oportunidad. Una oportunidad sólida cruza tres filtros: deseabilidad (alguien la quiere de verdad), factibilidad (se puede construir con los recursos al alcance) y viabilidad (se sostiene económicamente). Si falla uno, no hay oportunidad.
Para generar candidatas se usan técnicas de creatividad estructurada: el brainstorming separa generar de juzgar, y SCAMPER fuerza a mirar un producto desde siete palancas (Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Proponer otros usos, Eliminar, Reordenar).
El análisis del entorno no es descriptivo, sino estratégico. El PESTEL mapea el entorno general (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico, Legal) para anticipar. El DAFO solo es útil si se cruzan sus cuadrantes para generar estrategias: FO (ofensiva), DO (reorientación), FA (defensiva) y DA (supervivencia).
Finalmente, toda idea genera externalidades; integrarlas (reducir las negativas, potenciar las positivas) forma parte de diseñar una oportunidad responsable, no es un añadido cosmético.

Lo esencial

  • No toda idea innovadora es una oportunidad: hace falta cruzar deseabilidad (alguien la quiere), factibilidad (se puede hacer) y viabilidad (se sostiene económicamente).
  • Las técnicas de creatividad estructurada, como SCAMPER, fuerzan a mirar un producto desde ángulos nuevos (Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Proponer otros usos, Eliminar, Reordenar).
  • El emprendimiento social busca resolver un problema de la comunidad como fin, no solo como medio para obtener beneficio.
  • El DAFO no es un fin en sí mismo: su utilidad real está en cruzar los cuadrantes para diseñar estrategias (usar fortalezas para aprovechar oportunidades, corregir debilidades ante amenazas).

Vocabulario

  • deseabilidad
  • factibilidad
  • viabilidad
  • SCAMPER
  • emprendimiento social
  • matriz DAFO cruzada
  • valor compartido
  • detección de oportunidades
  • ruta crítica
  • punto muerto

Ejemplos resueltos

  1. Evaluar una oportunidad. Un equipo propone una app que avise de qué fruta de temporada hay en los mercados del pueblo. Evalúala con los tres criterios (deseabilidad, factibilidad, viabilidad) y propón un modelo de ingresos coherente.
    Deseabilidad: media-alta si hay gente interesada en comprar de proximidad; conviene validarlo preguntando a vecinos antes de construir nada.
    Factibilidad: alta: una app sencilla con información de pocos puestos es abordable; el reto real es mantener los datos actualizados.
    Viabilidad: es el punto débil. Una app gratuita sin ingresos no se sostiene.
    Modelo de ingresos coherente: que los puestos del mercado paguen una pequeña cuota por aparecer destacados (modelo de directorio o marketplace), manteniendo gratis la consulta para el usuario. Así se cubre el coste de mantener los datos. La clave es ver que la oportunidad solo se cierra cuando los tres criterios se cumplen a la vez.
  2. DAFO cruzado. Proyecto de taller de costura sostenible. Fortaleza: el equipo cose muy bien. Debilidad: nadie sabe vender online. Oportunidad: crece la moda sostenible. Amenaza: la ropa barata de usar y tirar. Construye una estrategia FO y una DA.
    Un DAFO se aprovecha cruzando cuadrantes, no solo rellenándolos.
    Estrategia FO (ofensiva, fortaleza + oportunidad): usar la calidad de costura para subirse a la moda sostenible ofreciendo arreglos y prendas únicas que alarguen la vida de la ropa.
    Estrategia DA (supervivencia, debilidad + amenaza): como no saben vender online y compiten con el textil barato, buscar alianzas con tiendas locales sostenibles o ferias de barrio para ganar visibilidad sin gran inversión y diferenciarse del usar y tirar.
    Cada estrategia conecta un factor interno con uno externo: ahí está la utilidad real del DAFO.
  3. Punto muerto y decisión. Un proyecto de camisetas serigrafiadas tiene costes fijos de 240 euros (pantalla y alquiler del puesto). Cada camiseta cuesta 5 euros de material y se vende a 13 euros. Calcula el punto muerto. Si el equipo estima vender 25 camisetas, ¿le conviene lanzarse?
    Margen unitario: 13 - 5 = 8 euros por camiseta.
    Punto muerto: costes fijos / margen = 240 / 8 = 30 camisetas.
    Comprobación: 30 x 8 = 240 euros, cubre exactamente los costes fijos.
    Decisión: con una previsión de 25 camisetas no llegan al punto muerto (30): tendrían pérdida. Beneficio estimado = 25 x 8 - 240 = 200 - 240 = -40 euros.
    Opciones: subir el precio, bajar el coste de material, reducir los costes fijos o aumentar las ventas previstas por encima de 30. Lanzarse tal cual significaría asumir una pérdida de 40 euros.
  4. Cronograma con dependencias. Un proyecto tiene cuatro tareas: A (diseño, 2 semanas) y B (compra de material, 1 semana) en paralelo; C (producción, 3 semanas) necesita A y B terminadas; D (venta, 2 semanas) necesita C. Calcula la duración mínima y la holgura de B.
    Como A (2) y B (1) van en paralelo, antes de C hay que esperar a la que más tarda: max(2, 1) = 2 semanas.
    Después, en serie: C (3) y D (2).
    Duración mínima: 2 + 3 + 2 = 7 semanas (la ruta crítica pasa por A, luego C y luego D).
    Holgura de B: B dura 1 semana pero dispone de 2 antes de que empiece C, así que tiene 1 semana de holgura (2 - 1): podría retrasarse una semana sin afectar al plazo final.
    Idea de nivel alto: la tarea que marca el plazo es la de la ruta crítica (A), no necesariamente la que parece más urgente.

Retos

  1. Un equipo tiene la idea de una app para todo. Evalúala con los tres criterios de una buena oportunidad —deseabilidad, factibilidad y viabilidad— y propón cómo reformularla para que sí sea una oportunidad.
    Ver solución
    Deseabilidad: para todo no responde a una necesidad concreta de nadie, así que es baja (nadie la pide en particular).
    Factibilidad: hacer una app que sirva para todo es técnicamente inabarcable, por lo que es muy baja.
    Viabilidad: sin un cliente claro no hay modelo de ingresos, así que es nula.
    Reformulación: elegir un problema concreto y un público concreto, por ejemplo una app para que los vecinos del barrio compartan herramientas de bricolaje poco usadas. Ahora hay necesidad real (deseabilidad), alcance acotado (factibilidad) y un posible modelo de ingresos o ahorro (viabilidad).
  2. Aplica la técnica SCAMPER a una mochila escolar corriente: genera una idea innovadora por cada una de al menos cuatro de sus letras.
    Ver solución
    SCAMPER ofrece siete palancas; con cuatro basta:
    · Sustituir: cambiar la tela por material reciclado de redes de pesca.
    · Combinar: integrar un cargador solar para el móvil.
    · Adaptar: añadir respaldo ergonómico como el de las mochilas de senderismo.
    · Modificar: tirantes que se ensanchan para repartir mejor el peso.
    (Otras: Proponer otros usos como asiento plegable; Eliminar la cremallera por cierre magnético; Reordenar los compartimentos por asignatura.)
  3. Con este DAFO de un proyecto de talleres de reparación de ropa, construye dos estrategias cruzadas: una FO (fortaleza-oportunidad) y una DA (debilidad-amenaza). Fortaleza: el equipo cose muy bien. Debilidad: no sabe darse a conocer. Oportunidad: crece la moda sostenible. Amenaza: el textil barato de usar y tirar.
    Ver solución
    Una matriz DAFO se aprovecha cruzando cuadrantes:
    Estrategia FO (ofensiva): usar la buena costura del equipo para subirse a la ola de la moda sostenible, ofreciendo arreglos de calidad que alarguen la vida de prendas que ya gustan al cliente.
    Estrategia DA (defensiva): como la debilidad es no saber darse a conocer y la amenaza es el textil barato, conviene buscar alianzas con tiendas de ropa sostenible o asociaciones de barrio para ganar visibilidad sin gran gasto y diferenciarse del usar y tirar.
  4. Distingue, con un ejemplo de cada uno, un proyecto emprendedor convencional de uno social que actúen en el mismo sector (la alimentación), y explica dónde está la diferencia de fondo.
    Ver solución
    Convencional: una cadena de comida rápida cuyo fin es maximizar el beneficio vendiendo el máximo de menús.
    Social: un comedor cooperativo que recupera excedentes de fruterías para ofrecer comidas a precio simbólico a familias vulnerables, reinvirtiendo cualquier excedente en el propio servicio.
    Diferencia de fondo: en el emprendimiento social el fin es resolver un problema de la comunidad (desperdicio alimentario, exclusión) y el beneficio es solo un medio para sostenerlo; en el convencional el fin es el beneficio y el impacto social, si existe, es secundario.
  5. Evalúa con los tres criterios de una oportunidad (deseabilidad, factibilidad, viabilidad) la propuesta de un servicio de huerto compartido en la azotea del instituto. Señala cuál es el criterio más frágil y cómo reforzarlo.
    Ver solución
    Deseabilidad: alta si hay alumnado y vecinos interesados en cultivar; conviene validarlo con una lista de interesados.
    Factibilidad: media: depende del permiso del centro, el acceso a la azotea y el agua. Es el criterio más frágil.
    Viabilidad: baja al principio (no genera ingresos), pero puede sostenerse con cuotas simbólicas o una subvención.
    Refuerzo de la factibilidad: negociar primero el permiso y un punto de agua antes de invertir; sin ese sí, el proyecto no arranca por mucha demanda que haya.
  6. Verdadero o falso, razonado: cualquier cambio nuevo que introduce una empresa es una innovación.
    Ver solución
    Falso. Una novedad solo es innovación si aporta valor a alguien (al cliente, al proceso o a la organización). Un cambio nuevo que no mejora nada —o que empeora— es solo un cambio, no una innovación. Por ejemplo, rediseñar un envase para que sea más bonito pero más incómodo de usar no innova: cambia sin aportar valor.
  7. Para un proyecto de venta de productos ecológicos, convierte cada factor PESTEL en una acción concreta: a) (Legal) nueva normativa que premia el envase reciclable; b) (Económico) subida de precios que reduce el poder adquisitivo.
    Ver solución
    El PESTEL no se queda en describir: debe llevar a decisiones.
    a) Legal (oportunidad): adelantarse adoptando envases reciclables y comunicarlo como sello de calidad, aprovechando el premio normativo.
    b) Económico (amenaza): ofrecer formatos más pequeños y baratos o un pack básico para mantener ventas pese a la caída del poder adquisitivo.
    Cada factor del entorno se traduce en una acción anticipada.
  8. Con este DAFO de una app de apuntes entre alumnos —Fortaleza: equipo que programa bien; Debilidad: pocos usuarios al inicio; Oportunidad: muchos alumnos buscan apuntes; Amenaza: ya existen grupos gratuitos de mensajería— construye una estrategia DO y una FA.
    Ver solución
    Estrategia DO (reorientación, corrige debilidad aprovechando oportunidad): como hay pocos usuarios pero mucha demanda de apuntes, lanzar primero en un solo curso muy activo para alcanzar masa crítica rápido y que el boca a boca traiga al resto.
    Estrategia FA (defensiva, usa fortaleza frente a amenaza): aprovechar que el equipo programa bien para ofrecer funciones que los grupos de mensajería no tienen (búsqueda por asignatura, control de calidad de los apuntes), diferenciándose de la alternativa gratuita.
    Cada estrategia conecta un factor interno con uno externo.
  9. Un proyecto de food truck genera una externalidad negativa: ruido y basura en la plaza al cerrar. Propón dos medidas para reducirla (internalizarla) e indica una posible externalidad positiva del mismo proyecto.
    Ver solución
    La externalidad negativa es el efecto que recae en vecinos ajenos a la compraventa.
    Medidas para reducirla: (1) colocar papeleras propias y recoger la basura antes de marcharse; (2) limitar el horario y bajar el volumen de la música en zona residencial.
    Externalidad positiva posible: dar vida y seguridad a una plaza que antes estaba vacía por las tardes, beneficiando también al comercio cercano.
    Internalizar es hacerse cargo del coste que, si no, pagaría el vecindario.
  10. Verdadero o falso, razonado: un proyecto de emprendimiento social no puede cobrar por sus servicios porque entonces dejaría de ser social.
    Ver solución
    Falso. El emprendimiento social puede y suele cobrar: lo que lo define no es renunciar a ingresos, sino que su fin principal es resolver un problema de la comunidad, y el beneficio es un medio para sostener esa misión (valor compartido). Una empresa social que no genera ingresos no es sostenible y depende para siempre de donaciones; cobrar de forma justa es lo que le permite durar.
  11. Clasifica cada caso como emprendimiento más cercano a Schumpeter (innovador disruptivo) o a Kirzner (descubridor de oportunidades): a) abrir la primera tienda de productos a granel en un pueblo donde no había; b) inventar un material que sustituye al plástico y crea un sector nuevo.
    Ver solución
    a) Kirzner: no inventa nada nuevo, detecta una oportunidad que el mercado había dejado pasar (no había tienda a granel).
    b) Schumpeter: rompe el equilibrio con una innovación disruptiva que crea un mercado que no existía (destrucción creativa).
    La mayoría del valor económico real lo generan emprendedores kirznerianos, aunque los schumpeterianos sean más llamativos.
  12. Una cadena de supermercados sustituye a los cajeros por cajas de autopago (el cliente escanea) y reorganiza al personal liberado en atención al cliente. Identifica qué tipos de innovación hay y por qué es más de uno.
    Ver solución
    Hay dos tipos a la vez:
    · Innovación de proceso: cambia cómo se cobra (autopago en lugar de cajero).
    · Innovación de organización: cambia cómo se organiza el trabajo (el personal pasa de cobrar a atender).
    Un mismo cambio combina varios tipos cuando afecta a la vez al modo de operar y al modo de organizar el equipo. No sería de producto porque lo que se vende sigue igual.
  13. Un proyecto de tartas por encargo tiene costes fijos de 180 euros al mes. Cada tarta cuesta 2 euros de ingredientes y se vende a 6 euros. Calcula el punto muerto mensual y el beneficio si venden 60 tartas.
    Ver solución
    Margen por tarta: 6 - 2 = 4 euros.
    Punto muerto: 180 / 4 = 45 tartas al mes.
    Beneficio con 60 tartas: 60 x 4 - 180 = 240 - 180 = 60 euros.
    Comprobación: a partir de la tarta 45 cada venta añade 4 euros de beneficio; 60 - 45 = 15 tartas extra x 4 euros = 60 euros.
  14. Con los datos anteriores (margen de 4 euros por tarta y costes fijos de 180 euros), ¿cuántas tartas hay que vender para obtener un beneficio de 100 euros?
    Ver solución
    Unidades = (costes fijos + beneficio deseado) / margen = (180 + 100) / 4 = 280 / 4 = 70 tartas.
    Comprobación: 70 x 4 = 280 euros de margen total; 280 - 180 de costes fijos = 100 euros de beneficio.
  15. Un proyecto tiene cuatro tareas: A (diseño, 3 semanas) y B (proveedores, 2 semanas) en paralelo; C (producción, 2 semanas) necesita A y B; D (lanzamiento, 1 semana) necesita C. Calcula la duración mínima y la holgura de B.
    Ver solución
    Antes de C hay que esperar a la tarea paralela más larga: max(3, 2) = 3 semanas.
    Duración mínima: 3 + 2 + 1 = 6 semanas (ruta crítica A, luego C y luego D).
    Holgura de B: dispone de 3 semanas pero solo usa 2, así que tiene 1 semana de holgura (3 - 2): puede retrasarse una semana sin alterar el plazo.
    La tarea que marca el plazo es A, por estar en la ruta crítica.
  16. Tres socios aportan 100, 150 y 250 euros a un proyecto que obtiene 300 euros de beneficio. Reparte el beneficio de forma proporcional a la aportación de cada uno.
    Ver solución
    Aportación total: 100 + 150 + 250 = 500 euros.
    Proporciones: 100/500 = 0,2; 150/500 = 0,3; 250/500 = 0,5.
    Reparto del beneficio de 300 euros:
    · Socio 1: 0,2 x 300 = 60 euros.
    · Socio 2: 0,3 x 300 = 90 euros.
    · Socio 3: 0,5 x 300 = 150 euros.
    Comprobación: 60 + 90 + 150 = 300 euros.
  17. El equipo encuesta a 80 personas y 30 dicen que comprarían el producto. a) ¿Qué porcentaje muestra interés? b) Si el mercado son 2.000 personas y se mantuviera esa proporción, ¿cuántos clientes potenciales habría? c) ¿Por qué hay que tomar ese número con cautela?
    Ver solución
    a) 30 / 80 = 0,375 = 37,5 %.
    b) 0,375 x 2.000 = 750 clientes potenciales.
    c) Con cautela porque decir que comprarías no es comprar: la intención declarada casi siempre sobreestima la compra real. El 750 es un techo optimista, no una previsión de ventas.
  18. El coste de fabricar una unidad es 8 euros. El equipo quiere un margen del 50 % sobre el coste. ¿A qué precio debe venderla y cuántos euros gana por unidad?
    Ver solución
    Margen del 50 % sobre el coste: 0,50 x 8 = 4 euros.
    Precio de venta: 8 + 4 = 12 euros.
    Gana 4 euros por unidad.
    Comprobación: 12 - 8 = 4 euros, que es el 50 % de los 8 euros de coste.
  19. Un servicio puede cobrarse de dos formas: cuota de 10 euros al mes o pago único de 90 euros. ¿A partir de qué mes el cliente de cuota habrá pagado más que el de pago único?
    Ver solución
    Igualamos: 10 x m = 90, de donde m = 9 meses (en el mes 9 ambos han pagado 90 euros).
    A partir del mes 10 el cliente de cuota paga más: 10 x 10 = 100 euros, mayor que 90.
    Por eso el modelo de cuota interesa con clientes que permanecen muchos meses; el pago único capta antes el dinero, pero deja de ingresar después.
  20. Reformula esta idea vaga en una oportunidad concreta y justifícala con los tres criterios: hacer algo con inteligencia artificial.
    Ver solución
    Ejemplo de reformulación: un asistente que genera resúmenes de los apuntes de clase para alumnos con dificultades de lectura.
    Deseabilidad: responde a una necesidad real de un grupo concreto.
    Factibilidad: se puede construir sobre herramientas de IA ya existentes, sin crearlas desde cero.
    Viabilidad: podría sostenerse con una cuota baja o una subvención educativa.
    La clave es pasar de algo con IA (idea) a un problema concreto, un público concreto y una forma de sostenerse (oportunidad).

