profedeeconomia

Reforç i ampliació

Per avaluació: un repàs del que és essencial amb exercicis molt guiats per a qui va just (reforç), i reptes de més profunditat per a qui vol anar més enllà (ampliació). Les solucions van plegades perquè primer ho intentes.

1a avaluació

Reforç

Reforç · 1a avaluació (unitats 1-3)

L'imprescindible de la inserció laboral i les competències professionals en llenguatge senzill, per a assegurar l'aprovat o recuperar.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U1. El mercat laboral i els processos de selecció
En titular-te passes d'alumne a candidat: la pregunta deixa de ser «qui soc» i passa a ser «com aconseguisc que m'elegisquen». El títol és necessari però no suficient, perquè competixes amb milers de persones amb el teu mateix cicle.
Hi ha dos circuits per a buscar faena. El mercat obert són les ofertes publicades (portals com InfoJobs o LinkedIn, webs d'empresa, SEPE): és visible i molt competit. El mercat ocult són les vacants que no es publiquen i es cobrixen per contactes, recomanació o candidatura espontània; s'estima entre el 60 i el 75 % dels llocs. Per això la recerca activa ha d'atacar els dos: té objectiu clar, diverses fonts i un sistema de seguiment.
Un procés de selecció modern té cinc fases: garbell per ATS (un programari que filtra els CV per paraules clau abans que els llija una persona), preselecció, proves, entrevista i decisió. En l'entrevista per competències et demanen exemples concrets de conducta passada; es respon amb el mètode STAR (Situació, Tasca, Acció, Resultat), sempre en primera persona del singular.
U2. La teua marca personal i la teua presència digital
La marca personal és allò que els altres pensen de tu com a professional, «allò que diuen de tu quan ixes de la sala». Existix la treballes o no; la decisió real és gestionar-la a propòsit o deixar-la a l'atzar. No és vendre's ni inventar-se un personatge: és comunicar bé allò que de veritat aportes.
El fonament és la teua proposta de valor, que respon a tres preguntes: què aportes, a qui i què et diferencia. La regla d'or és la coherència: CV, portfolio, LinkedIn i entrevista han de contar la mateixa història.
El CV té hui dos lectors: l'ATS (necessita les paraules clau de l'oferta i un format net que la màquina llija) i la persona (resum potent, assoliments amb dades, una sola pàgina). El portfolio demostra amb projectes allò que el CV només afirma. LinkedIn és el teu CV viu i la teua ferramenta de networking.
Per últim, convé cuidar el teu rastre: la identitat digital són les dades que et representen en internet, la reputació digital és com et valoren i la petjada digital és tot allò que has deixat. Abans de buscar faena, busca't en Google, neteja allò que sobre i, si hi ha contingut perjudicial i irrellevant, exercix el dret a l'oblit (RGPD, art. 17).
U3. Les competències per a l'ocupació
Les competències es dividixen en tècniques (hard skills), els coneiximents propis de la teua professió que el teu títol acredita, i transversals (soft skills), les capacitats personals, socials i emocionals que servixen en qualsevol lloc. Les empreses contracten per les tècniques i acomiaden per les transversals.
El treball en equip no és estar diverses persones juntes: un equip té objectiu comú, rols complementaris i responsabilitat compartida. Passa per les fases de Tuckman (formació, conflicte, normalització, exercici) i rendix quan equilibra rols de Belbin (cervell, coordinador, implementador, avaluador, cohesionador), no quan reunix els més brillants.
La comunicació professional té tres claus: l'assertivitat (dir allò que penses amb respecte, ni passiu ni agressiu, usant el «missatge jo»), l'escolta activa (escoltar per a entendre, no per a respondre) i el llenguatge no verbal coherent. Liderar no és manar: és influir, prendre la iniciativa i cuidar l'equip.
La intel·ligència emocional (model de Goleman) té cinc components: autoconsciència, autoregulació, motivació, empatia i habilitats socials. I la gestió del temps consistix a prioritzar allò important sobre allò urgent amb la matriu d'Eisenhower.

El que és essencial

  • El mercat laboral té una part visible (ofertes publicades en portals) i un mercat ocult (vacants que es cobrixen per contactes i candidatura espontània); buscar faena de manera activa significa atacar les dos.
  • Moltes empreses filtren els CV amb un programa automàtic (ATS): si el teu CV no conté les paraules clau de l'oferta, una persona no arriba ni a llegir-lo.
  • En l'entrevista per competències es respon amb el mètode STAR: Situació, Tasca, Acció i Resultat, contant un cas real teu.
  • La teua marca personal és la impressió professional que deixes; la teua proposta de valor respon a què aportes, a qui i en què et diferencies d'altres amb el teu mateix títol.
  • La petjada digital és tot allò que de tu apareix en internet; un reclutador la consulta, així que convé auditar-la i cuidar-la.
  • Les competències es dividixen en tècniques (hard skills, allò que saps fer) i transversals (soft skills: treball en equip, comunicació, gestió del temps); les empreses contracten per les primeres i acomiaden per les segones.

Vocabulari

  • ocupabilitat
  • mercat ocult
  • ATS
  • candidatura espontània
  • mètode STAR
  • marca personal
  • proposta de valor
  • petjada digital
  • soft skills
  • matriu d'Eisenhower
  • comunicació assertiva
  • escolta activa

Exemples resolts

  1. Respon amb el mètode STAR. En una entrevista et diuen: «Conta'm una vegada que vas haver de treballar davall pressió». Construïx pas a pas una resposta amb el mètode STAR.
    El mètode STAR convertix una anècdota dispersa en una resposta ordenada. Anem lletra a lletra amb un cas real de les pràctiques (FCT):
    S — Situació (el context, en dos frases): «Durant la meua FCT en un taller, va arribar una comanda gran que calia entregar el divendres i un company es va posar malalt».
    T — Tasca (la teua responsabilitat concreta): «Jo era responsable de preparar i revisar els albarans d'eixa comanda».
    A — Acció (què vas fer tu, en primera persona): «Vaig reorganitzar l'ordre de preparació, vaig prioritzar allò més urgent i vaig demanar ajuda per a revisar en paral·lel». Ací està el pes: digues «jo vaig fer», no «vam fer».
    R — Resultat (com va acabar, millor amb una dada): «Vam entregar a temps i sense errors en la comanda».
    Comprovació: la resposta dura entre noranta segons i dos minuts i deixa clar què vas aportar tu. Eixe és l'objectiu del STAR.
  2. Optimitza un CV per a l'ATS. Una oferta d'auxiliar administratiu demana literalment: Excel, facturació, atenció al client i arxiu. El teu CV diu només «experiència en oficina». Explica si passarà el filtre i què canviaries.
    Recordem com funciona el filtre. L'ATS és un programa que busca en el teu CV les paraules clau de l'oferta abans que el llija una persona.
    1. Passarà el filtre? Probablement no: «experiència en oficina» és genèric i no conté cap dels termes que el sistema busca (Excel, facturació, atenció al client, arxiu).
    2. Què cal canviar? Reescriure el CV nomenant de manera literal allò que sí que sàpies fer: «maneig d'Excel», «facturació», «atenció al client», «arxiu de documentació». No és mentir, és usar les mateixes paraules que l'oferta.
    3. A més, format llegible: una sola columna, sense taules estranyes ni text dins d'imatges, i exportat a PDF estàndard.
    Idea clau: optimitzar el CV per a l'ATS no és fer trampa; és assegurar-te que un humà arribe a vore'l.
  3. Classifica competències i prioritza tasques. Primer classifica en hard o soft: manejar un torn, treballar en equip, portar la comptabilitat, comunicar-se amb respecte. Després, amb la matriu d'Eisenhower, digues què fer amb: (1) un treball que venç hui, (2) preparar el CV per a una oferta que tanca d'ací a dos setmanes.
    Part 1 — hard o soft:
    · Manejar un torn → hard skill (tècnica, es certifica amb el títol).
    · Portar la comptabilitat → hard skill.
    · Treballar en equip → soft skill (transversal).
    · Comunicar-se amb respecte → soft skill.
    Regla: si s'aprén per a una tasca concreta i l'acredita el títol, és hard; si té a vore amb com et relaciones i t'organitzes, és soft.
    Part 2 — matriu d'Eisenhower (creua urgent i important):
    · (1) Treball que venç hui → urgent i important: fes-lo ja.
    · (2) Preparar el CV → important però no urgent: planifica'l i reserva-li temps. És el quadrant que més es descuida i més decidix el teu futur.
  4. Calcula un salari per pagues. El salari mínim interprofessional (SMI) de 2026 és de 1.221 € bruts al mes en 14 pagues. Calcula el salari brut anual i l'equivalent mensual si es prorrateja en 12 pagues.
    Anem pas a pas.
    1. Salari brut anual. En 14 pagues es cobren 14 vegades la mensualitat: 1.221 × 14 = 17.094 € a l'any.
    2. Equivalent mensual prorratejat en 12. Repartim eixe total entre 12 mesos: 17.094 ÷ 12 = 1.424,50 € al mes.
    Comprovació: 1.424,50 × 12 = 17.094 €, el mateix total anual. Els diners a l'any són els mateixos; l'únic que canvia és si les pagues extra es cobren a banda (14 pagues de 1.221 €) o repartides mes a mes (12 pagues de 1.424,50 €).