2.ª evaluación

Refuerzo

Refuerzo · 2.ª evaluación (unidades 3-5)

Lo imprescindible para montar la empresa por dentro: localización y forma jurídica, áreas de aprovisionamiento, producción y comercial, y recursos humanos.

↓ Descargar este cuaderno (PDF)

Repaso teórico

U3. Decisiones para arrancar: localización, forma jurídica y trámites
Antes de que un proyecto exista de verdad hay que tomar tres decisiones concretas y difíciles de revertir. La localización (dónde se instala) equilibra la cercanía al público objetivo, los costes del local, el acceso a proveedores y la normativa municipal; hoy muchos proyectos arrancan sin local físico, pero lo digital cambia dónde están los costes, no los elimina. La dimensión (a qué escala se empieza) suele resolverse bien con un producto mínimo viable: arrancar pequeño reduce el riesgo y deja margen para corregir.
La forma jurídica es el traje legal de la empresa y define quién responde de las deudas, cuánto capital hace falta y cómo se tributa. Las tres básicas: autónomo (una persona, sin capital mínimo, responsabilidad ilimitada, tributa por IRPF), sociedad limitada (SL) (responsabilidad limitada al capital, desde 1 euro desde 2022, tributa por Impuesto sobre Sociedades) y cooperativa (socios que la gestionan de forma democrática, un socio un voto, con régimen fiscal propio). Lo que más pesa es la responsabilidad.
Para los trámites existe ayuda gratuita: el PAE (Punto de Atención al Emprendedor) asesora y tramita en una ventanilla única, y en la Comunitat Valenciana está el IVACE. La constitución se hace en línea con el sistema CIRCE y el DUE (Documento Único Electrónico), que con un solo envío dispara los trámites ante Hacienda, la Seguridad Social y el Registro Mercantil.
U4. Las áreas de la empresa I: aprovisionamiento, producción y comercial
Para que el proyecto funcione por dentro hay que mirar juntas tres áreas. El aprovisionamiento consigue lo que el proyecto necesita: se ordena con un plan de compras (qué, cuánto, a quién y cuándo) y un control de stocks, cuya idea clave es el punto de pedido (el nivel a partir del cual hay que reponer para no quedarse sin material). Sus tres documentos en orden son el pedido (lo emite quien compra), el albarán (acompaña la mercancía y certifica la entrega) y la factura (detalla el importe con IVA y tiene valor legal y contable).
El área de producción transforma los recursos en el producto o servicio, que debe ser la respuesta a una necesidad real de la comunidad. Su herramienta de arranque es el prototipo: la primera versión real, hecha para probar y mejorar (mejor tosco y pronto que perfecto y tarde).
El área comercial logra que alguien lo quiera y lo compre. Empieza por el estudio de mercado (encuesta, observación y análisis de la competencia) y sigue con el marketing mix o las cuatro P: Producto (qué ofrezco), Precio (cuánto cuesta), Plaza o distribución (dónde llega al cliente) y Promoción o comunicación (cómo lo doy a conocer). La clave es que las cuatro sean coherentes entre sí. Además, la comunicación debe ser una publicidad responsable, sin cosificación ni estereotipos.
U5. Las áreas de la empresa II: recursos humanos
Ninguna empresa funciona sin personas. El área de recursos humanos define qué perfiles hacen falta, incorpora a quien los cubre, organiza el trabajo y se ocupa de la comunicación. Un perfil profesional es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que pide una función; en un equipo pequeño cada miembro asume varias funciones, pero todas deben tener dueño, repartidas por capacidad y no por amistad.
La selección de personal sigue un recorrido: definir el perfil, buscar candidaturas, seleccionar (currículos, entrevistas) e incorporar. El contrato de trabajo es el acuerdo por el que una persona trabaja para una empresa a cambio de un salario; protege a las dos partes y fija las reglas. La nómina distingue tres cifras: el salario bruto (lo que la empresa reconoce), las deducciones (cotización a la Seguridad Social y retención de IRPF) y el salario neto (lo que llega a la cuenta). Lo que la empresa paga no es lo mismo que lo que la persona recibe.
Del otro lado están el currículo (selecciona lo relevante para el puesto) y el videocurrículo (lo complementa). Hoy las empresas valoran mucho las habilidades blandas. Por último, la comunicación interna (dentro del equipo) y la externa (hacia fuera) deben ser coherentes.

Lo esencial

  • Al arrancar hay que decidir tres cosas: dónde se ubica el proyecto (localización), con qué traje legal se presenta (forma jurídica) y qué trámites lo hacen existir.
  • El autónomo responde con todo su patrimonio; la sociedad limitada (SL) limita la responsabilidad al capital aportado; la cooperativa se basa en socios que la gestionan democráticamente.
  • El área de aprovisionamiento consigue lo necesario y controla el stock; sus documentos típicos son el pedido, el albarán y la factura.
  • El área de producción transforma recursos en el producto o servicio; el prototipo es su primera versión real para probar.
  • El área comercial aplica el marketing mix o las cuatro P: Producto, Precio, Plaza (distribución) y Promoción.
  • El área de recursos humanos define los perfiles que necesita el equipo, selecciona personas, formaliza contratos y elabora la nómina.

Vocabulario

  • localización
  • forma jurídica
  • autónomo
  • sociedad limitada
  • cooperativa
  • responsabilidad limitada
  • aprovisionamiento
  • albarán
  • prototipo
  • marketing mix
  • cuatro P
  • recursos humanos
  • nómina

Ejemplos resueltos

  1. Elige la forma jurídica. Tres compañeras quieren montar un proyecto juntas, aportan algo de dinero al principio y les preocupa responder con sus bienes personales si el negocio acumula deudas. ¿Qué forma jurídica les conviene y por qué descartas las otras dos?
    Comparamos las tres opciones según lo que de verdad les importa.
    1. Autónomo: está pensado para una sola persona y tiene responsabilidad ilimitada (responderían con su patrimonio personal). Choca con lo que les preocupa, así que se descarta.
    2. Cooperativa: sería posible, pero impone una gestión democrática formal y unos requisitos pensados para proyectos con vocación social; para tres socias con ánimo de lucro resulta más complicada de lo necesario.
    3. Sociedad limitada (SL): admite varios socios, exige un capital mínimo accesible (desde 1 euro desde 2022) y, sobre todo, limita la responsabilidad al capital aportado: no arriesgan sus bienes personales.
    Conclusión: les conviene la SL, porque protege su patrimonio personal, que es justo su preocupación principal.
  2. Ordena los documentos del aprovisionamiento. Un proyecto compra fruta a un proveedor. Coloca en orden estos tres documentos y di para qué sirve cada uno: factura, albarán, pedido.
    Seguimos el recorrido de una compra de principio a fin.
    1. Pedido: es el primero. Lo emite quien compra para solicitar al proveedor qué producto quiere, cuánto y a qué precio. Inicia la operación.
    2. Albarán: llega con la mercancía. Sirve para comprobar que lo recibido coincide con lo pedido; certifica la entrega y no incluye necesariamente el precio.
    3. Factura: es el último. Detalla la operación, los precios, el IVA y el total a pagar. Tiene valor legal y contable y justifica el gasto.
    Orden correcto: pedido → albarán → factura.
  3. Clasifica las cuatro P. Un proyecto de mermeladas artesanas toma cuatro decisiones. Asigna cada una a su P del marketing mix: (a) usar tarro de cristal reutilizable con etiqueta de papel reciclado; (b) poner el bote a 4,50 euros; (c) vender solo en mercados ecológicos de la comarca; (d) ofrecer una degustación gratis el día de apertura.
    Recordamos las cuatro P: Producto (qué ofrezco), Precio (cuánto cuesta), Plaza o distribución (dónde llega) y Promoción o comunicación (cómo lo doy a conocer).
    (a) El tarro y la etiqueta son características del propio producto → Producto.
    (b) Fijar el bote en 4,50 euros es decidir cuánto cuesta → Precio.
    (c) Elegir vender en mercados ecológicos es decidir dónde se vende → Plaza (distribución).
    (d) La degustación gratis es una acción para darlo a conocer → Promoción (comunicación).
  4. Calcula una nómina. Una nómina muestra: salario base 1.200 euros, complementos 150 euros, y deducciones por cotización a la Seguridad Social e IRPF de 290 euros. Calcula el salario bruto y el salario neto.
    Aplicamos la lógica de la nómina paso a paso.
    1. Salario bruto = salario base + complementos = 1.200 + 150 = 1.350 euros. Es lo que la empresa reconoce a la persona antes de descuentos.
    2. Salario neto = salario bruto − deducciones = 1.350 − 290 = 1.060 euros. Es lo que de verdad llega a la cuenta.
    Idea clave: el bruto y el neto no coinciden porque entre medias están las deducciones (Seguridad Social e IRPF).