Practica

  1. Explica amb les teues paraules la diferència entre mercat obert i mercat ocult de faena i posa un exemple de com accedir a cadascun.
    Veure solució
    El mercat obert són les vacants publicades: les veus en portals com InfoJobs o LinkedIn i t'apuntes a l'oferta.
    El mercat ocult són les vacants que no es publiquen i es cobrixen per contactes o iniciativa pròpia.
    Exemples d'accés: a l'obert, inscriure't en una oferta publicada; a l'ocult, enviar una candidatura espontània a una empresa que t'interessa encara que no tinga oferta, o que un contacte t'avise d'una vacant interna.
  2. Una oferta d'auxiliar administratiu demana: Excel, facturació, atenció al client i treball en equip. El teu CV diu només: experiència en oficina. Passarà el filtre ATS? Què hauries de canviar?
    Veure solució
    Probablement no passarà el filtre: l'ATS busca les paraules clau de l'oferta i el teu CV no les conté.
    Cal reescriure el CV incorporant els termes exactes que sí que domines: Excel, facturació, atenció al client, treball en equip. No es tracta de mentir, sinó de nomenar de manera explícita allò que saps fer usant les mateixes paraules que l'oferta.
  3. Respon a la pregunta d'entrevista «Conta'm una vegada que vas treballar en equip davall pressió» usant el mètode STAR. Indica què poses en cada lletra.
    Veure solució
    S'estructura en quatre passos amb un cas real:
    · S (Situació): el context. «En les pràctiques, havíem d'entregar una comanda gran el divendres i faltava personal».
    · T (Tasca): la teua responsabilitat. «Jo m'encarregava de preparar i revisar els albarans».
    · A (Acció): què vas fer. «Vaig reorganitzar l'ordre de preparació i vaig demanar ajuda per a revisar en paral·lel».
    · R (Resultat): el desenllaç, millor si és mesurable. «Vam entregar a temps i sense errors en la comanda».
  4. Escriu en una sola frase una proposta de valor professional per a algú que acaba de titular-se en un grau d'FP del teu sector. Ha de dir què aporta, a qui i en què es diferencia.
    Veure solució
    Model de resposta vàlida: «Ajude a [a qui: p. ex. xicotets tallers mecànics] a [què aporte: mantindre els vehicles al dia i reduir avaries], perquè [en què em diferencie: combine la formació tècnica recent amb experiència real en pràctiques i tracte pròxim amb el client]».
    Es valida si respon a les tres preguntes: a qui, què aportes i què et diferencia.
  5. Classifica estes competències en hard skills o soft skills: manejar un torn CNC, treballar en equip, programar en un full de càlcul, comunicar-se amb assertivitat, gestionar el temps.
    Veure solució
    Hard skills (tècniques): manejar un torn CNC, programar en un full de càlcul.
    Soft skills (transversals): treballar en equip, comunicar-se amb assertivitat, gestionar el temps.
    Regla: si s'aprén per a una tasca concreta i es demostra amb el títol, és hard; si té a vore amb com et relaciones i t'organitzes, és soft.
  6. Tens estes quatre tasques. Classifica-les amb la matriu d'Eisenhower (urgent/important) i digues què fer amb cadascuna: (1) entregar un treball que venç hui, (2) preparar el teu CV per a una oferta que tanca d'ací a dos setmanes, (3) respondre un missatge de mòbil sense importància, (4) revisar el correu cada cinc minuts.
    Veure solució
    · (1) Entregar el treball d'hui → urgent i important: fer-lo ja.
    · (2) Preparar el CV → important però no urgent: planificar i reservar-li temps (és allò que més descuidem i més decidix).
    · (3) Respondre el missatge sense importància → urgent però no important: delegar o despatxar ràpid.
    · (4) Revisar el correu cada cinc minuts → ni urgent ni important: eliminar o limitar a moments fixos del dia.
  7. Definix què és l'ocupabilitat i nomena els tres verbs que la resumixen.
    Veure solució
    L'ocupabilitat és el conjunt de competències, actituds i coneiximents que et fan capaç de moure't en el mercat de treball.
    Es resumix en tres verbs: aconseguir una faena, conservar-la i progressar al llarg de la vida laboral. La clau és l'última part: en un mercat que canvia, l'ocupabilitat es manté amb formació contínua (aprenentatge al llarg de la vida).
  8. Què és una candidatura espontània i què la diferencia entre estar ben o mal feta?
    Veure solució
    És presentar-te a una empresa que t'interessa encara que no haja publicat cap oferta; és una de les vies al mercat ocult.
    Mal feta és un correu genèric del tipus «adjunte el meu CV per si hi ha alguna cosa»: va a la paperera. Ben feta està personalitzada: identifiques la persona o departament adequat, demostres que coneixes l'empresa i proposes concretament què pots aportar.
  9. Ordena les cinc fases d'un procés de selecció modern i digues què passa en la primera.
    Veure solució
    Ordre: (1) reclutament i garbell per ATS, (2) preselecció i primer contacte, (3) proves de selecció, (4) entrevista, (5) decisió i oferta.
    En la primera fase l'empresa rep molts CV i el garbell inicial el fa un programari (ATS) que filtra per paraules clau; si el teu CV no les conté, pot ser que cap persona arribe a llegir-lo.
  10. Relaciona cada prova de selecció amb allò que mesura: psicotècnica, prova professional, dinàmica de grup.
    Veure solució
    · Psicotècnica: mesura aptituds (raonament verbal, numèric, abstracte, atenció) davall pressió de temps; millora practicant.
    · Prova professional o tècnica: comprova que saps fer allò que diu el teu títol (un supòsit comptable, una prova de programació, etc.).
    · Dinàmica de grup: diversos candidats resolen un cas junts i s'observa com et comportes en equip (si escoltes, aportes i integres), no qui guanya el debat.
  11. Vertader o fals, raonat: «Si no òbric perfils en xarxes ni publique res, no tinc marca personal.»
    Veure solució
    Fals. La teua marca personal existix la treballes o no: és la impressió que deixes com a professional, i allò que aparega en buscar el teu nom forma part de la teua candidatura encara que tu no ho hages decidit. La pregunta real no és si tindre marca personal, sinó si gestionar-la a propòsit o deixar-la a l'atzar.
  12. Relaciona estos tres nivells de la marca personal amb la seua definició: identitat, imatge, marca personal.
    Veure solució
    · Identitat: qui eres realment com a professional (la teua formació, competències i valors). És la matèria primera.
    · Imatge o percepció: allò que els altres creuen que eres; no sempre coincidix amb la identitat.
    · Marca personal: el treball d'alinear la percepció amb la identitat i comunicar-la de manera coherent en tots els canals (CV, LinkedIn, entrevista, portfolio).
  13. Nomena tres errors que descarten un CV d'FP abans de l'entrevista.
    Veure solució
    Per exemple: (1) faltes d'ortografia; (2) un CV genèric enviat igual a totes les ofertes, sense adaptar paraules clau; (3) inflar el nivell d'idiomes (es cau en l'entrevista). També valen: format que l'ATS no llig, posar funcions en compte d'assoliments, o oblidar la FCT i els projectes del cicle.
  14. Què és un portfolio i per què és especialment útil en famílies com informàtica o disseny?
    Veure solució
    Un portfolio és la col·lecció organitzada dels teus treballs i projectes que demostra les teues competències amb proves, no només amb paraules.
    És molt potent en famílies tècniques i creatives (informàtica, disseny, audiovisual, màrqueting) perquè en elles ensenyar allò que saps fer val més que dir-ho: un repositori de codi en GitHub o treballs en Behance valen més que una llista de qualitats.
  15. Nomena tres elements d'un perfil de LinkedIn que convé cuidar i per a què servix cadascun.
    Veure solució
    Per exemple: (1) foto professional (fons neutre, pla de cap i espatles): dona confiança i rep més visites; (2) titular professional (el teu cicle + paraules clau + estat de recerca): és allò més visible i et fa trobable; (3) resum («Sobre») en primera persona: desenrotlla la teua proposta de valor. LinkedIn funciona com el teu CV viu i la teua ferramenta de networking.
  16. Distingix identitat digital, reputació digital i petjada digital, i digues què és el dret a l'oblit.
    Veure solució
    · Identitat digital: el conjunt de dades que et representa en internet.
    · Reputació digital: la valoració (positiva o negativa) que els altres fan d'eixa identitat.
    · Petjada digital: el rastre acumulat que deixes (publicacions, fotos, comentaris, comptes).
    El dret a l'oblit (RGPD, art. 17) et permet sol·licitar que se suprimisquen dades personals que ja no són pertinents o que et perjudiquen.
  17. Ordena les quatre primeres fases d'un equip segons el model de Tuckman i digues per què el conflicte no és un fracàs.
    Veure solució
    Ordre: (1) formació, (2) conflicte, (3) normalització, (4) exercici (després arriba la finalització).
    El conflicte és una fase normal i esperable: quasi tots els equips passen per tensions de rols i criteris abans de rendir bé. Saber-ho evita dramatitzar-lo.
  18. Relaciona cada rol de Belbin amb la seua funció: cervell, coordinador, implementador, avaluador, cohesionador.
    Veure solució
    · Cervell: aporta idees i creativitat.
    · Coordinador: té la visió global, organitza i repartix tasques.
    · Implementador: executa i entrega amb fiabilitat.
    · Avaluador: analitza amb sentit crític i detecta riscos.
    · Cohesionador: cuida el clima i manté unit l'equip.
    Un bon equip combina rols, no reunix només els més brillants.
  19. Classifica cada frase com a estil passiu, agressiu o assertiu: (a) «Fes tu allò que vulgues, m'és igual». (b) «Sempre ho fas tot malament, eres un desastre». (c) «No estic d'acord i t'explique per què; provem una altra opció?».
    Veure solució
    (a) → passiu (cedixes i deixes d'aportar).
    (b) → agressiu (imposes i desqualifiques).
    (c) → assertiu (dius allò que penses respectant l'altre).
    L'estil assertiu es recolza en el missatge jo: descriure el fet i la conseqüència en compte d'acusar la persona.
  20. Nomena els cinc components de la intel·ligència emocional segons el model de Goleman.
    Veure solució
    Són: autoconsciència (reconéixer les teues emocions), autoregulació (gestionar els impulsos), motivació (perseverar cap a objectius), empatia (comprendre les emocions dels altres) i habilitats socials (gestionar relacions, comunicar i resoldre conflictes). Els tres primers són personals i els dos últims, socials.
  21. El mercat ocult suposa al voltant del 70 % de les vacants. Si només busques faena en portals (mercat obert), a quin percentatge de les vacants ni tan sols estàs arribant?
    Veure solució
    Si el mercat ocult és el 70 %, en buscar només en portals estàs deixant fora eixe 70 % de les vacants.
    Només accediries al 100 % − 70 % = 30 % restant, a més el circuit més competit. Per això convé atacar també el mercat ocult amb networking i candidatura espontània.
  22. En la teua recerca vas enviar 50 candidatures en un mes i vas aconseguir 6 entrevistes. Calcula la teua ràtio de resposta en percentatge.
    Veure solució
    La ràtio és entrevistes entre candidatures: 6 ÷ 50 = 0,12.
    En percentatge: 0,12 × 100 = 12 %.
    Servix per a millorar: si envies molt i quasi ningú et crida, el problema sol estar en el CV o en l'enfocament, no en la sort.
  23. Apliques la tècnica Pomodoro per a estudiar: 4 blocs de 25 minuts amb 3 descansos de 5 minuts entre ells. Quant de temps total dediques?
    Veure solució
    Temps de treball: 4 × 25 = 100 minuts.
    Temps de descans: 3 × 5 = 15 minuts.
    Total: 100 + 15 = 115 minuts, és a dir, 1 hora i 55 minuts.
Ampliació

Ampliació · 1a avaluació (unitats 1-3)

Reptes per a aprofundir en estratègia de recerca de faena, marca personal i competències, dirigits a qui ja domina el bàsic.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U1. Mercat laboral i selecció: jugar amb les regles a favor teu
Trobar faena no és un procés natural, sinó estructurat, amb regles que qui les coneix aprofita. La primera és que el títol és necessari però no suficient: amb milers de persones amb el teu mateix cicle, allò que decidix no és la titulació sinó com et mous. La segona és que el gros de les vacants (entre el 60 i el 75 %) viu en el mercat ocult i no es publica; concentrar l'esforç només en portals és competir per la fracció minoritària i més saturada.
El nivell d'ampliació està a llegir l'employer branding: les empreses amb bona reputació com a lloc de treball reben candidatures espontànies sense publicar ofertes, la qual cosa alimenta el seu mercat ocult. Identificar-les i dirigir-te a elles amb una autocandidatura personalitzada és més rendible que la candidatura massiva.
En la selecció, l'ATS no és un caprici: filtra per paraules clau perquè el volum ho exigix. Optimitzar el CV per a ell no és trampa, és assegurar que un humà el veja. I l'entrevista per competències es recolza en una hipòtesi psicològica forta —la conducta passada prediu la futura—; per això el mètode STAR funciona, sempre que l'Acció es conte en primera persona del singular i el Resultat siga mesurable.
U2. Marca personal: gestionar la percepció amb criteri
El personal branding, concepte que va popularitzar Tom Peters en 1997 («The Brand Called You»), és la gestió conscient de la percepció que els altres tenen de tu. Convé distingir tres nivells: identitat (qui eres de veritat), imatge (allò que els altres creuen) i marca personal (el treball d'alinear les dos i comunicar-les amb coherència). L'objectiu no és maquillar la identitat, sinó que la imatge en siga el reflex fidel i ben comunicat.
El fonament és una proposta de valor que responga a què aportes, a qui i què et diferencia; ha de ser tan específica que pocs companys de promoció puguen firmar-la. La coherència és la regla d'or: el professional del CV, el de LinkedIn, el de l'entrevista i el del portfolio han de ser la mateixa persona amb el mateix missatge. La incoherència és allò que més ràpid destruïx una marca.
A nivell d'ampliació, la gestió de la reputació digital és estratègica, no defensiva. No basta amb esborrar allò roín: davant d'un contingut perjudicial tens dos vies —l'eliminació directa (si el compte és teu) i el dret a l'oblit (RGPD, art. 17: sol·licitar al buscador que desindexe un resultat, sense esborrar la pàgina original)—, però la jugada més potent és ocupar el teu espai digital amb contingut que et afavorisca (LinkedIn, portfolio, storytelling professional) perquè siga això allò que aparega en buscar el teu nom.
U3. Competències transversals: les metahabilitats que decidixen la carrera
Les empreses contracten per les hard skills i acomiaden per les soft skills. El terme «toves» enganya: són les més difícils de desenvolupar i les més decisives a llarg termini, perquè una competència tècnica caduca (un programari, una tècnica) mentres les transversals es transferixen d'una faena a una altra. Són metahabilitats: l'automatització i la IA absorbixen tasques rutinàries, però difícilment automatitzen col·laborar, comunicar, liderar i gestionar emocions.
El treball en equip eficaç combina rols complementaris (model de Belbin): un equip de cinc «cervells» té moltes idees i ningú que les execute. I travessa fases (Tuckman): el conflicte (storming) és esperable, no un fracàs; gestionar-lo bé millora les decisions.
La comunicació professional descansa en l'assertivitat (el missatge jo: descriure fet i conseqüència, no acusar), l'escolta activa (escoltar per a entendre, parafrasejant) i el llenguatge no verbal coherent. El lideratge és competència, no jerarquia: es pot liderar sense ser el cap.
La intel·ligència emocional (Goleman, sobre el treball previ de Salovey i Mayer) prediu l'exercici millor que el quocient intel·lectual i s'entrena a qualsevol edat: autoconsciència, autoregulació, motivació, empatia i habilitats socials. I la gestió del temps consistix a protegir el quadrant 2 de la matriu d'Eisenhower —allò important però no urgent—, on es construïx el futur professional.

El que és essencial

  • L'ocupabilitat no és només tindre un títol: és la combinació de competències tècniques, transversals i xarxa de contactes que et fa atractiu per al mercat i capaç d'adaptar-te als seus canvis.
  • Un CV no s'envia igual a totes les ofertes: s'adapta a cadascuna destacant les paraules clau i els assoliments rellevants per a eixe lloc concret.
  • L'employer branding (marca de l'empresari) explica per què algunes empreses reben moltes candidatures espontànies: una bona reputació atrau talent sense publicar ofertes.
  • La intel·ligència emocional (model de Goleman) combina autoconsciència, autoregulació, motivació, empatia i habilitats socials, i prediu el rendiment professional tant o més que el coeficient intel·lectual.

Vocabulari

  • ocupabilitat
  • reputació digital
  • dret a l'oblit
  • employer branding
  • intel·ligència emocional
  • model de Goleman
  • networking
  • storytelling professional

Exemples resolts

  1. Dissenya una estratègia de recerca activa de faena d'una setmana (unes 10 hores) per a la teua primera faena qualificada, combinant els tres canals (portals, candidatura espontània i xarxa de contactes) i justificant el repartiment.
    La clau és repartir l'esforç segons on estan les vacants, no segons on és més còmode buscar. Com que entre el 60 i el 75 % dels llocs estan en el mercat ocult, convé donar-li pes tot i que costa més.
    Repartiment orientatiu de 10 hores:
    · Portals (mercat obert) — 4 h: inscriure't en 8-10 ofertes adaptant el CV a les paraules clau de cadascuna, no enviant sempre el mateix. És el canal més competit, per això no s'emporta la major part del temps.
    · Candidatura espontània (mercat ocult) — 3 h: identificar 5 empreses atractives del sector (millor amb bon employer branding) i enviar-los CV més un missatge personalitzat a la persona adequada.
    · Xarxa de contactes — 3 h: avisar tutors de FCT, antics companys i contactes de LinkedIn que busques faena i de què busques exactament.
    Justificació: es dona pes al mercat ocult i a la xarxa perquè ahí hi ha menys competència. A més, tot el sistema necessita un registre de seguiment (empresa, lloc, data, estat) i el mesurament de l'embut candidatures → respostes → entrevistes per a corregir allò que no funciona.
  2. Audites la teua petjada digital abans de buscar faena i trobes una foto antiga poc professional, indexada en un buscador i vinculada al teu nom. Explica les dos vies per a gestionar-la, què és el dret a l'oblit i quina jugada de fons és la més eficaç.
    Primer el diagnòstic: un reclutador buscarà el teu nom en Google, així que allò que aparega forma part de la teua candidatura.
    Via 1 — eliminació directa: si la foto està en un compte teu, esborra-la o despublica-la. És allò més ràpid i allò que controles del tot.
    Via 2 — dret a l'oblit (RGPD, art. 17): si el contingut el controla un tercer o continua apareixent en buscadors, pots sol·licitar al buscador que desindexe eixe resultat associat al teu nom quan ja no siga pertinent o resulte lesiu. Important: no esborra la pàgina original, només la lleva dels resultats pel teu nom. Pots acudir al responsable del lloc o a l'Agència Espanyola de Protecció de Dades (AEPD).
    Jugada de fons (la més eficaç): no basta amb esborrar allò negatiu. Allò que de veritat funciona és ocupar el teu espai digital amb contingut professional positiu (perfil de LinkedIn cuidat, portfolio, publicacions amb criteri) perquè siga això el primer que aparega. Gestionar la reputació digital és una estratègia ofensiva, no només defensiva.
  3. Relaciona cada component de la intel·ligència emocional de Goleman amb una situació laboral concreta: autoconsciència, autoregulació, empatia i habilitats socials. Afig quin falla en un tècnic brillant que acaba sent acomiadat.
    El model de Goleman distingix components personals (cap a un mateix) i socials (cap als altres):
    · Autoconsciència: adonar-te que estàs nerviós o enfadat abans d'una reunió important.
    · Autoregulació: rebre una crítica del teu cap i respondre amb calma en compte de saltar a la defensiva.
    · Empatia: notar que una companya està saturada i oferir-te a ajudar-la sense que ho demane.
    · Habilitats socials: mediar entre dos companys enfrontats perquè l'equip continue funcionant.
    (La motivació, el quint component, seria continuar esforçant-te en un projecte difícil encara que els resultats tarden.)
    El tècnic brillant que fracassa: sol fallar en autoregulació i habilitats socials —discutix, no accepta revisions, es frustra a la primera, no escolta—. La investigació de Goleman ho confirma: la majoria dels acomiadaments per baix rendiment no són per hard skills, sinó per soft skills.
  4. Una oferta indica un salari brut anual de 21.000 € repartit en 14 pagues. (a) Calcula la quantia de cada paga i l'equivalent mensual prorratejat en 12. (b) Sobre una base de cotització de 1.750 € al mes, calcula la cotització del treballador a la Seguretat Social si el tipus al seu càrrec és del 6,35 %, i el total anual.
    (a) Les pagues.
    Cadascuna de les 14 pagues: 21.000 ÷ 14 = 1.500 € per paga.
    Equivalent mensual prorratejat en 12: 21.000 ÷ 12 = 1.750 € al mes.
    Comprovació: 1.500 × 14 = 21.000 € i 1.750 × 12 = 21.000 €; el total anual és el mateix, canvia només el repartiment.

    (b) La cotització del treballador.
    Aportació mensual: 6,35 % de 1.750 = 0,0635 × 1.750 = 111,13 € al mes (111,125 arredonit).
    Aportació anual (12 mesos): 111,13 × 12 ≈ 1.333,50 € a l'any.
    Lectura: el salari «net» que arriba al compte és menor que el brut perquè es descompten estes cotitzacions i, a més, la retenció d'IRPF. Convé llegir sempre una oferta en termes de brut anual per a poder comparar-la.