Practica

  1. Completa la frase con la forma jurídica adecuada (autónomo, sociedad limitada o cooperativa): a) responde con todo su patrimonio personal ante las deudas; b) limita la responsabilidad al capital aportado; c) la forman socios que la gestionan de modo democrático, un socio un voto.
    Ver solución
    a) Autónomo (responsabilidad ilimitada: responde con su patrimonio personal).
    b) Sociedad limitada (SL) (responsabilidad limitada al capital aportado).
    c) Cooperativa (gestión democrática: un socio, un voto).
  2. Define con tus palabras qué es la localización de un proyecto y nombra dos factores que conviene equilibrar al decidirla.
    Ver solución
    La localización es la decisión de dónde se instala el proyecto. Dos factores a equilibrar (vale cualquier par): la cercanía al público objetivo, los costes del local (alquiler, reformas, suministros), el acceso a proveedores y talento y la normativa o licencias municipales.
  3. Un proyecto de mermeladas duda entre el polígono (alquiler 400 euros/mes, lejos del público) y la plaza del pueblo (alquiler 700 euros/mes, mucho paso de gente). Calcula la diferencia mensual de alquiler y da un argumento a favor de cada opción según el canal de venta.
    Ver solución
    Diferencia de alquiler = 700 − 400 = 300 euros/mes más cara la plaza.
    A favor del polígono: si la venta es online o a tiendas (no necesita paso de público), conviene el alquiler barato y reservar esos 300 euros/mes para producción.
    A favor de la plaza: si la venta es directa al consumidor que pasa por la calle, la mayor visibilidad puede compensar de sobra los 300 euros/mes extra con más ventas.
  4. Explica qué significa responsabilidad limitada y por qué es la diferencia que más pesa al elegir entre autónomo y SL.
    Ver solución
    La responsabilidad limitada significa que los socios solo arriesgan el capital que han aportado a la empresa: si esta acumula deudas que no puede pagar, sus bienes personales (ahorros, vivienda) no responden. Pesa tanto porque con responsabilidad ilimitada (autónomo) sí se responde con el patrimonio personal; por eso, en cuanto un proyecto maneja riesgo o varias personas, la SL suele ser la opción razonable.
  5. ¿Qué es el PAE y por qué conviene acudir a él antes que pagar a una gestoría? ¿Para qué sirven el sistema CIRCE y el DUE?
    Ver solución
    El PAE (Punto de Atención al Emprendedor) es una oficina, física o en línea, que asesora y tramita gratis el alta de una empresa desde una sola ventanilla; conviene usarlo porque hace gratis lo que una gestoría cobra. El sistema CIRCE permite crear la empresa por internet y el DUE (Documento Único Electrónico) es un solo formulario que, al enviarse, dispara a la vez los trámites ante Hacienda, la Seguridad Social y el Registro Mercantil.
  6. Ordena los tres documentos del aprovisionamiento según el momento en que aparecen y explica para qué sirve cada uno: factura, pedido, albarán.
    Ver solución
    El orden lógico es:
    1. Pedido: el comprador solicita al proveedor lo que necesita (qué y cuánto).
    2. Albarán: acompaña a la mercancía cuando se entrega y sirve para comprobar que llega lo pedido.
    3. Factura: documento con valor legal que detalla el importe a pagar (con IVA) y formaliza la operación.
  7. Un proyecto necesita comprar 150 botes de cristal a 0,80 euros la unidad y 150 etiquetas a 0,10 euros la unidad. Calcula el coste total del envasado para esas 150 unidades.
    Ver solución
    Coste de los botes = 150 × 0,80 = 120 euros.
    Coste de las etiquetas = 150 × 0,10 = 15 euros.
    Coste total del envasado = 120 + 15 = 135 euros.
  8. Una tienda consume 20 unidades al día de un material. Su proveedor tarda 5 días en servir un pedido y la tienda quiere mantener un stock de seguridad de 30 unidades. Calcula el punto de pedido (nivel al que debe lanzar el pedido).
    Ver solución
    El punto de pedido cubre el consumo durante el plazo de entrega más el stock de seguridad.
    Consumo durante la entrega = 20 unidades/día × 5 días = 100 unidades.
    Punto de pedido = 100 + 30 (stock de seguridad) = 130 unidades.
    Cuando las existencias bajen a 130, hay que lanzar el pedido para no quedarse sin material antes de que llegue el nuevo.
  9. Explica qué es un prototipo y por qué se dice que es mejor un prototipo tosco enseñado pronto que un producto perfecto enseñado tarde.
    Ver solución
    El prototipo es la primera versión real del producto o servicio, hecha para probarla, mostrarla y mejorarla; no tiene que ser perfecta. Es mejor enseñarlo pronto porque así se detectan fallos antes de gastar en producción, se recogen reacciones reales y se afina el producto con esa información. Cada vuelta (construir, probar, aprender, mejorar) acerca el proyecto a algo que la gente quiera de verdad.
  10. Nombra las tres técnicas básicas de un estudio de mercado de aula y di qué aporta cada una.
    Ver solución
    Encuesta: un cuestionario breve a posibles clientes; aporta datos sobre preferencias, precio que pagarían y frecuencia de uso.
    Observación: mirar cómo se comporta la gente donde se vende algo parecido; aporta hábitos reales y momentos de compra.
    Análisis de la competencia: estudiar quién ofrece algo similar y cómo; aporta precios de referencia, huecos sin cubrir y errores que evitar.
  11. Asigna cada decisión a una de las cuatro P del marketing mix (Producto, Precio, Plaza, Promoción): a) vender solo en mercados ecológicos de la comarca; b) poner el bote a 4,50 euros; c) usar tarro de cristal reutilizable con etiqueta de papel reciclado; d) ofrecer una degustación gratis el día de apertura.
    Ver solución
    a) Plaza (decisión de distribución: dónde se vende).
    b) Precio (cuánto cuesta).
    c) Producto (características y presentación del propio producto).
    d) Promoción (acción para darlo a conocer y atraer).
  12. Un proyecto vende un producto a 5 euros y a cada unidad le cuesta producirla 3 euros. Calcula el margen unitario en euros y el margen sobre el precio en porcentaje.
    Ver solución
    Margen unitario = precio − coste = 5 − 3 = 2 euros por unidad.
    Margen sobre el precio = margen ÷ precio = 2 ÷ 5 = 0,40 = 40 %.
    De cada 5 euros de venta, 2 euros (el 40 %) quedan para cubrir el resto de costes y obtener beneficio.
  13. Un producto se vende a 10 euros sin IVA y se le aplica un IVA del 21 %. Calcula el importe del IVA y el precio final que paga el cliente.
    Ver solución
    IVA = 10 × 0,21 = 2,10 euros.
    Precio final = precio sin IVA + IVA = 10 + 2,10 = 12,10 euros.
    El IVA lo paga el cliente y la empresa lo ingresa después a Hacienda; por eso la factura siempre lo separa.
  14. ¿Qué es la publicidad responsable? Pon un ejemplo de publicidad que la ley considera ilícita.
    Ver solución
    La publicidad responsable es la comunicación que evita la cosificación de las personas y los estereotipos que generan desigualdad. La Ley General de Publicidad considera ilícita la publicidad que atenta contra la dignidad de las personas o que usa la imagen de la mujer de forma vejatoria o discriminatoria; por ejemplo, un anuncio que presenta a una mujer como un simple objeto al servicio del producto.
  15. El equipo de un proyecto reparte tareas según las capacidades de cada miembro. Asocia cada tarea con el área de la empresa a la que pertenece: a) negociar precios con proveedores; b) diseñar el cartel y las redes; c) preparar los contratos del personal de apoyo; d) montar el prototipo del producto.
    Ver solución
    a) Negociar con proveedores → área de aprovisionamiento.
    b) Cartel y redes → área comercial (promoción).
    c) Contratos del personal → área de recursos humanos.
    d) Montar el prototipo → área de producción.
  16. Explica qué es un perfil profesional y por qué conviene repartir las tareas del equipo por capacidad y no por amistad.
    Ver solución
    Un perfil profesional es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se necesitan para una función concreta. Conviene repartir por capacidad porque aprovechar lo que cada miembro ya sabe hacer rinde más que repartir a partes iguales o por simpatía; la pregunta correcta no es quién quiere hacer qué, sino quién hace mejor qué. Lo importante es que todas las funciones tengan dueño.
  17. Ordena los cuatro pasos del proceso de búsqueda y selección de personal: incorporar, definir el perfil, seleccionar, buscar candidaturas.
    Ver solución
    El orden correcto es:
    1. Definir el perfil (qué se necesita: tareas, conocimientos, actitudes).
    2. Buscar candidaturas (publicar la oferta donde estén las personas adecuadas).
    3. Seleccionar (filtrar currículos, entrevistar, a veces hacer pruebas).
    4. Incorporar (formalizar el contrato y dar de alta en la Seguridad Social).
  18. Una nómina muestra: salario base 1.300 euros, complementos 200 euros, deducciones por cotización a la Seguridad Social e IRPF 320 euros. Calcula el salario bruto y el salario neto.
    Ver solución
    Salario bruto = salario base + complementos = 1.300 + 200 = 1.500 euros.
    Salario neto = salario bruto − deducciones = 1.500 − 320 = 1.180 euros.
    El bruto es lo que cuesta el sueldo antes de descuentos; el neto es lo que el trabajador recibe en su cuenta.
  19. Define contrato de trabajo y di qué dos cosas básicas consigue (a quién protege y qué fija).
    Ver solución
    El contrato de trabajo es el acuerdo por el que una persona se compromete a trabajar para una empresa a cambio de un salario, bajo su organización y dirección. Consigue dos cosas: protege a las dos partes (trabajador y empresa) y deja por escrito las reglas del trabajo (qué se hace, dónde, cuánto tiempo y por cuánto dinero).
  20. Distingue la comunicación interna de la comunicación externa y pon un ejemplo de cada una en un proyecto de aula.
    Ver solución
    La comunicación interna circula dentro del equipo: por ejemplo, un grupo de mensajería común o una reunión breve semanal para repartir tareas.
    La comunicación externa se dirige hacia fuera (clientes, proveedores, sociedad): por ejemplo, las redes sociales del proyecto o la atención a un cliente.
    La idea clave es la coherencia: lo que el proyecto dice fuera debe coincidir con lo que es por dentro.
Ampliación

Ampliación · 2.ª evaluación (unidades 3-5)

Retos sobre la elección razonada de forma jurídica, el coste de gestión del stock, la coherencia del marketing mix y el coste real de contratar, para quien domina lo básico.