Reptes

  1. Una empresa publica una oferta i rep 300 candidatures; una altra del mateix sector a penes publica ofertes però rep currículums espontanis cada setmana. Explica amb els conceptes de mercat ocult i employer branding què està passant i què et convé a tu com a candidat.
    Veure solució
    La segona empresa té una marca d'empresari (employer branding) forta: la seua bona reputació fa que la gent vulga treballar allí i envie candidatures espontànies, alimentant el seu mercat ocult. Cobrix vacants sense publicar-les.
    Com a candidat et convé: (1) identificar eixes empreses atractives del teu sector, (2) preparar-te un CV i un missatge personalitzat, i (3) enviar candidatura espontània i cuidar la teua xarxa de contactes, perquè competir només en les ofertes massives (300 candidatures) reduïx molt les teues probabilitats.
  2. Audites la teua petjada digital i trobes una foto antiga poc professional indexada en un buscador i vinculada al teu nom. Explica quines dos vies tens per a gestionar-la i què és el dret a l'oblit.
    Veure solució
    Dos vies:
    · Eliminació directa: esborrar o despublicar el contingut en la xarxa on el vas pujar (allò més ràpid si el compte és teu).
    · Dret a l'oblit: si el contingut el controla un tercer o continua apareixent en buscadors, pots sol·licitar al buscador que desindexe eixe resultat associat al teu nom quan ja no siga rellevant o resulte lesiu. No esborra la pàgina original, però la lleva dels resultats de busca pel teu nom.
    En paral·lel convé generar contingut professional positiu (LinkedIn, portfolio) perquè siga el primer que aparega.
  3. Relaciona cada component de la intel·ligència emocional de Goleman amb una situació laboral: autoconsciència, autoregulació, empatia, habilitats socials.
    Veure solució
    · Autoconsciència: adonar-te que estàs nerviós abans d'una reunió important.
    · Autoregulació: rebre una crítica del teu cap i respondre amb calma en compte de saltar a la defensiva.
    · Empatia: notar que una companya està saturada i oferir-te a ajudar-la sense que ho demane.
    · Habilitats socials: mediar entre dos companys enfrontats perquè l'equip continue funcionant.
    (La motivació, el quint component, seria continuar esforçant-te en un projecte difícil encara que els resultats tarden.)
  4. Un candidat molt qualificat diu que «envia CV i mai rep resposta». Explica amb el funcionament de l'ATS dos causes tècniques probables i com corregir cadascuna.
    Veure solució
    L'ATS fa el primer garbell i descarta abans que un humà llija el CV. Dos causes probables:
    1. Format que la màquina no llig (CV en imatge, columnes estranyes, taules niuades) → corregir usant una sola columna, encapçalaments estàndard i exportar a PDF.
    2. Absència de les paraules clau de l'oferta → corregir incloent de manera literal la titulació, el programari i les competències que demana cada oferta.
    Optimitzar per a l'ATS no és fer trampa: només garantix que un humà arribe a vore el CV; la decisió continua sent seua.
  5. Una proposta de valor diu: «Soc una persona treballadora, responsable i amb ganes d'aprendre». Explica per què és feble i reescriu-la perquè siga distintiva, inventant un perfil concret.
    Veure solució
    És feble perquè la podria firmar quasi qualsevol: no diu què aportes, a qui ni en què et diferencies; són qualitats genèriques i no verificables.
    Reescriptura distintiva (exemple): «Tècnic Superior en Desenvolupament d'Aplicacions Web especialitzat en front-end accessible, amb tres projectes propis publicats en GitHub i nivell B2 d'anglés». Respon a les tres preguntes i, a més, és comprovable quan algú revise el portfolio.
  6. Un candidat té en el CV «especialista en xarxes socials» però el seu perfil de LinkedIn està buit i mal redactat. Explica quin principi de la marca personal incomplix i quina conseqüència té.
    Veure solució
    Incomplix la regla d'or de la coherència: CV, LinkedIn, portfolio i entrevista han de contar la mateixa història amb el mateix missatge.
    Conseqüència: la incoherència destruïx la credibilitat. Si presumix de dominar xarxes socials però el seu propi aparador digital està descuidat, el reclutador conclou el contrari del que el CV afirma. La marca personal només funciona si tots els canals són la mateixa persona.
  7. L'entrevista per competències assumix que «la conducta passada prediu la conducta futura». Explica per què s'usa eixe principi i un límit raonable que té.
    Veure solució
    S'usa perquè demanar exemples concrets de conducta real (com vas resoldre un conflicte, com vas treballar davall pressió) és molt més fiable que preguntar com eres en abstracte, on qualsevol dona la resposta «correcta».
    Límit: les persones canvien i aprenen; un comportament de fa anys pot no representar algú hui, sobretot si ha entrenat eixa competència. Per això el mètode valora també què vas aprendre del cas, no només allò que va ocórrer.
  8. Reescriu esta resposta d'entrevista perquè complisca el mètode STAR sense caure en la trampa del plural: «En les pràctiques vam fer un projecte en equip i el vam entregar bé, vam treballar tots molt».
    Veure solució
    El problema és que està en primera persona del plural i no se sap què va aportar el candidat. Reescriptura amb STAR i «jo»:
    · S: «En la FCT havíem d'entregar un projecte en grup en dos setmanes».
    · T: «Jo era responsable de coordinar les entregues parcials».
    · A: «Vaig proposar un calendari intern, vaig repartir les tasques i vaig revisar jo la integració final».
    · R: «Vam entregar a temps i el projecte va ser avaluat amb la nota més alta del grup».
    El «nosaltres» es reserva per al resultat col·lectiu, però queda clar el paper individual.
  9. Un equip està format per cinc persones amb perfil de «cervell» (totes molt creatives). Explica amb el model de Belbin quin problema tindrà i quins rols convindria incorporar.
    Veure solució
    Tindran moltes idees i ningú que les execute ni les ordene: falten rols d'acció i d'organització.
    Convé incorporar un implementador (que convertisca les idees en resultats), un coordinador (visió global, repartiment de tasques i terminis), un avaluador (que filtre amb sentit crític tantes idees) i un cohesionador (que cuide el clima). La lliçó de Belbin: rendix més l'equip equilibrat que el format només per «cervells».
  10. Un equip fa setmanes que està encallat en tensions pel repartiment de tasques i el lideratge, sense avançar. Identifica la fase de Tuckman en què està i què fer per a superar-la.
    Veure solució
    Està en la fase de conflicte (storming), que és normal i esperable, no un fracàs.
    Per a superar-la i passar a la normalització (norming) cal acordar regles, rols i formes de treballar explícites: clarificar qui fa què, fixar criteris de decisió i separar la persona del problema. Gestionar bé el conflicte, en compte d'evitar-lo, millora les decisions de l'equip.
  11. Convertix este missatge agressiu en un missatge jo assertiu: «Sempre m'entregues la teua part tard, eres un irresponsable i per la teua culpa no arribe».
    Veure solució
    Un missatge jo descriu el fet i la conseqüència sense acusar la persona:
    «Quan rep la teua part l'últim dia, no em dona temps a revisar-la bé; podríem avançar la teua entrega un dia perquè isca millor?».
    Es centra en el comportament i en una proposta de solució, no a desqualificar. És l'estil assertiu: dius allò que necessites respectant l'altre i mantens la relació.
  12. Explica la diferència entre lideratge informal i posició jeràrquica, i per què un titulat d'FP recentment incorporat pot liderar sense ser el cap.
    Veure solució
    El lideratge és una competència (capacitat d'influir en un grup per a aconseguir un objectiu), no un càrrec: es pot liderar sense ser el cap (lideratge informal) i es pot ser cap sense liderar res.
    Algú que acaba d'incorporar-se lidera quan pren la iniciativa, assumix responsabilitat, comunica bé i cuida l'equip. Eixes conductes, a més, són just les que més valen en una entrevista per competències.
  13. Amb la matriu d'Eisenhower, explica per què el quadrant «important però no urgent» és el més rendible i, alhora, el més descuidat.
    Veure solució
    És el més rendible perquè ahí estan la formació, la planificació, la prevenció i les relacions: allò que construïx el teu futur professional (per exemple, preparar el CV o reciclar competències).
    És el més descuidat perquè, en no ser urgent, sempre s'ajorna davant les urgències (quadrant 1) i les interrupcions (quadrant 3). Gestionar bé el temps és, en el fons, protegir el quadrant 2 reservant-li temps abans que les urgències l'ocupen.
  14. Explica per què les soft skills es consideren «metahabilitats» més resistents a l'automatització que moltes competències tècniques.
    Veure solució
    Una competència tècnica caduca: un llenguatge de programació o una tècnica se substituïxen amb el temps, i la IA absorbix tasques rutinàries (càlculs, redacció bàsica). En canvi, col·laborar, comunicar, liderar, gestionar emocions i resoldre conflictes difícilment s'automatitzen i es transferixen d'una faena a una altra.
    Per això són metahabilitats: sobrevixen als canvis tecnològics i sostenen l'ocupabilitat a llarg termini. Paradoxalment, en un món més tecnològic, la millor inversió són les competències que no són tecnològiques.
  15. En famílies com administració o sanitat no hi ha «obra visible» com en informàtica o disseny. Proposa com construir un portfolio que evidencie competències en estos casos.
    Veure solució
    Encara que no hi haja producte físic mostrable, es pot evidenciar amb: un projecte del cicle ben documentat (objectiu, què vas fer tu, resultat), un cas pràctic resolt (un supòsit comptable, un protocol aplicat), una memòria de la FCT amb assoliments quantificats, o certificacions tècniques.
    Les claus continuen sent les mateixes: qualitat abans que quantitat, cada peça contextualitzada (quin problema resolia i quin resultat va tindre) i un accés fàcil (una URL que enllaçar des del CV i LinkedIn).
  16. Vertader o fals, raonat: «Optimitzar el CV perquè el llija l'ATS és una forma de fer trampa que enganya el reclutador.»
    Veure solució
    Fals. Optimitzar per a l'ATS significa usar les paraules clau reals de l'oferta (les que de veritat domines) i un format llegible per màquina. No enganya ningú: només evita que un filtre automàtic descarte un CV abans que una persona el llija.
    La trampa seria mentir (inflar idiomes o experiència), que es detecta en l'entrevista. Nomenar bé allò que saps fer no és enganyar, és comunicar-ho de manera que el sistema ho reconega.
  17. El teu embut de recerca en un mes va ser: 80 candidatures enviades, 10 entrevistes aconseguides i 2 ofertes rebudes. Calcula la taxa de conversió de cada pas i la taxa global de candidatura a oferta.
    Veure solució
    De candidatura a entrevista: 10 ÷ 80 = 0,125 = 12,5 %.
    D'entrevista a oferta: 2 ÷ 10 = 0,20 = 20 %.
    Global (candidatura a oferta): 2 ÷ 80 = 0,025 = 2,5 %.
    Mesurar l'embut permet saber on està el coll de botella: si entres poc en entrevistes, el problema sol estar en el CV o l'enfocament; si entres però no reps ofertes, convé entrenar l'entrevista.
  18. Una oferta indica un salari brut anual de 21.000 € en 14 pagues. Calcula la quantia de cada paga i l'equivalent mensual si es prorrateja en 12 pagues. Canvia els diners totals que cobres a l'any?
    Veure solució
    Cada paga (de 14): 21.000 ÷ 14 = 1.500 €.
    Prorratejat en 12: 21.000 ÷ 12 = 1.750 € al mes.
    Comprovació: 1.500 × 14 = 21.000 € i 1.750 × 12 = 21.000 €.
    No canvia el total anual: és el mateix diner (21.000 €). L'únic que canvia és si les dos pagues extra es cobren a banda (14 pagues de 1.500 €) o repartides mes a mes (12 pagues de 1.750 €).
  19. Sobre una base de cotització de 2.000 € al mes, calcula la cotització mensual del treballador a la Seguretat Social si el tipus al seu càrrec és del 6,35 %, i el total que aporta en un any (12 mesos).
    Veure solució
    Aportació mensual: 6,35 % de 2.000 = 0,0635 × 2.000 = 127 € al mes.
    Aportació anual: 127 × 12 = 1.524 € a l'any.
    Per això el salari net que arriba al compte és menor que el brut: a estes cotitzacions se suma la retenció d'IRPF. Convé comparar les ofertes sempre en termes de brut anual.
  20. El mercat ocult suposa al voltant del 65 % de les vacants. Si dediques el 80 % del teu temps de recerca als portals, explica el desajust i proposa un repartiment més coherent.
    Veure solució
    Desajust: dediques el 80 % del temps al canal (portals) que només dona accés al 35 % de les vacants (100 % − 65 %), el circuit més competit; i només el 20 % del temps al mercat ocult, que concentra el 65 % dels llocs.
    Repartiment més coherent: baixar els portals a un 40 % aproximat i pujar candidatura espontània i networking fins a cobrir més de la mitat de l'esforç, alineant el temps amb on estan realment les oportunitats.
  21. Compara el valor d'un client —o, per analogia, d'una faena estable— enfront d'una temporal: un contracte indefinit que t'aporta 1.500 € nets/mes durant 3 anys enfront d'un de temporal de 1.700 € nets/mes durant 6 mesos. Calcula el total de cadascun i comenta què aporta l'estabilitat.
    Veure solució
    Indefinit: 1.500 × 36 mesos = 54.000 €.
    Temporal: 1.700 × 6 mesos = 10.200 €.
    Encara que el temporal paga més al mes, l'indefinit suma molt més (54.000 enfront de 10.200 €) per la seua duració, i aporta previsibilitat per a planificar (lloguer, finançament, formació). La reforma laboral de 2021 va fer de l'indefinit la regla general justament pel valor de l'estabilitat; un sou una miqueta major durant poc temps no compensa la incertesa.

2a avaluació

Reforç

Reforç · 2a avaluació (unitats 4-6)

L'imprescindible de la mentalitat emprenedora, la validació de la idea i el model de negoci, en llenguatge senzill.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U4. Mentalitat emprenedora i innovació
La mentalitat emprenedora és la capacitat de transformar idees en accions que creen valor (econòmic, social o professional). No és un do amb què es naix: el marc europeu EntreComp la descriu com una competència que s'entrena, igual que una tècnica del cicle.
Hi ha dos formes d'aplicar-la: emprendre per compte propi (muntar el teu negoci assumint tot el risc) i intraemprendre (proposar i executar millores dins d'una empresa aliena, sense arriscar els teus diners). Per a qui ix d'FP, intraemprendre sol ser la via més realista i immediata.
Innovar no és inventar: és introduir una novetat que aporta valor. El Manual d'Oslo distingix quatre tipus: de producte, de procés, d'organització i de màrqueting. A més, la innovació pot ser radical (trenca amb allò anterior, escassa) o incremental (millores xicotetes i contínues, la més freqüent; és la idea del kaizen).
Quan una idea passa a executar-se, les metodologies àgils (Scrum amb els seus sprints, Kanban amb el seu tauler Per fer / En curs / Fet) ajuden a treballar en cicles curts, entregar prompte i ajustar amb el feedback.
U5. De la idea a l'oportunitat
Una idea és una ocurrència; una oportunitat és una idea que complix tres condicions alhora: resol un problema real, eixe problema el té prou gent i eixa gent està disposada a pagar per resoldre'l. La majoria de les idees no són oportunitats, i l'única forma de saber-ho és eixir a comprovar-ho. Per això es comença pel problema, no per la solució.
Per a generar solucions s'usa el doble diamant: primer un cicle per al problema i després un altre per a la solució, cadascun amb dos fases que no es barregen: divergir (obrir, generar moltes idees sense jutjar) i convergir (tancar, filtrar i triar amb criteri).
El mapa d'empatia arreplega en sis quadrants què pensa, ou, veu, diu, fa, patix i desitja un client concret; només servix si s'ompli parlant amb persones reals, no a classe. L'entrevista de problema valida la idea preguntant per fets passats, sense vendre la teua solució (regla de The Mom Test). Per últim, un prototip de baixa fidelitat (un dibuix, una maqueta, un vídeo, una web simple) permet vore la reacció de l'usuari abans d'invertir a construir.
U6. L'entorn i el model de negoci
L'anàlisi DAFO retrata la situació del projecte en quatre quadrants: Debilitats i Fortaleses (internes, depenen de tu) i Amenaces i Oportunitats (externes, venen de l'entorn). El mètode CAME el convertix en accions: Corregir les debilitats, Afrontar les amenaces, Mantindre les fortaleses i Explotar les oportunitats.
Emprendre hui implica pensar en sostenibilitat. L'economia circular substituïx el model lineal d'extraure-fabricar-usar-tirar per un cicle de reduir, reutilitzar, reparar i reciclar, i és una font d'oportunitats per als oficis d'FP. L'economia del bé comú mesura l'èxit també per allò que l'empresa aporta a les persones i a l'entorn, no només pel benefici.
Tot el projecte es resumix en el Business Model Canvas, nou blocs en una sola pàgina: cinc miren al client (segments, proposta de valor, canals, relacions i ingressos) i quatre miren cap a dins (recursos, activitats, socis i costos). La proposta de valor és el bloc central, i la gràcia del Canvas és que deixa a la vista les incoherències abans de gastar diners.

El que és essencial

  • Emprendre no és només muntar una empresa: és una forma de mirar els problemes. Intraemprendre és aplicar eixa mirada dins d'una empresa aliena, proposant millores.
  • Hi ha quatre tipus d'innovació: de producte, de procés, d'organització i de màrqueting.
  • Una idea és allò que se t'ocorre; una oportunitat és una idea que resol un problema real de gent real disposada a pagar. Allò que les separa és la validació, i es valida parlant amb clients, no a classe.
  • El mapa d'empatia arreplega què pensa, sent, veu, ou, diu i fa el teu client per a entendre'l de veritat abans de proposar-li res.
  • El DAFO analitza el projecte: Debilitats i Fortaleses (internes) enfront d'Amenaces i Oportunitats (externes). El CAME deriva què fer: Corregir, Afrontar, Mantindre i Explotar.
  • El Business Model Canvas resumix tot el model de negoci en una sola pàgina amb nou blocs, sent la proposta de valor el centre.

Vocabulari

  • mentalitat emprenedora
  • intraemprenedoria
  • innovació
  • oportunitat de negoci
  • mapa d'empatia
  • entrevista de problema
  • prototip
  • DAFO
  • CAME
  • business model canvas
  • proposta de valor
  • economia circular

Exemples resolts

  1. Classifica el tipus d'innovació. Un taller d'automoció introduïx estos canvis: (1) comença a reparar cotxes elèctrics, (2) digitalitza les ordres de reparació per a no perdre papers, (3) crea torns autogestionats entre els mecànics i (4) obri un perfil en xarxes per a captar clients del barri. Digues a quin tipus correspon cadascun.
    Recordem els quatre tipus del Manual d'Oslo i anem un a un.
    (1) Reparar cotxes elèctrics: és un servei nou que abans no s'oferia, innovació de producte.
    (2) Digitalitzar les ordres de reparació: canvia la forma de fer el treball intern, innovació de procés.
    (3) Torns autogestionats: canvia la manera d'organitzar les persones, innovació d'organització.
    (4) Perfil en xarxes per a captar clients: canvia la forma de donar-se a conéixer i vendre, innovació de màrqueting.
    Idea clau: no fa falta inventar un producte nou per a innovar; la majoria de millores reals en una pime són de procés i d'organització.
  2. Idea o oportunitat. Marcos diu: tinc la idea d'una app per a demanar cita en tallers mecànics. Explica, pas a pas, què hauria de fer per a saber si és una oportunitat real i no només una idea.
    Una oportunitat ha de complir tres condicions: problema real, prou gent que el tinga i disposició a pagar. Per a comprovar-ho, Marcos hauria de:
    1. Definir el problema, no la solució: de veritat la gent patix per a demanar cita al taller, o és una molèstia menor?
    2. Fer entrevistes de problema: parlar amb clients reals de tallers preguntant per l'última vegada que van demanar cita i què els va costar, sense vendre'ls l'app.
    3. Construir un prototip de baixa fidelitat: per exemple, un dibuix de les pantalles o un simple formulari, per a vore com reaccionen.
    4. Decidir amb les dades: si diverses persones confirmen el dolor i el voldrien usar, hi ha oportunitat; si a ningú li importa, era només una idea.
    Conclusió: la idea es convertix en oportunitat només quan clients reals confirmen el problema, mai perquè a Marcos li parega bona.
  3. Del DAFO al CAME. Una alumna de cuina vol muntar menjars saludables a domicili. Té esta situació: sap cuinar (fortalesa), no té local (debilitat), cada vegada més gent teletreballa i menja malament (oportunitat) i hi ha grans plataformes de repartiment (amenaça). Proposa una acció CAME per a la debilitat i una altra per a l'oportunitat.
    El CAME indica què fer amb cada quadrant del DAFO.
    Debilitat, no té local. La lletra que li correspon és C (Corregir). Acció: cuinar des d'una cuina compartida llogada per hores, evitant el cost d'un local propi.
    Oportunitat, cada vegada més gent teletreballa i menja malament. La lletra és E (Explotar). Acció: oferir menús setmanals saludables per subscripció dirigits a qui teletreballa.
    Comprovació: el DAFO dona el retrat de la situació; el CAME el convertix en un pla d'acció concret. Cada debilitat es corregix i cada oportunitat s'explota.
  4. Ingressos per subscripció. Eixa alumna llança els menús setmanals per subscripció a 20 € al mes i aconseguix 150 clients. Quant ingressa al mes? I a l'any?
    És una font d'ingressos per subscripció (pagament periòdic).
    Ingrés mensual: 150 clients × 20 € = 3.000 € al mes.
    Ingrés anual: 3.000 € × 12 mesos = 36.000 € a l'any.
    Idea del model de subscripció: en cobrar tots els mesos, l'ingrés és previsible; allò important és que els clients no es donen de baixa, perquè retindre'ls ix més barat que captar-ne de nous.