↓ Descargar este cuaderno (PDF)

Repaso teórico

U3. Decisiones de arranque: elegir con criterio, no por imitación
Las tres decisiones de arranque —localización, dimensión y forma jurídica— no son trámites: son decisiones caras de deshacer que conviene razonar y revisar con el tiempo. La localización funciona como un coste hundido: cambiarla después es caro en dinero, tiempo y clientela. La dimensión se decide mejor por aproximación: el producto mínimo viable permite aprender de los primeros clientes antes de comprometer mucho capital.
La elección de forma jurídica es en realidad un paquete de variables que se cruzan: número de socios, capital disponible, riesgo patrimonial asumible y, sobre todo, fiscalidad. La clave fiscal es que el IRPF del autónomo es progresivo (penaliza beneficios altos) mientras el Impuesto sobre Sociedades de la SL es plano (tipo general del 25 %, con un 23 % para empresas pequeñas y un 15 % los primeros años con beneficios para nuevas sociedades). De ahí surge un punto de cruce, situado en la práctica en torno a 40.000-50.000 euros de beneficio anual recurrente, a partir del cual transformar de autónomo a SLU empieza a compensar. La cooperativa merece atención aparte: un socio, un voto, reparto según el trabajo aportado y régimen fiscal propio con tipos reducidos. La decisión no es para siempre: lo habitual es transformarse a medida que el proyecto crece.
U4. Aprovisionamiento, producción y comercial: coordinar y medir
El nivel de ampliación de las áreas operativas está en ver sus tensiones y sus números. En el aprovisionamiento, tener stock cuesta (almacenamiento, capital inmovilizado, riesgo de caducidad), pero quedarse sin él también cuesta (ventas perdidas, el coste de ruptura). El control de stocks busca el equilibrio entre el coste de mantenimiento (crece con lotes grandes) y el coste de pedir (crece con lotes pequeños, porque hay que hacer más pedidos); el sistema justo a tiempo minimiza el almacén a costa de más fragilidad.
En producción, el tipo de proceso (por proyecto, por lotes, en masa o continuo) condiciona la productividad: la relación entre lo que se obtiene y los recursos —trabajo o capital— que se usan para obtenerlo. Medir la productividad del trabajo y del capital permite comparar periodos y justificar decisiones.
En el área comercial, el marketing mix solo funciona si las cuatro P son coherentes con el posicionamiento elegido: un precio premium exige un producto, una plaza y una promoción acordes; si una P contradice a las demás, el cliente desconfía. Además, la fijación de precio debe cubrir costes y dejar margen, no copiarse de la competencia sin más.
U5. Recursos humanos: el coste real de las personas
El área de recursos humanos tiene un nivel de ampliación muy concreto: entender que el coste de un trabajador para la empresa es mayor que su salario bruto, y bastante mayor que el neto que recibe. Sobre el salario bruto, la empresa paga además su parte de cotización a la Seguridad Social (alrededor del 30 %): es el coste empresa o coste laboral total. Por eso, al presupuestar personal, no basta con mirar la nómina del trabajador.
Esta cifra explica decisiones de gestión que parecen contraintuitivas, como pagar por encima del convenio: una rotación baja ahorra costes de selección y formación y mantiene una plantilla más productiva, de modo que pagar mejor puede salir rentable, no caro. La idea conecta con el coste de la rotación: cada incorporación cuesta dinero hasta que la persona devuelve lo invertido en formarla.
Del lado del candidato, las empresas valoran cada vez más las habilidades blandas (comunicación, trabajo en equipo, adaptación), porque lo técnico se enseña dentro pero la actitud es difícil de cambiar. Y la comunicación interna y externa coherente sostiene todo lo anterior: muchos equipos no fracasan por falta de ideas, sino porque no se entienden o no saben explicarse fuera.

Lo esencial

  • La forma jurídica óptima depende de cruzar varios factores: número de socios, capital disponible, riesgo asumible (responsabilidad) y fiscalidad esperada.
  • Tener stock cuesta dinero (almacenamiento, capital inmovilizado, riesgo de caducidad), pero quedarse sin stock también cuesta (ventas perdidas): el control de stocks busca el equilibrio.
  • Las cuatro P deben ser coherentes entre sí: un precio premium pide un producto, una plaza y una promoción acordes; si chocan, el cliente desconfía.
  • El coste de un trabajador para la empresa es mayor que su salario bruto, porque incluye la cotización a la Seguridad Social que paga la empresa.

Vocabulario

  • elección de forma jurídica
  • coste de mantenimiento de stock
  • coste de ruptura
  • punto de pedido
  • punto muerto
  • coherencia del marketing mix
  • posicionamiento
  • coste empresa de un trabajador
  • cotización a cargo de la empresa
  • productividad

Ejemplos resueltos

  1. Una emprendedora prevé un beneficio anual recurrente de 60.000 euros. Compara tributar como autónoma (IRPF, supón un tipo medio del 30 %) frente a una SL (Impuesto sobre Sociedades al 25 %). Calcula el impuesto en cada caso, el ahorro, y razona qué factores, además del importe, debería valorar.
    1. Autónoma (IRPF 30 %): 60.000 × 0,30 = 18.000 euros de impuesto.
    2. SL (IS 25 %): 60.000 × 0,25 = 15.000 euros de impuesto.
    3. Ahorro: 18.000 − 15.000 = 3.000 euros/año a favor de la SL.
    4. Más allá del importe: el IRPF es progresivo (con beneficios bajos puede salir más barato que el 25 % fijo), la SL aporta responsabilidad limitada, pero tiene mayores costes de gestión y contabilidad y, al repartir dividendos, hay una segunda tributación. Con 60.000 euros la emprendedora está por encima del umbral orientativo de 40.000-50.000 euros, así que el cambio empieza a tener sentido; pero la decisión no se toma solo por el tipo impositivo.
  2. Una tienda vende 1.200 unidades al año de manera constante. Mantener una unidad en almacén cuesta 2 euros/año y hacer cada pedido cuesta 20 euros. Compara el coste anual total (mantenimiento más pedidos) de pedir en lotes de 600 unidades frente a lotes de 300. El stock medio es la mitad del lote.
    Calculamos los dos costes en cada escenario.
    Lote de 600:
    · Stock medio = 600 ÷ 2 = 300 unidades. Coste de mantenimiento = 300 × 2 = 600 euros.
    · Número de pedidos = 1.200 ÷ 600 = 2 pedidos. Coste de pedir = 2 × 20 = 40 euros.
    · Coste total = 600 + 40 = 640 euros/año.
    Lote de 300:
    · Stock medio = 300 ÷ 2 = 150 unidades. Coste de mantenimiento = 150 × 2 = 300 euros.
    · Número de pedidos = 1.200 ÷ 300 = 4 pedidos. Coste de pedir = 4 × 20 = 80 euros.
    · Coste total = 300 + 80 = 380 euros/año.
    Conclusión: con estos datos el lote de 300 es más barato (380 frente a 640 euros), porque el ahorro en mantenimiento (300 euros) supera el aumento del coste de pedir (40 euros). El control de stocks consiste justo en encontrar el lote que minimiza la suma de ambos costes.
  3. Una marca quiere posicionarse como chocolate artesano de lujo y fija un precio alto (8 euros la tableta). Detecta tres decisiones: lo vende solo en superficies de descuento, usa un envoltorio de plástico básico y se promociona con cupones 2x1. Explica por qué su marketing mix es incoherente y corrígelo.
    El precio alto comunica lujo, pero las otras tres P lo contradicen.
    Plaza: venderlo en superficies de descuento lo rodea de productos baratos y rompe la imagen premium. Corrección: tiendas gourmet, delicatessen o venta online propia.
    Producto: el envoltorio de plástico básico no transmite artesanía. Corrección: envase cuidado, materiales nobles o reciclados con buen diseño.
    Promoción: los cupones 2x1 son típicos de producto barato y devalúan la marca. Corrección: catas, recomendación de expertos, edición limitada.
    Conclusión: el posicionamiento (lujo, precio 8 euros) solo es creíble si las cuatro P cuentan la misma historia. Con las cuatro alineadas, el cliente percibe coherencia y acepta el precio alto.
  4. Para el proyecto se contrata a una persona con un salario bruto de 18.000 euros/año. La empresa paga además, por cotizaciones a la Seguridad Social a su cargo, un 30 % del salario bruto. Calcula el coste total anual del trabajador para la empresa y compáralo con el salario neto, suponiendo que las deducciones del trabajador (su parte de Seguridad Social más IRPF) son del 18 % del bruto.
    1. Coste empresa:
    · Cotización a cargo de la empresa = 18.000 × 0,30 = 5.400 euros.
    · Coste total para la empresa = 18.000 + 5.400 = 23.400 euros/año.
    2. Salario neto del trabajador:
    · Deducciones del trabajador = 18.000 × 0,18 = 3.240 euros.
    · Salario neto = 18.000 − 3.240 = 14.760 euros/año.
    Conclusión: alrededor del mismo puesto conviven tres cifras muy distintas: la empresa desembolsa 23.400 euros, reconoce un bruto de 18.000 y el trabajador recibe 14.760. Contratar cuesta mucho más que el sueldo que aparece en el banco, y por eso al presupuestar personal hay que partir del coste empresa, no del neto.

Retos

  1. Tres amigos quieren montar un proyecto, aportan 6.000 euros entre todos y temen perder su patrimonio personal si algo sale mal. Razona qué forma jurídica les conviene más y por qué descartas las otras dos.
    Ver solución
    Les conviene la sociedad limitada (SL):
    · Son varios socios y la SL admite agrupar varias aportaciones (cubren de sobra el capital mínimo con 6.000 euros).
    · Limita la responsabilidad al capital aportado, justo lo que les preocupa: no arriesgan su patrimonio personal.
    Se descarta el autónomo porque su responsabilidad es ilimitada y encaja mejor para una sola persona. La cooperativa sería posible, pero impone una gestión democrática formal y requisitos pensados para proyectos con vocación social; para tres amigos con ánimo de lucro, la SL es más sencilla y ágil.
  2. Un autónomo con un beneficio anual de 35.000 euros pregunta a su asesoría si le conviene pasar a SLU. Le responden que aún no. Razona si el consejo tiene sentido y qué tendría que cambiar para que la recomendación se invirtiera.
    Ver solución
    El consejo es razonable. El punto de cruce donde transformar de autónomo a SLU empieza a compensar se sitúa en torno a 40.000-50.000 euros de beneficio anual. Con 35.000 euros está por debajo: la complejidad y los costes añadidos de la sociedad (gestoría, contabilidad, obligaciones formales) rara vez se cubren con el ahorro fiscal a ese nivel, sobre todo porque el IRPF es progresivo y aún resulta competitivo. La recomendación se invertiría si el beneficio recurrente superara claramente el umbral, si apareciera un riesgo patrimonial serio que hiciera valiosa la responsabilidad limitada, o si quisiera reinvertir beneficios en la sociedad en lugar de sacarlos.
  3. Una emprendedora prevé un beneficio anual de 50.000 euros. Calcula su impuesto como autónoma (IRPF, tipo medio del 28 %) y como SL (IS al 25 %), el ahorro, y di si el ahorro basta por sí solo para decidir.
    Ver solución
    Autónoma (IRPF 28 %): 50.000 × 0,28 = 14.000 euros.
    SL (IS 25 %): 50.000 × 0,25 = 12.500 euros.
    Ahorro: 14.000 − 12.500 = 1.500 euros/año a favor de la SL.
    El ahorro no basta por sí solo: hay que restarle los mayores costes de gestión y contabilidad de la sociedad y tener en cuenta la doble tributación al repartir dividendos. A cambio, la SL aporta responsabilidad limitada. La decisión cruza fiscalidad, riesgo patrimonial y coste de gestión, no solo el tipo impositivo.
  4. Explica por qué la localización se considera un coste hundido y qué consecuencia tiene esa idea al decidirla.
    Ver solución
    Es un coste hundido porque, una vez elegida e instalada (reformas, contratos, clientela del barrio), cambiarla más tarde es muy caro en dinero, tiempo y pérdida de clientes: ese gasto ya no se recupera. La consecuencia es que conviene decidirla con criterio desde el principio —y, cuando hay dudas, empezar con una opción flexible o de menor compromiso (alquiler corto, formato digital)—, porque equivocarse cuesta mucho más que en otras decisiones.
  5. Una tienda vende 2.000 unidades al año de manera constante. Mantener una unidad en almacén cuesta 3 euros/año. Si el stock medio es la mitad del lote, calcula el coste anual de mantenimiento con lotes de 1.000 unidades y con lotes de 400.
    Ver solución
    El stock medio es la mitad del tamaño del lote.
    Lote de 1.000: stock medio = 1.000 ÷ 2 = 500 unidades. Coste = 500 × 3 = 1.500 euros/año.
    Lote de 400: stock medio = 400 ÷ 2 = 200 unidades. Coste = 200 × 3 = 600 euros/año.
    Pedir lotes más pequeños reduce el coste de mantenimiento (de 1.500 a 600 euros), pero obliga a hacer más pedidos al año, lo que aumenta el coste de pedir. El control de stocks busca el equilibrio entre ambos.
  6. Una tienda consume 40 unidades al día, su proveedor tarda 4 días en servir y quiere un stock de seguridad de 50 unidades. Calcula el punto de pedido y explica qué riesgo cubre el stock de seguridad.
    Ver solución
    Consumo durante la entrega = 40 × 4 = 160 unidades.
    Punto de pedido = 160 + 50 (stock de seguridad) = 210 unidades.
    El stock de seguridad cubre los imprevistos: que el proveedor se retrase más de 4 días o que el consumo durante ese periodo sea mayor de lo previsto. Sin él, cualquier desviación dejaría a la tienda sin material (coste de ruptura).
  7. Distingue el coste de mantenimiento del coste de ruptura de stock y explica por qué el control de stocks es un equilibrio entre ambos y no la simple minimización de uno.
    Ver solución
    El coste de mantenimiento es lo que cuesta tener existencias: almacenamiento, capital inmovilizado y riesgo de caducidad u obsolescencia; crece cuanto más stock guardas. El coste de ruptura es lo que cuesta quedarse sin existencias: ventas perdidas, clientes insatisfechos, parones en la producción; crece cuanto menos stock guardas. Como ambos se mueven en sentidos opuestos, minimizar solo uno dispara el otro; por eso el control de stocks busca el punto que minimiza la suma de los dos.
  8. En el primer periodo, un taller produce 500 piezas con 4 trabajadores. En el segundo, produce 660 piezas con 5 trabajadores. Calcula la productividad del trabajo de cada periodo y di si ha mejorado.
    Ver solución
    Productividad del trabajo = producción ÷ número de trabajadores.
    Periodo 1: 500 ÷ 4 = 125 piezas por trabajador.
    Periodo 2: 660 ÷ 5 = 132 piezas por trabajador.
    La productividad del trabajo ha mejorado: ha pasado de 125 a 132 piezas por trabajador, un aumento de 7 piezas (132 − 125), es decir, un 5,6 % más (7 ÷ 125). Producir más en total no garantiza más productividad; hay que mirarla por trabajador.
  9. Un proyecto tiene costes fijos de 1.200 euros al mes. Vende su producto a 5 euros y cada unidad le cuesta 2 euros de coste variable. Calcula el punto muerto (unidades que debe vender al mes para no perder dinero).
    Ver solución
    El margen de contribución por unidad = precio − coste variable = 5 − 2 = 3 euros.
    Punto muerto = costes fijos ÷ margen de contribución = 1.200 ÷ 3 = 400 unidades al mes.
    Con 400 unidades, el margen total (400 × 3 = 1.200 euros) cubre justo los costes fijos: a partir de ahí empieza el beneficio; por debajo, hay pérdidas.
  10. Un proyecto fija el precio de un producto cuyo coste unitario es 4 euros aplicando un margen del 50 % sobre el coste (markup). Calcula el precio de venta y di qué porcentaje representa el margen sobre el precio final.
    Ver solución
    Margen sobre el coste = 4 × 0,50 = 2 euros.
    Precio de venta = coste + margen = 4 + 2 = 6 euros.
    Margen sobre el precio = 2 ÷ 6 = 0,333 = 33,3 %.
    Cuidado con la confusión habitual: un margen del 50 % sobre el coste no es lo mismo que un 50 % sobre el precio; en este caso, sobre el precio es solo el 33,3 %.
  11. Razona por qué el sistema justo a tiempo (just in time) reduce costes pero aumenta la fragilidad de la empresa, y relaciona la idea con lo ocurrido en la pandemia de 2020.
    Ver solución
    El justo a tiempo recibe cada componente en el momento de usarlo en lugar de almacenarlo por si acaso. Reduce costes porque baja el almacén, el capital inmovilizado y el riesgo de obsolescencia. Pero aumenta la fragilidad: si un proveedor falla, no hay colchón de stock y la cadena se para. En la pandemia de 2020 y con el atasco de los semiconductores, muchas fábricas que dependían de este sistema se quedaron paradas porque no tenían reservas; demostró que minimizar el stock al extremo traslada el riesgo a la cadena de suministro.
  12. Una marca de cosmética natural se posiciona como sostenible y de proximidad. Diseña una decisión coherente para cada una de las cuatro P y una decisión que rompería ese posicionamiento.
    Ver solución
    Coherentes: Producto → envases reciclables e ingredientes locales; Precio → algo por encima de la media, justificado por la calidad; Plaza → tiendas ecológicas, herbolarios y web propia; Promoción → contenido honesto sobre el origen, sin greenwashing.
    Rompería el posicionamiento: vender en grandes superficies de descuento con un 3x1 agresivo y envases de un solo uso. Eso contradiría el mensaje de sostenibilidad y proximidad y haría que el cliente desconfiara. La regla es que las cuatro P cuenten la misma historia.
  13. Explica por qué fijar el precio copiando el de la competencia, sin mirar los propios costes, es peligroso para un proyecto. ¿Qué debe cubrir como mínimo el precio?
    Ver solución
    Es peligroso porque la competencia puede tener una estructura de costes distinta (más volumen, proveedores más baratos, menos personal): un precio que a ellos les deja margen puede dejar al proyecto en pérdidas. Como mínimo, el precio debe cubrir el coste variable de cada unidad y contribuir a los costes fijos, dejando además un margen. La competencia es una referencia para el posicionamiento, pero el suelo del precio lo marcan los costes propios.
  14. Para el proyecto se contrata a una persona con un salario bruto de 21.000 euros/año. La cotización a la Seguridad Social a cargo de la empresa es del 30 %. Calcula el coste total anual para la empresa y el coste mensual equivalente repartido en 12 meses.
    Ver solución
    Cotización a cargo de la empresa = 21.000 × 0,30 = 6.300 euros.
    Coste total anual = 21.000 + 6.300 = 27.300 euros/año.
    Coste mensual equivalente = 27.300 ÷ 12 = 2.275 euros/mes.
    Conclusión: contratar cuesta a la empresa bastante más que el salario bruto y mucho más que el neto que recibe el trabajador, porque incluye la parte de Seguridad Social que paga la empresa.
  15. Una cadena tiene una rotación de personal del 4 % frente al 22 % del resto del sector, y paga por encima del convenio. Razona por qué pagar más puede salirle rentable en lugar de caro.
    Ver solución
    Cada incorporación cuesta dinero: selección, formación y los errores del periodo de aprendizaje, que la persona no devuelve hasta que lleva un tiempo. Una rotación del 4 % frente al 22 % significa que la empresa reemplaza a mucha menos gente, ahorrando esos costes una y otra vez, y mantiene una plantilla más experta y productiva. Si ese ahorro supera lo que cuestan los salarios por encima de convenio, pagar mejor es una decisión de gestión rentable, no filantropía. La lección para un proyecto: no presupuestar el SMI por defecto, sino el sueldo que retiene a la persona.
  16. Un equipo de proyecto presupuesta para el primer año a una persona y duda entre asumir el salario mínimo o un sueldo algo mayor. Explica, usando el coste de la rotación, por qué partir del SMI por defecto puede ser un error de presupuesto.
    Ver solución
    Si se paga el mínimo, la persona tiende a marcharse en cuanto encuentra algo mejor; entonces hay que volver a seleccionar y formar a alguien, asumiendo de nuevo ese coste antes de que la nueva persona sea productiva. Esa espiral de rotación sale carísima y, además, deja al proyecto sin experiencia acumulada. Por eso conviene presupuestar el sueldo necesario para que la persona se quede dos o tres años: lo que parece un ahorro inicial se convierte en un sobrecoste recurrente.
  17. Compara el coste empresa, el salario bruto y el salario neto de un mismo puesto y explica por qué son tres cifras distintas. ¿Cuál debe usar quien presupuesta personal y por qué?
    Ver solución
    Son tres cifras del mismo sueldo en momentos distintos: el coste empresa es lo que desembolsa la empresa (salario bruto más su cotización a la Seguridad Social); el salario bruto es lo que la empresa reconoce al trabajador antes de descuentos; el salario neto es lo que llega a la cuenta tras restar las deducciones (su parte de Seguridad Social e IRPF). Quien presupuesta personal debe usar el coste empresa, porque es el dinero que realmente sale de la caja; usar el neto subestimaría el gasto.
  18. Razona por qué las empresas valoran cada vez más las habilidades blandas y qué relación tiene esto con una asignatura como GPE, que se trabaja por proyectos en equipo.
    Ver solución
    Las empresas valoran las habilidades blandas (comunicación, trabajo en equipo, adaptación, pensamiento crítico) porque lo técnico se puede enseñar dentro de la empresa, mientras que la actitud y la forma de trabajar son mucho más difíciles de cambiar. La relación con GPE es directa: esas habilidades no se aprenden de un libro, se entrenan trabajando en equipo —repartiendo tareas, decidiendo juntos, resolviendo conflictos—, que es justo lo que hace un proyecto de la asignatura. Por eso el trabajo por proyectos prepara para lo que de verdad piden las empresas.

3.ª evaluación

Refuerzo

Refuerzo · 3.ª evaluación (unidades 6-7)

Lo imprescindible de los números y del propósito del proyecto: contabilidad, fiscalidad, financiación, punto muerto e impacto social y ambiental.

↓ Descargar este cuaderno (PDF)

Repaso teórico

U6. Contabilidad, fiscalidad y financiación del proyecto
Los impuestos son las cantidades que ciudadanos y empresas aportan al Estado para pagar los servicios públicos (sanidad, educación, pensiones, carreteras). Ese conjunto de servicios es el Estado del bienestar, y pagar impuestos es una responsabilidad ciudadana, no un castigo. La fiscalidad verde encarece lo que contamina y premia lo sostenible; la economía sumergida (trabajo en negro, ventas sin factura) resta recursos a todos.
La contabilidad registra lo que entra y sale para saber qué tienes, qué debes y si ganas o pierdes. El balance es una foto del patrimonio y cumple siempre la igualdad Activo = Patrimonio neto + Pasivo: el activo es lo que la empresa tiene; el patrimonio neto y el pasivo son de dónde ha salido (recursos propios y deudas). La cuenta de resultados es la película del periodo: Resultado = Ingresos − Gastos (positivo, beneficio; negativo, pérdida).
Para ver si el proyecto es viable se hace un presupuesto, separando la inversión inicial (se paga una vez: maquinaria, web) de los gastos corrientes (se repiten: alquiler, materias primas). El punto muerto indica cuántas unidades hay que vender para no perder: Punto muerto = Costes fijos ÷ (Precio − Coste variable unitario), donde el paréntesis es el margen de contribución. Por último, la financiación puede ser propia (no se devuelve: aportaciones de los socios, beneficios reinvertidos) o ajena (se devuelve, con intereses: préstamo, ENISA, ayudas del IVACE, crowdfunding). Lo más sano es combinarlas.
U7. Impacto social y ambiental: emprender con propósito
Un proyecto no se mide solo por lo que gana, sino por lo que deja en el sitio donde nace. Su propuesta de valor se justifica desde una necesidad real del entorno local: resuelve algo que la comunidad necesita y que un proyecto cercano entiende mejor que una gran empresa lejana. Eso conecta con el desarrollo económico local: el progreso de un territorio se construye también desde abajo, con muchas iniciativas pequeñas.
La idea clave del impacto es el retorno local: la parte del dinero que el proyecto mueve y que se queda en la economía de proximidad (proveedores cercanos, empleo local, servicios de la zona). A mayor retorno local, mayor impacto en el territorio, aunque la facturación sea la misma. La economía colaborativa (compartir local, maquinaria o espacio) abarata el arranque y teje red.
Toda actividad deja una huella ecológica: recursos que consume y residuos que genera. No hace falta medirla con exactitud, sino identificar sus puntos críticos (materiales, energía, residuos, transporte) y reducirlos con la economía circular: reducir (usar menos), reutilizar (usar más tiempo) y reciclar (que vuelva al ciclo), frente al modelo lineal de extraer-producir-tirar. El consumo sostenible en las compras une dos objetivos: menos impacto y más retorno local.
Todo converge en el valor compartido: diseñar el proyecto para que ganar dinero y aportar a la comunidad y al planeta sean la misma cosa, anclándolo en uno o dos ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible) reales y demostrables.

Lo esencial

  • El balance es una foto del patrimonio: a la izquierda el activo (lo que la empresa tiene) y a la derecha el pasivo y el patrimonio neto (cómo se ha financiado).
  • La cuenta de resultados mide si se gana o se pierde: resultado = ingresos − gastos.
  • El punto muerto o umbral de rentabilidad es la cantidad de ventas a partir de la cual la empresa deja de tener pérdidas y empieza a ganar.
  • La financiación puede ser propia (ahorros de los socios, beneficios reinvertidos) o ajena (préstamos, microcréditos, subvenciones, crowdfunding).
  • Pagar impuestos es una responsabilidad ciudadana que sostiene el Estado del bienestar; la economía sumergida perjudica a todos al no contribuir.
  • Un proyecto con propósito mide su impacto: el retorno que deja en la economía local y su huella ecológica, aplicando la economía circular (reducir, reutilizar, reciclar).