Practica

  1. Explica la diferència entre emprendre per compte propi i intraemprendre i posa un exemple de cadascun en el teu sector.
    Veure solució
    Emprendre per compte propi és crear el teu propi negoci assumint el risc. Intraemprendre és aplicar la iniciativa emprenedora dins d'una empresa aliena, proposant i desenvolupant millores o nous projectes com a empleat.
    Exemples (sector administratiu): emprendre → muntar la teua pròpia gestoria; intraemprendre → proposar en la teua empresa un nou sistema digital de facturació que estalvia temps a tot el departament.
  2. Classifica estes millores segons el tipus d'innovació (producte, procés, organització o màrqueting): (1) un iogurt amb un nou sabor, (2) muntar una cadena que reduïx a la mitat el temps de fabricació, (3) implantar el teletreball i horaris flexibles, (4) vendre per primera vegada a través de xarxes socials.
    Veure solució
    · (1) Iogurt amb nou sabor → innovació de producte.
    · (2) Reduir el temps de fabricació → innovació de procés.
    · (3) Teletreball i horaris flexibles → innovació d'organització.
    · (4) Vendre per xarxes socials per primera vegada → innovació de màrqueting.
  3. Tens esta idea: «una app perquè els estudiants compartisquen apunts». Explica què hauries de fer per a convertir eixa idea en una oportunitat validada i per què no basta que et parega bona.
    Veure solució
    No basta que a tu et parega bona: l'oportunitat existix només si hi ha un problema real i gent disposada a usar-la (o pagar).
    Per a validar caldria: (1) detectar el problema real (els estudiants patixen de veritat per no trobar apunts?), (2) fer entrevistes de problema a estudiants reals per a confirmar-ho, (3) construir un prototip senzill (fins i tot un grup de missatgeria o una web bàsica) i (4) comprovar si el fan servir de veritat. Si ningú el fa servir, era idea, no oportunitat.
  4. Una fleca de barri vol analitzar la seua situació. Col·loca cada element en la casella correcta del DAFO: (a) té clientela fidel, (b) no ven per internet, (c) obri un supermercat amb fleca a prop, (d) creix la demanda de pa artesà.
    Veure solució
    El DAFO separa intern (Debilitats/Fortaleses) i extern (Amenaces/Oportunitats):
    · (a) Clientela fidel → Fortalesa (interna, positiva).
    · (b) No ven per internet → Debilitat (interna, negativa).
    · (c) Supermercat amb fleca a prop → Amenaça (externa, negativa).
    · (d) Creix la demanda de pa artesà → Oportunitat (externa, positiva).
  5. A partir del DAFO anterior, aplica el mètode CAME i proposa una línia d'actuació per a la debilitat «no ven per internet» i per a l'oportunitat «creix la demanda de pa artesà».
    Veure solució
    El CAME indica què fer amb cada element: Corregir debilitats, Afrontar amenaces, Mantindre fortaleses i Explotar oportunitats.
    · Debilitat «no ven per internet» → Corregir: crear una web o botiga amb comandes i repartiment a domicili.
    · Oportunitat «creix la demanda de pa artesà» → Explotar: llançar una línia de pans artesans i comunicar-la com a senya d'identitat de la fleca.
  6. Identifica a quin bloc del Business Model Canvas pertany cada element d'una acadèmia d'idiomes: (1) professors nadius titulats, (2) quotes mensuals dels alumnes, (3) classes en línia a estudiants que preparen exàmens, (4) la promesa d'«aprova el B2 en sis mesos».
    Veure solució
    · (1) Professors nadius titulats → Recursos clau.
    · (2) Quotes mensuals → Fonts d'ingressos.
    · (3) Estudiants que preparen exàmens → Segments de clients.
    · (4) «Aprova el B2 en sis mesos» → Proposta de valor (el bloc central del Canvas).
  7. Classifica cada innovació com a radical (trenca amb allò anterior) o incremental (millora a poc a poc allò que ja existix): (1) el pas del cotxe de combustió al cotxe elèctric; (2) afegir un nou sabor a una gamma de iogurts; (3) la impressió 3D enfront del mecanitzat tradicional; (4) reordenar la cuina d'un restaurant per a traure els plats una miqueta més ràpid.
    Veure solució
    · (1) Cotxe de combustió a elèctric → radical (obri un mercat nou).
    · (2) Nou sabor de iogurt → incremental.
    · (3) Impressió 3D enfront del mecanitzat → radical.
    · (4) Reordenar la cuina per a anar més ràpid → incremental.
    La majoria de la innovació real és incremental: moltes millores xicotetes sumen més que esperar una única gran idea (és la idea del kaizen).
  8. Nomena les tres condicions que ha de complir una idea per a ser una oportunitat de negoci.
    Veure solució
    Una oportunitat complix les tres alhora: (1) resol un problema real; (2) eixe problema el té un nombre suficient de persones; i (3) eixes persones estan disposades a pagar (o a dedicar temps) per resoldre'l. Si en falta una sola, continua sent només una idea.
  9. Explica la diferència entre divergir i convergir en el procés creatiu i digues per què és un error barrejar les dos fases.
    Veure solució
    Divergir és obrir: generar moltes idees sense jutjar-les encara (la regla és la quantitat). Convergir és tancar: filtrar, agrupar i triar amb criteri crític.
    Barrejar-les és un error perquè, si algú critica les idees («això no funcionarà») mentres el grup encara està generant, la gent deixa d'arriscar i es queda en allò segur. Primer s'obri del tot; només després es tanca.
  10. En una entrevista de problema, indica quina d'estes dos preguntes és correcta i per què: (a) «Compraries la meua app de menjar a domicili?»; (b) «Conta'm l'última vegada que no et va donar temps a cuinar. Què vas fer?».
    Veure solució
    La correcta és la (b). La pregunta (a) demana una opinió sobre el futur: quasi tot el món respon que sí per cortesia i eixe «sí» no es convertix en venda. La (b) pregunta per un fet passat i real, que és informació fiable. La regla de The Mom Test: pregunta per allò que la gent ja va fer, no per allò que diu que farà.
  11. Posa tres exemples de prototip de baixa fidelitat que podries usar per a validar una idea sense programar ni gastar quasi diners.
    Veure solució
    Per exemple: (1) un dibuix en paper de les pantalles d'una app; (2) una maqueta en cartó d'un producte físic; (3) un cartell, fullet o pàgina d'aterratge senzilla que descriu el servei com si ja existira i mesura quanta gent s'apunta. Allò que importa no és l'acabat, sinó la reacció que provoca en l'usuari.
  12. Posa un exemple de cada principi de l'economia circular aplicat a una botiga de roba: reduir, reutilitzar i reciclar.
    Veure solució
    · Reduir: fabricar en sèries curtes o davall demanda per a no acumular estoc que acabe en residu.
    · Reutilitzar: oferir un servei de segona mà o de recompra de peces usades.
    · Reciclar: arreplegar peces velles per a fabricar teixit nou.
    Enfront del model lineal d'extraure-fabricar-usar-tirar, l'economia circular tanca el cicle dels materials.
  13. Explica amb les teues paraules què proposa l'economia del bé comú i en què es diferencia de mesurar l'èxit d'una empresa només pel seu benefici.
    Veure solució
    L'economia del bé comú (Christian Felber) proposa mesurar l'èxit d'una empresa també per la seua contribució al bé comú: dignitat de les persones, solidaritat, justícia, sostenibilitat i transparència. No renuncia al benefici (una empresa inviable no ajuda ningú), però l'entén com un mitjà per a un fi més ampli, no com l'únic fi.
  14. El Business Model Canvas té nou blocs. Indica quants miren al client i quants miren cap a dins, i digues quin és el bloc central.
    Veure solució
    Cinc blocs miren al client (segments de client, proposta de valor, canals, relacions amb clients i fonts d'ingressos) i quatre miren cap a dins (recursos clau, activitats clau, socis clau i estructura de costos). El bloc central és la proposta de valor.
  15. Una app d'apunts freemium té 8.000 usuaris gratuïts i un 5 % passa a la versió de pagament de 3 € al mes. Quants usuaris de pagament té i quant ingressa al mes?
    Veure solució
    Usuaris de pagament: 5 % de 8.000 = 0,05 × 8.000 = 400 usuaris de pagament.
    Ingrés mensual: 400 × 3 € = 1.200 € al mes.
    En el model freemium, un percentatge xicotet d'usuaris que paguen sosté el cost de tota la base, perquè servir un usuari gratuït en digital costa quasi res.
  16. Too Good To Go cobra una comissió d'1 € per cada pack sorpresa d'excedents que ven un comerç. Si en un mes es venen 2.500 packs, quant ingressa la plataforma per comissions?
    Veure solució
    Ingrés per comissions: 2.500 packs × 1 € = 2.500 € al mes.
    És un exemple de font d'ingressos per comissió i, alhora, d'economia circular: aprofita menjar que, si no, acabaria en el fem.
  17. Un taller de reparació de mòbils arregla 60 pantalles al mes i cobra 45 € per cada reparació. Quin és el seu ingrés mensual? Per què encaixa amb l'economia circular?
    Veure solució
    Ingrés mensual: 60 × 45 € = 2.700 € al mes.
    Encaixa amb l'economia circular perquè repara en compte de tirar i comprar nou: allarga la vida del producte, la qual cosa reduïx residus i consum de recursos. La reparació és, a més, una oportunitat de negoci per a molts oficis d'FP.
  18. Explica breument què és un sprint en Scrum i què significa limitar el treball en curs en un tauler Kanban.
    Veure solució
    Un sprint és un cicle de treball curt (d'una a quatre setmanes) al final del qual l'equip entrega alguna cosa concreta i revisable.
    Limitar el treball en curs en Kanban significa no començar moltes tasques alhora: cal acabar les que estan en la columna En curs abans d'agafar-ne de noves. Així s'evita tindre-ho tot a mitges.
  19. Nomena les tres àrees en què el marc europeu EntreComp organitza la competència emprenedora.
    Veure solució
    EntreComp organitza la competència emprenedora en tres àrees: (1) Idees i oportunitats (detectar oportunitats, ser creatiu, tindre visió), (2) Recursos (conéixer-se, motivar-se, mobilitzar recursos i altres persones) i (3) En acció (prendre la iniciativa, planificar, afrontar la incertesa, treballar amb altres i aprendre de l'experiència).
  20. El mapa d'empatia té sis quadrants sobre un client concret. Per què un mapa d'empatia omplit a classe, sense parlar amb ningú, no servix de res?
    Veure solució
    Perquè sense treball de camp el mapa només arreplega allò que ja creies saber: és pura invenció. El mapa d'empatia només servix si es construïx després de parlar amb persones reals del públic objectiu. La prova és senzilla: si res en el teu mapa et sorprén respecte al que pensaves abans, no has aprés res i cal repetir-lo sobre el terreny.
Ampliació

Ampliació · 2a avaluació (unitats 4-6)

Reptes per a aprofundir en innovació, validació amb clients i model de negoci sostenible, per a qui ja domina el bàsic.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U4. Mentalitat emprenedora i innovació, sense romanticisme
Emprendre no és muntar una empresa, sinó una forma d'actuar que el marc europeu EntreComp descriu com a competència entrenable, organitzada en tres àrees (idees i oportunitats, recursos, i acció). El debat clàssic, l'emprenedor naix o es fa?, el resol l'evidència moderna (informes GEM): les diferències de personalitat entre qui triomfa i qui no són xicotetes; pesen més el context (xarxa, mentors, capital, coixí per a resistir el fracàs) i les habilitats apreses. És la tesi de Kirzner (descobrir oportunitats) enfront de l'emprenedor disruptiu de Schumpeter.
Per a qui ix d'FP, la via més realista és l'intraemprenedoria: aplicar la iniciativa dins d'una empresa aliena (com el Post-it va nàixer dins de 3M), sense assumir el risc financer de muntar un negoci.
La innovació (Manual d'Oslo) té quatre tipus, producte, procés, organització i màrqueting, i dos intensitats: radical (trenca el mercat, escassa i arriscada) i incremental (la suma de millores xicotetes, base del kaizen de Toyota). Les metodologies àgils (Scrum, Kanban) executen eixa innovació en cicles curts amb feedback continu, en compte de planificar-ho tot de colp.
U5. De la idea a l'oportunitat: validar barat
L'error que enfonsa més projectes és enamorar-se d'una solució abans d'entendre el problema. Una idea és barata i infinita; una oportunitat exigix un problema real, prou gent que el patisca i disposició a pagar. El doble diamant (British Design Council) ordena el procés en dos cicles, problema i solució, cadascun amb divergència (obrir sense jutjar: brainwriting, SCAMPER) i convergència (tancar amb criteri: vot puntuat, matriu impacte/esforç). La regla d'or és no barrejar fases.
El mapa d'empatia només val construït amb treball de camp; omplit a classe és invenció. L'entrevista de problema (Steve Blank, The Mom Test de Rob Fitzpatrick) valida preguntant per fets passats, no per intencions futures, perquè la gent ment per a agradar però el seu comportament real no enganya. Busca el dolor i l'esforç ja fet: si algú ja va gastar temps o diners intentant resoldre'l, el problema és real.
Per últim, el prototip de baixa fidelitat permet validar abans de construir: Dropbox ho va fer amb un vídeo (de 5.000 a 75.000 inscrits en una nit) i Glovo operant quasi a mà abans d'escalar. Allò que importa no és la fidelitat de la maqueta, sinó la fidelitat de la reacció.
U6. Entorn i model de negoci: coherència abans de gastar
El DAFO no val per omplir quatre caselles, sinó pels encreuaments que generen estratègia, que el CAME traduïx en accions: FO (ofensiva: fortaleses per a aprofitar oportunitats), DO (reorientació: corregir una debilitat per a no perdre una oportunitat), FA (defensiva: recolzar-se en fortaleses davant d'una amenaça) i DA (supervivència, l'encreuament més perillós). L'error típic és confondre allò intern (allò que l'empresa canvia amb la seua decisió) amb allò extern (allò que només pot anticipar).
La sostenibilitat es dissenya, no es decora: l'economia circular (Ellen MacArthur Foundation) convertix el residu en oportunitat (reparar, reacondicionar, llogar), i l'economia del bé comú (Felber) mesura l'èxit per la contribució a les persones i a l'entorn, connectant amb els ODS.
El Business Model Canvas (Osterwalder i Pigneur) resumix el model en nou blocs, cinc de client, quatre interns, amb la proposta de valor al centre, i el seu valor real és detectar incoherències abans de gastar: una proposta de valor sense recurs que la sostinga és màrqueting; un recurs sense proposta que l'aprofite és només cost. El cas Quibi (1.750 milions perduts en sis mesos) mostra com un Canvas honest hauria revelat els xocs entre blocs abans d'invertir.