Vocabulario

  • balance
  • activo
  • pasivo
  • cuenta de resultados
  • punto muerto
  • costes fijos
  • costes variables
  • financiación propia
  • financiación ajena
  • fiscalidad
  • economía sumergida
  • huella ecológica
  • economía circular
  • retorno local

Ejemplos resueltos

  1. Punto muerto y cuenta de resultados previsional. Un equipo va a vender mermelada artesana. Tiene unos costes fijos de 600 € (alquiler del obrador y seguros), cada tarro le cuesta 2 € en materia prima y envase, y lo venderá a 5 €. Calcula el punto muerto y, si esperan vender 400 tarros, haz la cuenta de resultados previsional.
    Vamos por pasos.
    1. Margen de contribución por tarro = precio − coste variable = 5 − 2 = 3 €. Cada tarro vendido aporta 3 € a cubrir los costes fijos.
    2. Punto muerto = costes fijos ÷ margen = 600 ÷ 3 = 200 tarros. Hace falta vender 200 tarros solo para no perder; a partir del 201 empieza el beneficio.
    3. Cuenta de resultados con 400 tarros:
    · Ingresos = 400 × 5 = 2.000 €
    · Costes variables = 400 × 2 = 800 €
    · Costes fijos = 600 €
    · Resultado = 2.000 − 800 − 600 = 600 € de beneficio.
    Conclusión: el proyecto es viable. Con 400 tarros venden el doble de su punto muerto (200) y ganan 600 €. El número que deben vigilar es 200: por debajo, entrarían en pérdidas.
  2. Cuadrar un balance. Un proyecto tiene en el activo: equipo 1.200 €, materiales 500 € y dinero en el banco 800 €. En la parte de financiación: aportaciones del equipo 1.500 € y deudas con proveedores 400 €, además de un préstamo cuyo importe falta. Calcula el importe del préstamo sabiendo que el balance debe cuadrar.
    Recordamos la igualdad del balance: Activo = Patrimonio neto + Pasivo.
    1. Total activo = 1.200 + 500 + 800 = 2.500 €.
    2. Lo que ya conocemos de la derecha = aportaciones + proveedores = 1.500 + 400 = 1.900 €.
    3. El préstamo es lo que falta para cuadrar: 2.500 − 1.900 = 600 €.
    Comprobación: 1.500 + 600 + 400 = 2.500 €, igual que el activo. El balance cuadra.
  3. Montar el presupuesto. Para arrancar una pequeña pastelería, un equipo apunta estos gastos: horno 800 €, mostrador 300 €, web 200 €, alquiler mensual 400 €, materias primas al mes 350 € y suministros al mes 100 €. Separa la inversión inicial de los gastos corrientes y suma cada grupo.
    La inversión inicial es lo que se paga una sola vez al principio y dura en el tiempo; los gastos corrientes se repiten cada periodo.
    Inversión inicial: horno 800 + mostrador 300 + web 200 = 1.300 € (se pagan una vez).
    Gastos corrientes mensuales: alquiler 400 + materias primas 350 + suministros 100 = 850 € al mes (se pagan cada mes).
    Conclusión: el equipo necesita 1.300 € para empezar y, además, debe asegurarse de cubrir 850 € cada mes con las ventas. Confundir ambos tipos de gasto es un error típico: la inversión inicial no se repite, los gastos corrientes sí.
  4. Retorno local. Dos proyectos gastan lo mismo, 1.000 € al mes. El proyecto A compra 700 € a proveedores del pueblo y 300 € fuera; el proyecto B compra 200 € en el pueblo y 800 € fuera. Calcula el porcentaje de retorno local de cada uno y di cuál tiene más impacto en su comunidad.
    El retorno local es la parte del gasto que se queda en la economía de proximidad.
    Proyecto A: 700 ÷ 1.000 = 0,70 = 70 % de retorno local.
    Proyecto B: 200 ÷ 1.000 = 0,20 = 20 % de retorno local.
    Conclusión: aunque gastan lo mismo, el proyecto A deja mucho más dinero circulando en su pueblo (70 % frente a 20 %), así que tiene más impacto en el desarrollo local. El dinero que se queda vuelve a circular: el proveedor local, a su vez, compra y emplea en la zona.

Practica

  1. La cuenta de resultados de un proyecto muestra: ingresos por ventas 9.000 €, compras de materiales 3.500 €, alquiler 1.800 €, sueldos 2.200 €. Calcula el resultado e indica si hay beneficio o pérdida.
    Ver solución
    Gastos totales = compras + alquiler + sueldos = 3.500 + 1.800 + 2.200 = 7.500 €.
    Resultado = ingresos − gastos = 9.000 − 7.500 = 1.500 €.
    Como el resultado es positivo, hay beneficio de 1.500 €.
  2. Clasifica cada partida en activo o en pasivo + patrimonio neto de un balance: a) un horno comprado; b) un préstamo bancario pendiente; c) el dinero en la cuenta corriente; d) las aportaciones de los socios.
    Ver solución
    El activo es lo que la empresa tiene; el pasivo y el patrimonio neto son de dónde sale el dinero.
    a) Horno → activo (un bien que se posee).
    b) Préstamo bancario pendiente → pasivo (deuda con un tercero).
    c) Dinero en la cuenta → activo (tesorería).
    d) Aportaciones de los socios → patrimonio neto (financiación propia).
  3. Un proyecto vende pulseras a 5 € cada una. Cada pulsera cuesta 2 € en materiales (coste variable) y tiene unos costes fijos de 600 €/mes. Calcula el punto muerto en número de pulseras al mes.
    Ver solución
    Margen de contribución por pulsera = precio − coste variable = 5 − 2 = 3 €.
    Punto muerto = costes fijos ÷ margen unitario = 600 ÷ 3 = 200 pulseras al mes.
    Esto significa que hasta 199 pulseras hay pérdidas, en la 200 se cubren justo todos los costes (resultado 0) y a partir de la 201 empieza el beneficio.
  4. Con los datos del ejercicio anterior (precio 5 €, coste variable 2 €, costes fijos 600 €), calcula el beneficio si en un mes se venden 350 pulseras.
    Ver solución
    Ingresos = 350 × 5 = 1.750 €.
    Costes variables = 350 × 2 = 700 €.
    Costes totales = costes variables + costes fijos = 700 + 600 = 1.300 €.
    Beneficio = ingresos − costes totales = 1.750 − 1.300 = 450 €.
    Comprobación con el punto muerto: se venden 350 − 200 = 150 pulseras por encima del umbral; 150 × 3 € de margen = 450 €. Coincide.
  5. Con los mismos datos (precio 5 €, coste variable 2 €, costes fijos 600 €, punto muerto 200), calcula el beneficio si se venden exactamente 300 pulseras, usando el atajo del margen sobre el punto muerto.
    Ver solución
    Unidades por encima del punto muerto = 300 − 200 = 100 pulseras.
    Beneficio = unidades por encima × margen = 100 × 3 = 300 €.
    Comprobación completa: ingresos 300 × 5 = 1.500 €; costes variables 300 × 2 = 600 €; costes totales 600 + 600 = 1.200 €; beneficio 1.500 − 1.200 = 300 €. Coincide.
  6. Clasifica cada fuente de financiación en propia o ajena: a) un microcrédito; b) los ahorros que aportan los socios; c) una subvención del ayuntamiento; d) los beneficios reinvertidos en el proyecto.
    Ver solución
    Financiación propia: pertenece a la empresa o sus socios y no hay que devolverla.
    Financiación ajena: viene de fuera y normalmente hay que devolverla o justificarla.
    a) Microcrédito → ajena (préstamo a devolver).
    b) Ahorros de los socios → propia.
    c) Subvención → ajena (recurso externo, no es de los socios).
    d) Beneficios reinvertidos → propia (autofinanciación).
  7. Un obrador de pan quiere reducir su huella ecológica aplicando la economía circular. Propón una medida para cada principio: reducir, reutilizar y reciclar.
    Ver solución
    Economía circular = cerrar el ciclo de los materiales en vez de tirarlos.
    · Reducir: ajustar la producción a la demanda diaria para generar menos pan sobrante y gastar menos energía en el horno.
    · Reutilizar: ofrecer envases retornables o bolsas de tela reutilizables a la clientela.
    · Reciclar: separar y reciclar harina, cartón y aceite usado, o donar el pan del día a un banco de alimentos en lugar de tirarlo.
  8. Un balance tiene en el activo: equipo 1.200 €, materiales 500 € y banco 800 €. En la financiación: aportaciones del equipo 1.500 €, deudas con proveedores 400 € y un préstamo de importe desconocido. Calcula el importe del préstamo para que el balance cuadre.
    Ver solución
    Igualdad del balance: Activo = Patrimonio neto + Pasivo.
    Total activo = 1.200 + 500 + 800 = 2.500 €.
    Lo conocido de la derecha = 1.500 + 400 = 1.900 €.
    Préstamo = 2.500 − 1.900 = 600 €.
    Comprobación: 1.500 + 600 + 400 = 2.500 €, igual que el activo.
  9. Otro proyecto vende un producto a 8 €, con un coste variable de 3 € por unidad y unos costes fijos de 1.000 €/mes. Calcula su punto muerto.
    Ver solución
    Margen de contribución = precio − coste variable = 8 − 3 = 5 €.
    Punto muerto = costes fijos ÷ margen = 1.000 ÷ 5 = 200 unidades al mes.
    Por debajo de 200 unidades el proyecto pierde; a partir de la 201 empieza a ganar.
  10. Define qué es el margen de contribución y calcúlalo para un producto que se vende a 12 € y cuyo coste variable unitario es de 7 €.
    Ver solución
    El margen de contribución es lo que aporta cada unidad vendida a cubrir los costes fijos: es la diferencia entre el precio de venta y el coste variable unitario.
    Margen = 12 − 7 = 5 € por unidad.
    Significa que, de cada unidad vendida, 5 € sirven primero para pagar los costes fijos y, una vez cubiertos, para generar beneficio.
  11. Para una pastelería el equipo apunta estos gastos: horno 800 €, mostrador 300 €, web 200 € (que se pagan una sola vez) y, cada mes, alquiler 400 €, materias primas 350 € y suministros 100 €. Calcula la inversión inicial total y los gastos corrientes mensuales.
    Ver solución
    La inversión inicial se paga una vez; los gastos corrientes se repiten cada mes.
    Inversión inicial = 800 + 300 + 200 = 1.300 €.
    Gastos corrientes mensuales = 400 + 350 + 100 = 850 € al mes.
    El equipo necesita 1.300 € para arrancar y, además, cubrir 850 € cada mes con las ventas.
  12. Un proyecto valora comprar una máquina que cuesta 1.200 € y que le permitiría ahorrar 200 € al mes. Calcula su plazo de recuperación e indica qué significa.
    Ver solución
    Plazo de recuperación = coste de la inversión ÷ ahorro o ingreso mensual = 1.200 ÷ 200 = 6 meses.
    Significa que en 6 meses el ahorro generado iguala lo invertido; a partir de ahí, todo lo que ahorre es ganancia. Cuanto antes se recupera la inversión, menos riesgo se asume.
  13. La cuenta de resultados de un proyecto muestra unos ingresos de 4.000 € y unos gastos totales de 4.500 €. Calcula el resultado e indica qué situación refleja.
    Ver solución
    Resultado = ingresos − gastos = 4.000 − 4.500 = −500 €.
    El resultado es negativo, así que hay una pérdida de 500 €: el proyecto gasta más de lo que ingresa. Habría que subir ingresos (vender más o subir precio) o reducir gastos para darle la vuelta.
  14. Explica con tus palabras para qué sirven los impuestos y qué es el Estado del bienestar.
    Ver solución
    Los impuestos son las cantidades que ciudadanos y empresas aportan al Estado para financiar los servicios públicos de los que todos nos beneficiamos: sanidad, educación, pensiones, carreteras, seguridad.
    El Estado del bienestar es ese conjunto de servicios y prestaciones que protegen a la ciudadanía y que se sostienen con esos impuestos. Pagar impuestos es una responsabilidad ciudadana: quien usa un hospital público o una beca disfruta de algo financiado entre todos.
  15. ¿Qué es la economía sumergida y por qué perjudica a todos, incluso a quien cumple con Hacienda?
    Ver solución
    La economía sumergida es el conjunto de actividades que se ocultan a Hacienda para no pagar impuestos: trabajo en negro, ventas sin factura, ingresos no declarados.
    Perjudica a todos porque cada euro que no se declara es un euro menos para la sanidad, la educación o las pensiones. Además, obliga a quien sí cumple a soportar una carga mayor para sostener los mismos servicios. Un proyecto con impacto positivo de verdad juega limpio con Hacienda.
  16. Explica qué es la fiscalidad verde y pon un ejemplo de comportamiento que busca premiar y otro que busca encarecer.
    Ver solución
    La fiscalidad verde son los tributos diseñados para desincentivar lo que daña el medio ambiente y premiar lo que lo cuida, con la lógica de quien contamina, paga.
    · Busca encarecer: el uso de envases de plástico no reutilizable (impuesto específico) o las emisiones contaminantes.
    · Busca premiar: el vehículo eléctrico o las energías renovables, mediante bonificaciones fiscales. Para un proyecto, las decisiones sostenibles pueden tener además ventajas fiscales.
  17. Explica qué es el retorno local y di cuál de estos dos proyectos deja más impacto en su comunidad: A) compra a proveedores del pueblo y contrata a vecinos; B) importa todo de fuera y subcontrata fuera. Ambos facturan lo mismo.
    Ver solución
    El retorno local es la parte del dinero que el proyecto mueve y que se queda circulando en la economía de proximidad (proveedores cercanos, empleo local).
    El proyecto A deja más impacto: paga al pueblo y emplea a vecinos, así que el dinero se queda y vuelve a circular en la zona. El proyecto B saca casi todo el dinero fuera, por lo que su impacto local es menor aunque facture lo mismo.
  18. ¿Qué es la huella ecológica de un proyecto? Nombra los cuatro puntos críticos donde conviene mirar para reducirla.
    Ver solución
    La huella ecológica es el conjunto de recursos que consume y de residuos y emisiones que genera la actividad de un proyecto.
    No hace falta medirla con exactitud: basta identificar sus puntos críticos, que son materiales, energía, residuos y transporte. Sabiendo dónde aprieta más, el proyecto puede reducirla con medidas concretas.
  19. Define valor compartido y pon un ejemplo sencillo de un proyecto que gane dinero a la vez que aporta a su entorno.
    Ver solución
    El valor compartido se da cuando la forma de ganar dinero de un proyecto produce, al mismo tiempo, un beneficio para la comunidad y el medio ambiente. No es regalar parte del beneficio después, sino diseñar el proyecto para que ganar y aportar sean la misma cosa.
    Ejemplo: una empresa que recoge fruta excedente de agricultores de la zona y la transforma en mermelada gana dinero, evita desperdicio (impacto ambiental) y da salida a la producción local (impacto social) a la vez.
  20. ¿Qué son los ODS y cómo debe un proyecto elegir los suyos? Propón un ODS adecuado para un proyecto de reparación de bicicletas y justifícalo.
    Ver solución
    Los ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible) son un marco común de 17 objetivos de la ONU. La regla es la honestidad: un proyecto elige solo uno o dos ODS con los que contribuya de verdad y pueda demostrarlo, en lugar de estampar los 17 logos.
    Un proyecto de reparación de bicicletas encaja con el ODS 12 (producción y consumo responsables): al arreglar en vez de comprar nuevo, alarga la vida de los productos y reduce residuos. También conecta con el ODS 11 (ciudades sostenibles) si fomenta la movilidad en bici.
Ampliación

Ampliación · 3.ª evaluación (unidades 6-7)

Retos sobre punto muerto con varios escenarios, decisiones de financiación con coste, fiscalidad responsable e impacto medido, para quien domina lo básico.

↓ Descargar este cuaderno (PDF)

Repaso teórico

U6. Los números del proyecto: leerlos para decidir
A nivel de ampliación, los números no se calculan por calcularlos, sino para tomar decisiones. El punto muerto (costes fijos ÷ margen de contribución) no es un dato fijo: se desplaza con cada decisión. Si subes el precio o bajas el coste variable, el margen crece y hacen falta menos ventas para no perder; si suben los costes fijos, el punto muerto sube. Saber leer ese movimiento permite simular escenarios antes de comprometerse.
La financiación ajena tiene un coste: los intereses. La regla de oro es comparar lo que el dinero cuesta (interés) con lo que el dinero te permite ganar. Endeudarse merece la pena cuando el beneficio que genera el proyecto supera con holgura los intereses; si no, es mejor esperar o autofinanciarse. Conviene además distinguir entre beneficio (resultado contable, devengo) y tesorería (dinero realmente en caja): una empresa puede ganar dinero y, aun así, no tener liquidez para pagar a tiempo si cobra tarde y paga pronto. Por eso un proyecto sólido vigila los dos a la vez.
La fiscalidad responsable entiende los impuestos como la cuota de pertenencia a una sociedad que cuida de sus miembros (Estado del bienestar), no como un coste a evitar. La economía sumergida no es un delito sin víctimas: cada euro no declarado debilita los servicios públicos de la propia comunidad y carga más a quien cumple. La fiscalidad verde, además, convierte la sostenibilidad en una ventaja también económica.
U7. Medir el impacto: retorno local, huella y valor compartido
El nivel de ampliación de la última unidad consiste en medir el impacto, no solo describirlo. El retorno local se puede estimar: de cada euro que gasta el proyecto, ¿qué porcentaje se queda en la economía de proximidad? Comparar dos proyectos que facturan igual pero tienen retornos locales muy distintos muestra que el impacto territorial depende de las decisiones de compra y contratación, no del tamaño. Detrás está el efecto multiplicador local: el dinero que se queda vuelve a circular (el proveedor local emplea y compra a su vez en la zona).
La huella ecológica se gestiona pensando el proyecto en circular en lugar de lineal: diseñar para durar y reparar, reutilizar antes de comprar, convertir residuos en recurso (como Zuvamesa con las cortezas de naranja) y cerrar el ciclo con el cliente. El consumo sostenible en el aprovisionamiento une menos impacto y más retorno local cuando se compra de proximidad.
La idea que integra todo es el valor compartido (Porter y Kramer): la empresa gana resolviendo a la vez un problema social o ambiental, no a costa de él. No es filantropía ni lavado de imagen, sino diseño del modelo de negocio. Las empresas sociales (como Auara) llevan esa idea al extremo: usan la actividad empresarial como medio para una finalidad social. Anclar el proyecto en uno o dos ODS reales lo hace más sólido y, dado que cada vez más talento y clientes prefieren proyectos con propósito, también más competitivo.

Lo esencial

  • El punto muerto se desplaza si cambian los costes fijos, el precio o el coste variable: subir el precio o bajar costes reduce las ventas necesarias para no perder.
  • La financiación ajena tiene un coste (intereses): hay que comparar lo que se paga con lo que el dinero permite ganar antes de endeudarse.
  • Un mayor retorno local (comprar a proveedores cercanos, contratar en el pueblo) multiplica el impacto del proyecto en su comunidad.
  • El valor compartido busca que la empresa gane resolviendo a la vez un problema social o ambiental, no a costa de él; se conecta con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

Vocabulario

  • punto muerto comparado
  • margen de contribución
  • coste de la financiación ajena
  • interés del préstamo
  • retorno local
  • valor compartido
  • ODS
  • fiscalidad responsable

Ejemplos resueltos

  1. Un proyecto vende un servicio a 20 €, con coste variable de 8 € y costes fijos de 3.600 €/mes. Calcula el punto muerto. Después, calcula cuántos servicios debe vender para obtener un beneficio objetivo de 1.200 € al mes, y vuelve a calcular el punto muerto si negocia el coste variable a 5 €. Comenta el efecto.
    1. Punto muerto inicial. Margen = 20 − 8 = 12 €. Punto muerto = 3.600 ÷ 12 = 300 servicios/mes.
    2. Ventas para un beneficio objetivo de 1.200 €. Hay que cubrir los costes fijos y, además, el beneficio deseado: unidades = (costes fijos + beneficio objetivo) ÷ margen = (3.600 + 1.200) ÷ 12 = 4.800 ÷ 12 = 400 servicios/mes.
    Comprobación: 400 × 12 = 4.800 € de margen total; menos 3.600 € de costes fijos = 1.200 € de beneficio. Correcto.
    3. Nuevo punto muerto con coste variable de 5 €. Margen = 20 − 5 = 15 €. Punto muerto = 3.600 ÷ 15 = 240 servicios/mes.
    Efecto: al bajar el coste variable, cada venta aporta más margen (de 12 a 15 €), así que el punto muerto cae de 300 a 240. Reducir el coste variable hace el proyecto más rentable y menos arriesgado, porque necesita vender menos para no perder.
  2. Para arrancar, un equipo necesita 10.000 € y duda entre dos opciones: A) un préstamo a un interés del 6 % anual; B) esperar un año para reunir el dinero con ahorros propios. Con el préstamo, el proyecto generaría 2.500 € de beneficio el primer año. Razona qué opción conviene calculando el coste de la financiación ajena.
    1. Coste del préstamo (intereses del primer año) = 6 % de 10.000 = 0,06 × 10.000 = 600 €.
    2. Opción A (préstamo): beneficio del año − intereses = 2.500 − 600 = 1.900 € netos, y el proyecto arranca ya.
    3. Opción B (esperar): no se pagan intereses, pero se pierde todo un año de actividad, es decir, los 2.500 € de beneficio que se habrían obtenido (coste de oportunidad).
    Conclusión: conviene la opción A. Pagar 600 € de intereses para ganar 2.500 € es un buen negocio, y además permite empezar un año antes. La financiación ajena merece la pena cuando lo que el dinero te hace ganar supera lo que te cuesta.
  3. Dos panaderías facturan lo mismo, 20.000 € al mes en compras y salarios. La panadería A destina 14.000 € a proveedores y empleo del pueblo; la B, solo 8.000 €. Calcula el retorno local de cada una en porcentaje y argumenta, con el efecto multiplicador, por qué A genera más desarrollo local.
    1. Retorno local de A = 14.000 ÷ 20.000 = 0,70 = 70 %.
    2. Retorno local de B = 8.000 ÷ 20.000 = 0,40 = 40 %.
    3. Diferencia: A deja 30 puntos porcentuales más de su gasto en la zona, es decir, 6.000 € más cada mes (14.000 − 8.000).
    Argumento del efecto multiplicador: ese dinero que A deja en el pueblo no se queda quieto: el proveedor local, a su vez, compra y emplea en la zona, y el trabajador gasta su salario en comercios cercanos. Cada euro vuelve a circular varias veces dentro del territorio. Por eso, aunque ambas facturen lo mismo, A genera mucho más desarrollo económico local que B.
  4. Una empresa de ropa decide fabricar con tejidos reciclados, lo que le sale algo más caro, pero le permite vender más y dar trabajo a un taller de inserción de personas en riesgo de exclusión. Explica por qué es valor compartido (y no filantropía) y con qué ODS conecta.
    1. Por qué es valor compartido. Hay valor compartido cuando la empresa gana resolviendo a la vez un problema social o ambiental, no a costa de él. Aquí la empresa obtiene beneficio (vende más gracias a su propuesta sostenible) y, al mismo tiempo, reduce residuos textiles y emplea a personas en riesgo de exclusión. El impacto positivo está dentro del modelo de negocio.
    2. Por qué no es filantropía. No regala parte del beneficio después de ganarlo: el sobrecoste de los tejidos reciclados se convierte en ventaja competitiva (más ventas) y el empleo inclusivo forma parte de su forma de producir. Ganar y aportar son la misma operación.
    3. ODS con los que conecta: el ODS 12 (producción y consumo responsables, por los tejidos reciclados), el ODS 8 (trabajo decente, por el empleo inclusivo) y el ODS 10 (reducción de las desigualdades). La clave es elegir solo los que el proyecto toca de verdad.