El que és essencial

  • El procés creatiu funciona per divergència i convergència (doble diamant): primer s'obri el ventall de problemes i d'idees, i després es tanca triant la millor opció.
  • L'entrevista de problema pregunta pel passat i els fets del client, no per opinions sobre la teua idea: la gent ment per a agradar, però el seu comportament real no enganya.
  • Un prototip de baixa fidelitat (un esbós, una maqueta, una web falsa) permet validar barat abans d'invertir temps i diners.
  • L'economia circular (reduir, reutilitzar, reciclar) i l'economia del bé comú proposen models de negoci que creen valor sense esgotar els recursos ni perjudicar la societat.

Vocabulari

  • doble diamant
  • divergència
  • convergència
  • entrevista de problema
  • prototip de baixa fidelitat
  • economia circular
  • economia del bé comú
  • proposta de valor

Exemples resolts

  1. Doble diamant aplicat. Un institut vol millorar l'experiència de l'alumnat d'FP en la FCT. Desenvolupa el doble diamant complet indicant què ocorre en cada fase de divergència i de convergència dels dos diamants.
    El doble diamant té dos cicles (problema i solució), cadascun amb obertura i tancament.
    1r diamant, problema.
    · Divergència: arreplegar tots els problemes possibles parlant amb alumnat i tutors (desplaçaments, tasques poc formatives, falta de seguiment, mala comunicació amb el centre).
    · Convergència: definir el problema prioritari real, p. ex. l'alumnat passa setmanes sense saber si ho està fent bé.
    2n diamant, solució.
    · Divergència: generar moltes idees (app de seguiment, reunió setmanal de 10 minuts, diari compartit, tutor de guàrdia).
    · Convergència: triar i prototipar la millor, p. ex. una fitxa setmanal de feedback de 5 minuts entre tutor d'empresa i alumne.
    Clau: primer s'obri i es tanca el problema; només després s'obri i es tanca la solució. Saltar-se el primer diamant és el que porta a resoldre problemes que ningú tenia.
  2. Redissenya una entrevista de problema. Un alumne vol validar un servei de transport compartit entre l'institut i els centres de FCT. Les seues preguntes previstes són: t'agradaria un servei així? i el faries servir? Explica per què són males preguntes i reescriu-les segons The Mom Test.
    Les dos preguntes demanen opinions sobre el futur: la gent respon que sí per a agradar, i eixe sí no prediu res. A més, en descriure la solució, l'entrevistat deixa de ser sincer.
    Reescriptura preguntant per fets passats:
    · Com vas anar al teu centre de FCT esta setmana? Quant vas tardar i quant et va costar?
    · Conta'm l'última vegada que vas arribar tard o vas tindre un problema per a arribar. Què va passar?
    · Has intentat organitzar-te amb companys per a anar junts? Què vas fer exactament?
    Per què funcionen: mesuren comportament real ja ocorregut i revelen l'esforç i el dolor. Si l'alumne ja ha gastat temps o diners buscant alternatives, el problema és real; si mai ha fet res, probablement no li importa tant.
  3. Anàlisi freemium. Una plataforma de formació professional en línia té 400.000 usuaris gratuïts i convertix el 4 % a una subscripció de 8 € al mes. Calcula els usuaris de pagament, els ingressos mensuals i anuals, i explica per què a l'empresa li interessa mantindre tants usuaris gratuïts.
    Usuaris de pagament: 4 % de 400.000 = 0,04 × 400.000 = 16.000.
    Ingressos mensuals: 16.000 × 8 € = 128.000 €.
    Ingressos anuals: 128.000 × 12 = 1.536.000 €.
    Per què interessen els gratuïts: en un servei digital escalable, el cost marginal de servir un usuari gratuït és quasi zero, i a més fan publicitat orgànica i alimenten l'embut de futures conversions. La clau del model és calibrar bé la línia entre allò gratuït (enganxa) i allò de pagament (resol el problema seriós).
  4. Detectar incoherències en un Canvas. El cas Quibi reunia diners, marca, contingut i talent, i tot i això va tancar en sis mesos. Identifica almenys tres incoherències entre blocs del seu Business Model Canvas que expliquen el fracàs.
    Dibuixant els nou blocs alhora, els xocs salten a la vista:
    1. Proposta de valor enfront de segment real: oferia vídeo premium només en mòbil, però qui consumix contingut premium ho fa en el sofà i en la televisió gran.
    2. Canals massa restrictius: en limitar-se al mòbil, excloïa la pantalla on la gent veu contingut llarg de qualitat.
    3. Fonts d'ingressos enfront de competència: exigia subscripció de pagament sense opció gratuïta, competint contra YouTube i TikTok, que oferixen vídeo curt gratis.
    A això se sumà el moment (llançament en ple confinament de 2020, quan ningú necessitava contingut per al metro).
    Conclusió: Quibi no va fallar per mala execució, sinó perquè el seu model no se sostenia. Un Canvas honest hauria revelat estes contradiccions abans de gastar 1.750 milions.