Retos

  1. Un proyecto vende un servicio a 20 €, con coste variable de 8 € y costes fijos de 3.600 €/mes. Calcula su punto muerto. Después, si consigue rebajar el coste variable a 5 € negociando con proveedores, calcula el nuevo punto muerto y comenta el efecto.
    Ver solución
    Situación inicial: margen unitario = 20 − 8 = 12 €. Punto muerto = 3.600 ÷ 12 = 300 servicios/mes.
    Tras rebajar el coste variable a 5 €: margen unitario = 20 − 5 = 15 €. Punto muerto = 3.600 ÷ 15 = 240 servicios/mes.
    Efecto: al bajar el coste variable, cada venta aporta más margen (de 12 a 15 €), así que hacen falta menos ventas (de 300 a 240) para cubrir los costes. Reducir el coste variable hace el proyecto más rentable y menos arriesgado.
  2. Para arrancar, un equipo necesita 10.000 € y duda entre dos opciones: A) un préstamo a un interés del 6 % anual; B) esperar un año para reunir el dinero con ahorros propios. Con el préstamo, el proyecto generaría 2.500 € de beneficio el primer año. Razona qué opción conviene calculando el coste de la financiación ajena.
    Ver solución
    Coste del préstamo (intereses del primer año) = 6 % de 10.000 = 0,06 × 10.000 = 600 €.
    Opción A (préstamo): beneficio del año − intereses = 2.500 − 600 = 1.900 € netos, y el proyecto arranca ya.
    Opción B (esperar): no se pagan intereses, pero se pierde todo un año de actividad, es decir, los 2.500 € de beneficio que se habrían obtenido (coste de oportunidad).
    Conviene la opción A: pagar 600 € de intereses para ganar 2.500 € es un buen negocio, y además permite empezar un año antes. La financiación ajena merece la pena cuando lo que el dinero te hace ganar supera lo que te cuesta.
  3. Dos panaderías facturan lo mismo. La panadería A compra harina a un molino del pueblo y contrata a vecinos; la panadería B importa harina barata y subcontrata fuera. Explica, con el concepto de retorno local, por qué A tiene mayor impacto en su comunidad, y propón una medida para que B mejore el suyo.
    Ver solución
    El retorno local es la parte del dinero que el proyecto deja circulando en la economía de proximidad.
    La panadería A genera más retorno local: paga al molino del pueblo (que a su vez paga a agricultores cercanos) y da empleo a vecinos, así que el dinero se queda y se multiplica en la zona.
    La panadería B saca buena parte del dinero fuera (importa harina y subcontrata), por lo que su impacto local es menor aunque facture lo mismo.
    Medida para B: sustituir al menos parte de la harina importada por la del molino local y contratar personal del propio municipio; así una porción mayor de cada euro ingresado se queda en la comunidad.
  4. Una empresa de ropa decide fabricar con tejidos reciclados, lo que le sale algo más caro, pero le permite vender más y dar trabajo a un taller de inserción de personas en riesgo de exclusión. Explica por qué esto es un ejemplo de valor compartido y con qué ODS conecta.
    Ver solución
    Hay valor compartido cuando la empresa gana resolviendo a la vez un problema social o ambiental, no a costa de él.
    En este caso la empresa obtiene beneficio (vende más gracias a su propuesta sostenible) y, al mismo tiempo, reduce residuos textiles (impacto ambiental) y da empleo a personas en riesgo de exclusión (impacto social). El sobrecoste se convierte en una ventaja competitiva y en impacto positivo.
    Conecta con varios ODS, por ejemplo el ODS 12 (producción y consumo responsables, por los tejidos reciclados) y el ODS 8 (trabajo decente, por el empleo inclusivo); también con el ODS 10 (reducción de las desigualdades).
  5. Un proyecto tiene costes fijos de 800 €/mes, vende su producto a 10 € y cada unidad le cuesta 6 € (coste variable). Calcula cuántas unidades debe vender para obtener un beneficio objetivo de 1.200 € al mes.
    Ver solución
    Margen de contribución = 10 − 6 = 4 € por unidad.
    Para cubrir los costes fijos y además el beneficio deseado: unidades = (costes fijos + beneficio objetivo) ÷ margen = (800 + 1.200) ÷ 4 = 2.000 ÷ 4 = 500 unidades/mes.
    Comprobación: 500 × 4 = 2.000 € de margen total; menos 800 € de costes fijos = 1.200 € de beneficio. Correcto. (El punto muerto, sin beneficio objetivo, sería 800 ÷ 4 = 200 unidades.)
  6. Un proyecto con punto muerto de 300 unidades vende su producto a 20 € la unidad. Calcula su punto muerto expresado en euros de facturación y explica qué significa esa cifra.
    Ver solución
    Punto muerto en euros = punto muerto en unidades × precio = 300 × 20 = 6.000 € de facturación.
    Significa que el proyecto necesita facturar 6.000 € al mes para no perder ni ganar. Por debajo de esa cifra de ventas hay pérdidas; por encima, beneficio. Expresar el umbral en euros ayuda a fijar un objetivo de facturación, no solo de unidades.
  7. Un proyecto vende un servicio a 20 €, con coste variable de 8 €, y sus costes fijos suben de 3.600 € a 4.200 €/mes porque alquila un local mejor. Calcula el nuevo punto muerto y comenta el efecto de subir los costes fijos.
    Ver solución
    Margen de contribución = 20 − 8 = 12 € (no cambia).
    Nuevo punto muerto = 4.200 ÷ 12 = 350 servicios/mes (antes era 3.600 ÷ 12 = 300).
    Efecto: subir los costes fijos desplaza el punto muerto hacia arriba (de 300 a 350): hay que vender 50 servicios más cada mes solo para cubrir el nuevo gasto fijo. Conviene asegurarse de que el local mejor traerá al menos esas ventas adicionales.
  8. Un equipo necesita 5.000 € y compara dos fuentes de financiación ajena: A) un préstamo bancario al 8 % anual; B) un microcrédito de una entidad de economía social al 5 % anual. Calcula el coste en intereses del primer año de cada uno y di cuál conviene solo por coste.
    Ver solución
    Opción A: 8 % de 5.000 = 0,08 × 5.000 = 400 € de intereses.
    Opción B: 5 % de 5.000 = 0,05 × 5.000 = 250 € de intereses.
    Diferencia = 400 − 250 = 150 € a favor de B.
    Solo por coste, conviene la opción B (el microcrédito), que es 150 € más barata el primer año. Conviene revisar también plazos y condiciones, pero a igualdad de importe el menor interés gana.
  9. Un producto se vende a 25 € y su coste variable unitario es de 10 €. Calcula el margen de contribución en euros y en porcentaje sobre el precio, y explica para qué sirve ese porcentaje.
    Ver solución
    Margen en euros = 25 − 10 = 15 € por unidad.
    Margen en porcentaje = 15 ÷ 25 = 0,60 = 60 %.
    Significa que el 60 % de cada euro vendido queda para cubrir costes fijos y generar beneficio (el 40 % restante se va en coste variable). Es útil para comparar productos: a igualdad de ventas, el de mayor porcentaje de margen contribuye más a la rentabilidad.
  10. Un proyecto gasta 20.000 € al año entre compras y salarios. De ese gasto, 14.000 € van a proveedores y empleo de su comarca y 6.000 € salen fuera. Calcula su retorno local en porcentaje y compáralo con un competidor cuyo retorno local es del 40 %.
    Ver solución
    Retorno local del proyecto = 14.000 ÷ 20.000 = 0,70 = 70 %.
    El competidor deja en su zona el 40 %, es decir, 0,40 × 20.000 = 8.000 € (si gastara lo mismo).
    El proyecto deja 30 puntos porcentuales más en su territorio (6.000 € más al año). Aunque ambos gasten lo mismo, el primero genera mucho más desarrollo económico local gracias a sus decisiones de compra y contratación.
  11. Para reducir su huella, un proyecto valora instalar paneles solares que cuestan 4.000 € y le ahorrarían 80 € al mes en electricidad. Calcula el plazo de recuperación de la inversión y comenta si tiene sentido más allá del dato económico.
    Ver solución
    Plazo de recuperación = inversión ÷ ahorro mensual = 4.000 ÷ 80 = 50 meses (algo más de 4 años).
    Es un plazo largo pero no descabellado para una instalación que dura muchos años: a partir del mes 51, los 80 € mensuales son ahorro neto. Además, hay un valor que el plazo no recoge: reduce la huella ecológica del proyecto y puede tener ventajas de fiscalidad verde y de imagen, lo que refuerza la decisión más allá del puro número.
  12. Un proyecto cierra el ejercicio con un beneficio antes de impuestos de 8.000 €. Suponiendo un tipo del 25 % sobre el beneficio, calcula el impuesto a pagar y el beneficio neto, y conéctalo con la idea de fiscalidad como responsabilidad ciudadana.
    Ver solución
    Impuesto = 25 % de 8.000 = 0,25 × 8.000 = 2.000 €.
    Beneficio neto = 8.000 − 2.000 = 6.000 €.
    Esos 2.000 € no son dinero perdido: financian la sanidad, la educación y las pensiones de la comunidad donde opera el proyecto (Estado del bienestar). Un proyecto con impacto positivo declara y paga lo que le corresponde en lugar de buscar ocultarlo en la economía sumergida.
  13. Explica cómo la economía colaborativa puede abaratar el arranque de un proyecto con recursos limitados y pon dos ejemplos concretos.
    Ver solución
    La economía colaborativa consiste en compartir recursos en lugar de poseerlos todos, lo que reduce la inversión inicial y los recursos ociosos.
    Ejemplos para un proyecto que arranca: compartir un taller o local con otros emprendedores o usar un espacio de coworking (en vez de alquilar uno propio); y alquilar maquinaria puntual en lugar de comprarla. Así el proyecto necesita menos capital para empezar y, de paso, teje red con otros proyectos del entorno.
  14. ¿Qué es el consumo sostenible aplicado al aprovisionamiento de un proyecto? Explica por qué comprar de proximidad cumple dos objetivos a la vez.
    Ver solución
    El consumo sostenible es elegir, en las compras del proyecto, opciones de menor impacto: materiales reciclados o reciclables, proveedores con buenas prácticas, producto de temporada y de cercanía, menos embalaje.
    Comprar de proximidad cumple dos objetivos a la vez: reduce la huella de transporte (menos kilómetros, menos emisiones) y aumenta el retorno local (el dinero se queda en la zona). Cada decisión de compra es, en pequeño, un voto por un tipo de economía.
  15. ¿Qué es una empresa social como Auara y en qué se diferencia de una empresa convencional y de una ONG?
    Ver solución
    Una empresa social combina forma jurídica empresarial (factura, contrata, paga impuestos, asume riesgo y compite en el mercado) con una finalidad principal distinta del beneficio para los accionistas: la actividad es el medio para sostener un objetivo social o ambiental.
    Se diferencia de una empresa convencional en que el fin último no es maximizar el beneficio de los socios, sino el impacto; y de una ONG en que sí desarrolla una actividad empresarial rentable en el mercado. Auara, que destina el 100 % de sus beneficios a llevar agua potable a comunidades sin acceso, es un ejemplo claro.
  16. Razona, con la lógica de la fiscalidad verde, por qué tiene sentido que el Estado cobre un impuesto sobre los envases de plástico no reutilizable, y qué efecto puede tener sobre las decisiones de un proyecto.
    Ver solución
    La fiscalidad verde aplica el principio de que quien contamina, paga: si una actividad genera un coste para el planeta, su precio debería reflejarlo. El plástico no reutilizable genera residuos difíciles de gestionar, así que encarecerlo busca desincentivar su uso.
    Efecto sobre un proyecto: el plástico de un solo uso pasa a ser más caro, lo que empuja a buscar alternativas (envases reutilizables, materiales reciclados, menos embalaje). Las decisiones sostenibles dejan de ser solo una cuestión ética y se vuelven también ventajosas económicamente.
  17. Explica por qué la economía sumergida no es un delito sin víctimas y qué consecuencia concreta tiene para quien sí cumple con Hacienda.
    Ver solución
    La economía sumergida (trabajo en negro, ventas sin factura, ingresos no declarados) resta recursos al sistema: cada euro no declarado es un euro menos para sanidad, educación o pensiones, servicios que usa toda la comunidad. Por eso tiene víctimas reales, aunque sean difusas.
    Para quien sí cumple, la consecuencia es doble: soporta una carga fiscal mayor para sostener los mismos servicios y compite en desventaja frente a quien evade impuestos y puede ofrecer precios artificialmente más bajos. Jugar limpio es, también, una cuestión de competencia justa.
  18. Para un proyecto que vende productos importados con mucho embalaje, identifica su probable punto crítico de huella ecológica y propón dos medidas circulares concretas para reducirlo.
    Ver solución
    El punto crítico más probable es la combinación de transporte (productos importados, muchos kilómetros) y residuos (mucho embalaje).
    Medidas circulares: 1) sustituir parte de la importación por proveedores de proximidad, reduciendo transporte y aumentando el retorno local; 2) rediseñar el embalaje para usar menos material y que sea reciclable o retornable, e implantar un sistema de devolución de envases con el cliente. Ambas reducen huella y, a menudo, también coste.
  19. Una pyme cierra el ejercicio con 50.000 € de beneficio pero no tiene dinero en el banco para pagar a sus proveedores. Explica cómo es posible y qué debe vigilar un proyecto además del beneficio.
    Ver solución
    Es posible por el desfase entre devengo (cuándo se registra contablemente el ingreso) y caja (cuándo entra realmente el dinero). Si la empresa vende cobrando a 90 días pero paga a sus proveedores a 30, el beneficio es real pero el dinero aún no ha llegado: tiene un problema de tesorería, no de rentabilidad.
    Un proyecto debe vigilar, además del beneficio, el flujo de caja: no solo si ganará dinero, sino cuándo entrará y si le llegará para pagar lo que debe cada mes. Muchas pymes cierran en sus primeros años por mal cálculo de la liquidez, no por mal negocio.
  20. Un proyecto vende a 5 € un producto con coste variable de 2 € y costes fijos de 600 €. Está pensando en bajar el precio a 4 € para vender más. Calcula el punto muerto antes y después de la bajada y comenta el riesgo de la decisión.
    Ver solución
    Antes: margen = 5 − 2 = 3 €; punto muerto = 600 ÷ 3 = 200 unidades.
    Después: margen = 4 − 2 = 2 €; punto muerto = 600 ÷ 2 = 300 unidades.
    Comentario: bajar el precio reduce el margen por unidad (de 3 a 2 €), así que el punto muerto sube de 200 a 300 unidades. La rebaja solo compensa si genera un aumento de ventas mayor que esa subida del 50 % del umbral; si las ventas no crecen lo suficiente, el proyecto perderá dinero pese a vender más barato.
  21. Explica por qué combinar fuentes de financiación propias y ajenas suele ser más sano que financiar el proyecto solo con deuda, usando la idea de equilibrio financiero.
    Ver solución
    Un proyecto está en equilibrio financiero cuando puede hacer frente a sus deudas sin ahogarse. Si casi todo el activo se financia con pasivo (deuda) y muy poco con recursos propios, el proyecto es frágil: cualquier bajón de ingresos compromete el pago de los intereses y las cuotas.
    Combinar capital propio (que no se devuelve y da independencia) con una financiación ajena prudente reparte el riesgo: la deuda permite hacer más, pero el colchón propio absorbe los imprevistos. Por eso lo más sano es una mezcla, no depender por completo de la deuda.
  22. Un proyecto quiere anclar su impacto en los ODS. Critica esta frase de un equipo: en nuestra presentación pondremos los 17 logos de los ODS para demostrar que somos sostenibles. Propón una alternativa honesta.
    Ver solución
    La frase es un error: poner los 17 logos es justo lo contrario del propósito y suena a postureo. Un proyecto pequeño no contribuye de verdad a los 17 objetivos.
    Alternativa honesta: elegir uno o dos ODS con los que el proyecto contribuya de forma real y demostrable, y explicar cómo con una prueba concreta. Por ejemplo, ODS 8 con el dato de que crea empleo a tres jóvenes del barrio, en lugar de un genérico contribuir al empleo. La regla es la honestidad: solo los ODS que el proyecto toca de verdad.
← Gestión de Proyectos de Emprendimiento