Reptes

  1. Explica per què en una entrevista de problema és un error preguntar «compraries la meua app?» i què hauries de preguntar en el seu lloc.
    Veure solució
    Preguntar «compraries la meua app?» demana una opinió sobre el futur: la gent respon que sí per a agradar-te, i eixe «sí» no es convertix en venda. És informació poc fiable.
    En el seu lloc cal preguntar pel passat i els fets reals: «Com resols hui este problema? Quan va ser l'última vegada que et va passar? Quant de temps o diners et va costar?». El comportament real ja ocorregut és molt més fiable que una intenció declarada.
  2. Descriu el procés del doble diamant aplicant-lo a un repte: «millorar l'atenció al client d'una botiga». Indica què passa en cada fase de divergència i de convergència.
    Veure solució
    El doble diamant té dos rombes (problema i solució), cadascun amb obertura i tancament:
    · 1r rombe — problema. Divergència: explorar totes les queixes possibles (esperes, tracte, devolucions...). Convergència: definir el problema real prioritari, p. ex. «les esperes en caixa».
    · 2n rombe — solució. Divergència: generar moltes idees (més caixes, autopagament, cita prèvia, app...). Convergència: triar i prototipar la millor, p. ex. provar una caixa d'autopagament.
    Primer s'obri i es tanca el problema, i només després s'obri i es tanca la solució.
  3. Un negoci de roba vol passar-se a l'economia circular. Proposa tres mesures concretes que seguisquen els principis de reduir, reutilitzar i reciclar, i explica com cadascuna pot a més aportar valor de negoci.
    Veure solució
    Exemple de resposta vàlida:
    · Reduir: produir davall demanda o en sèries curtes per a no acumular estoc que acaba en residu → menys pèrdues per excedents.
    · Reutilitzar: programa de segona mà o de recompra de peces usades → fidelitza clients i obri una nova línia d'ingressos.
    · Reciclar: arreplegar peces velles per a fabricar teixit nou → estalvi en matèries primeres i millor reputació de marca.
    Es valida si cada mesura unix el principi ambiental amb un benefici econòmic real.
  4. Et donen 20 € i una setmana per a validar esta idea sense construir-la: «un servei de menjar casolà a domicili per a estudiants». Dissenya un experiment de validació barat i digues quin resultat confirmaria que hi ha oportunitat.
    Veure solució
    Exemple d'experiment vàlid (prototip de baixa fidelitat + prova de demanda):
    · Crear una pàgina o publicació senzilla anunciant el servei i un menú, amb un botó o formulari per a «reservar».
    · Promocionar-la amb els 20 € entre grups d'estudiants durant la setmana.
    · Mesurar reserves reals, no «m'agrada». Fins i tot demanar un senyal xicotet separa l'interessat del comprador.
    Resultat que confirma l'oportunitat: un nombre significatiu de reserves reals (o senyals) enfront de les visites; si només hi ha aplaudiments però ningú reserva, no hi ha oportunitat encara.
  5. Distingix les visions de Schumpeter (innovador disruptiu) i Kirzner (descobridor d'oportunitats) i digues amb quina encaixa millor l'evidència moderna sobre qui emprén amb èxit.
    Veure solució
    Schumpeter: l'emprenedor trenca l'equilibri del mercat amb innovacions disruptives (destrucció creadora). Kirzner: l'emprenedor detecta i aprofita oportunitats que el mercat havia deixat passar, sense necessitat d'inventar res.
    L'evidència moderna (informes GEM) encaixa més amb Kirzner: les diferències de personalitat entre emprenedors exitosos i la resta són xicotetes; pesen més el context (xarxa, mentors, capital) i les habilitats apreses. Per això emprendre s'entén com un ofici que s'entrena, no com un do innat.
  6. Explica per què, per a la majoria de l'alumnat d'FP, l'intraemprenedoria és una via més realista que muntar una empresa, i posa un exemple del propi sector.
    Veure solució
    Perquè en quant s'entra en una empresa (FCT, FP Dual o primera faena) ja es pot intraemprendre, sense necessitat de capital ni d'assumir el risc financer d'un negoci propi: basta amb detectar un problema, proposar la solució i executar-la. És justament allò que diferencia un bon professional d'un excel·lent.
    Exemple (electromecànica): un alumne observa que els mecànics perden temps buscant les claus dels cotxes en reparació i proposa numerar els ganxos i associar-los a la matrícula en el full de reparació. Cost zero, minuts estalviats per cotxe. Això és intraemprenedoria, innovació de procés i iniciativa alhora.
  7. Classifica cada innovació per tipus (producte, procés, organització, màrqueting) i per intensitat (radical o incremental): (a) una perruqueria afig coloració vegetal; (b) un taller passa a reparar vehicles d'hidrogen, una tecnologia emergent; (c) una empresa implanta torns autogestionats; (d) una marca canvia la venda per servei solt a la venda per subscripció.
    Veure solució
    · (a) Coloració vegetal → producte, incremental (servei nou dins d'allò conegut).
    · (b) Reparar vehicles d'hidrogen → producte, radical (obri un mercat nou i emergent).
    · (c) Torns autogestionats → organització, incremental.
    · (d) Passar a subscripció → màrqueting, incremental (nova forma de cobrar).
    La intensitat depén de si trenca amb allò anterior (radical) o millora allò existent (incremental).
  8. Explica per què el brainwriting sol generar més i millors idees que el brainstorming oral clàssic.
    Veure solució
    En el brainwriting cada persona escriu les seues idees en silenci i després els fulls roten perquè altres afigen a partir del que han llegit. Genera més idees perquè ningú s'autocensura per por al judici, ningú ha d'esperar torn (tots produïxen alhora) i s'evita que les veus dominants marquen la direcció. A més, llegir les idees d'altres estimula combinacions noves. El brainstorming oral, en canvi, patix bloqueig de producció i pressió social.
  9. Aplica la tècnica SCAMPER per a generar tres variacions d'un producte senzill: una carmanyola (tupper) per a portar el menjar a la faena. Indica quin verb uses en cada cas.
    Veure solució
    Exemple de resposta vàlida (SCAMPER = Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Per a altres usos, Eliminar, Reordenar):
    · Substituir: canviar el plàstic per materials compostables.
    · Combinar: integrar compartiments i coberts plegables en una sola peça.
    · Modificar o Per a altres usos: afegir capa tèrmica perquè servisca també de nevera portàtil.
    Allò important és usar els verbs com a disparadors per a no quedar-se en la primera idea.
  10. Tens sis idees per al teu projecte i poc temps. Explica com t'ajuda la matriu impacte / esforç a decidir quines abordar primer i què són els quick wins.
    Veure solució
    La matriu situa cada idea segons el valor que aporta (impacte) i l'esforç que costa. Les d'alt impacte i baix esforç són els quick wins i van primer. Les d'alt impacte i alt esforç es planifiquen. Les de baix impacte i baix esforç es fan si sobra temps. Les de baix impacte i alt esforç es descarten. És una ferramenta de convergència: ajuda a triar amb criteri després d'haver generat moltes idees.
  11. Un mapa d'empatia que un equip ompli a classe de memòria queda molt complet. Per què un professor diria que eixe mapa no val? Com es comprova si un mapa s'ha fet de veritat?
    Veure solució
    No val perquè arreplega només allò que l'equip ja creia saber: és invenció, no coneiximent del client. El mapa només servix si es construïx després de parlar amb persones reals del públic objectiu.
    La prova del nou: si res en el mapa sorprén l'equip respecte al que pensava abans d'entrevistar ningú, no ha aprés res i ha de repetir l'exercici sobre el terreny.
  12. Dropbox va validar el seu producte amb un vídeo abans de construir-lo. Explica quina hipòtesi va comprovar i per què un prototip tan barat va ser tan valuós.
    Veure solució
    Drew Houston va gravar un vídeo de tres minuts mostrant com funcionaria Dropbox quan encara no existia. La llista d'espera va passar de 5.000 a 75.000 persones en una nit.
    Va comprovar dos hipòtesis crítiques: que el problema era real i que la gent volia la seua solució, tot això abans d'invertir mesos a programar alguna cosa caríssima. El valor del prototip no està en el seu acabat, sinó en la reacció real que provoca: un vídeo li va estalviar el risc de construir alguna cosa que ningú volia.
  13. Construïx els quatre encreuaments estratègics (FO, DO, FA, DA) per a una pime amb esta situació: fortalesa, gran coneiximent tècnic de l'ofici; debilitat, marca desconeguda; oportunitat, creix la demanda de reparació sostenible; amenaça, una gran cadena entra en la seua zona.
    Veure solució
    · FO (ofensiva): usar el coneiximent tècnic per a liderar el servei de reparació sostenible que creix.
    · DO (reorientació): corregir la marca desconeguda amb comunicació i reputació per a captar eixa demanda nova.
    · FA (defensiva): recolzar-se en la qualitat tècnica i el tracte pròxim per a diferenciar-se de la gran cadena.
    · DA (supervivència): si la marca feble coincidix amb l'entrada de la cadena, reduir exposició especialitzant-se en un nínxol que la cadena no cobrisca.
  14. Vertader o fals, raonat: «En el DAFO d'una empresa, una pujada de la inflació que encarix els seus materials ha de col·locar-se com una Debilitat.»
    Veure solució
    Fals. El criteri del DAFO no és quant perjudica, sinó si el factor és intern o extern. La inflació és una força de l'entorn que l'empresa no pot canviar amb les seues decisions: és externa. Per tant, si perjudica, és una Amenaça, mai una Debilitat. Les debilitats són sempre internes i corregibles (maquinària antiquada, tresoreria mal gestionada).
  15. Explica la diferència entre l'economia circular i l'economia del bé comú, i posa un exemple de projecte d'FP que combine les dos.
    Veure solució
    L'economia circular actua sobre els materials: tanca el cicle amb reduir, reutilitzar, reparar i reciclar, enfront del model lineal d'usar i tirar. L'economia del bé comú actua sobre el propòsit: mesura l'èxit per la contribució a les persones i a l'entorn, no només pel benefici.
    Exemple combinat: un taller que repara i reacondiciona electrodomèstics (circular) i que, a més, forma i contracta persones en risc d'exclusió i és transparent amb els seus proveïdors (bé comú).
  16. Sobre la disrupció digital: resumix l'argument de qui diu que crea valor i el de qui diu que el destruïx, i explica quin factor sol decidir quin dels dos domina.
    Veure solució
    Crea valor (visió optimista): plataformes com Airbnb, Uber o Spotify generen ingressos, donen accés i faena flexible; allò vell cau perquè allò nou el supera.
    Destruïx valor (visió crítica): eixa disrupció és extractiva: dispara lloguers, precaritza el treball i paga poc als creadors, transferint valor d'actors vulnerables a plataformes globals.
    El factor decisiu no sol ser la tecnologia, sinó el disseny regulatori: quan la norma acompanya la disrupció (drets laborals, límits al lloguer turístic), el valor net es repartix; quan arriba tard, es concentra en poques plataformes.
  17. Vertader o fals, raonat: «En el Business Model Canvas, quatre blocs miren al client i cinc miren a l'empresa.»
    Veure solució
    Fals. És a l'inrevés: cinc blocs miren al client (segments, proposta de valor, canals, relacions i fonts d'ingressos) i quatre miren cap a dins (recursos, activitats, socis i estructura de costos). L'error habitual és oblidar les fonts d'ingressos, que és un dels blocs de client econòmicament més crítics. El bloc central és la proposta de valor.
  18. Una plataforma freemium de formació té 250.000 usuaris gratuïts i convertix el 6 % a una subscripció de 10 € al mes. Calcula els usuaris de pagament i els ingressos mensuals i anuals per subscripció.
    Veure solució
    Usuaris de pagament: 6 % de 250.000 = 0,06 × 250.000 = 15.000.
    Ingressos mensuals: 15.000 × 10 € = 150.000 €.
    Ingressos anuals: 150.000 × 12 = 1.800.000 €.
    Un percentatge xicotet d'usuaris que paguen sosté tota la base, perquè el cost de servir un usuari gratuït en digital és quasi nul.
  19. Una plataforma tipus Too Good To Go treballa amb 3.000 comerços que venen de mitjana 5 packs d'excedents al dia, i cobra 1,5 € de comissió per pack. Estima el seu ingrés per comissions en un mes de 30 dies.
    Veure solució
    Packs venuts al dia: 3.000 × 5 = 15.000 packs/dia.
    Comissió diària: 15.000 × 1,5 € = 22.500 €/dia.
    Ingrés mensual: 22.500 × 30 = 675.000 € al mes.
    És un model d'ingressos per comissió que escala amb el nombre de comerços i, alhora, reduïx el balafiament alimentari (economia circular).
  20. Un servei de subscripció de formació patix un churn (taxa de baixes) del 3 % mensual. Partint de 600.000 subscriptors i sense captar-ne de nous, estima quina proporció de la base conserva al cap d'un any. Per què és el churn una mètrica crítica?
    Veure solució
    Cada mes reté el 97 % de la base. Al cap de 12 mesos reté 0,97 elevat a 12 ≈ 0,69, és a dir, conserva al voltant del 69 % (uns 414.000 subscriptors) i perd a prop del 31 % (uns 186.000) només per baixes.
    El churn és crític perquè l'avantatge del model de subscripció és la previsibilitat d'ingressos recurrents: amb baixes altes, l'empresa corre cada mes només per a no decréixer, gastant en captació allò que perd per la porta d'arrere. Un preu alt no servix de res si la gent es dona de baixa de seguida.
  21. Compara el valor d'un client de subscripció que paga 25 €/mes i roman 2 anys enfront d'un client de compra única de 75 €. Calcula tots dos valors, la seua ràtio, i explica què canvia la recurrència.
    Veure solució
    Client recurrent: 25 €/mes × 24 mesos = 600 €.
    Client de compra única: 75 €.
    Ràtio: 600 / 75 = 8 vegades més.
    La recurrència transforma la lògica del negoci: si cada client val 600 € al llarg de la seua vida, l'empresa pot invertir molt més a captar-lo i fidelitzar-lo. El focus passa de maximitzar l'import de cada venda a maximitzar la duració de la relació.

3a avaluació

Reforç

Reforç · 3a avaluació (unitats 7-9)

L'imprescindible del màrqueting, l'emprenedoria social i la viabilitat econòmica, amb càlcul guiat del punt mort.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U7. Màrqueting operatiu i validació de la idea
El màrqueting no és només publicitat: és el conjunt de decisions que l'empresa controla perquè el producte arribe al client correcte. S'ordena amb les 4P de McCarthy: Producte (què véns, inclosos disseny, marca i servei), Preu (quant costa; mai per davall del cost variable unitari), Plaça o distribució (on i com el véns: botiga, en línia, mercadet) i Promoció (com el dones a conéixer). La regla d'or: les quatre han de contar la mateixa història al mateix client.
Abans d'afinar les 4P necessites una proposta de valor clara: per què et compraran a tu i no a un altre. Parla del benefici per al client, no de les característiques tècniques.
Per a no gastar diners en una idea que ningú vol, es valida: es construïx un prototip barat o un MVP (producte mínim viable) i es comprova amb clients reals. Validar és mirar allò que la gent fa (si paga, si reserva), no allò que diu. La venda és la validació més forta. Després es mesura amb indicadors senzills: nombre de vendes, taxa de conversió, tiquet mitjà i, sobretot, taxa de repetició: si ningú repetix, no hi ha negoci.
U8. Emprenedoria social i design thinking
L'emprenedoria social crea una organització que resol un problema social o ambiental amb ferramentes empresarials, de manera que siga econòmicament sostenible i no depenga només de donacions. Se situa entre l'empresa clàssica (el benefici és el fi) i l'ONG (viu de donatius): en l'emprenedoria social l'impacte és el fi i el benefici és el mitjà. El seu èxit es mesura amb el triple resultat: persones, planeta i benefici.
El mètode per a dissenyar estes solucions és el design thinking, que posa la persona al centre i té cinc fases: empatitzar (escoltar qui té el problema), definir (resumir el problema en una frase), idear (generar moltes idees), prototipar (construir versions ràpides i barates) i provar (provar-les amb persones reals). És iteratiu: es repetix fins a encertar.
El marc internacional d'impacte són els 17 ODS de l'Agenda 2030 de l'ONU: cal identificar honestament a quins contribuïx el projecte. El sector econòmic propi és l'economia social (Llei 5/2011), que anteposa les persones al capital: cooperatives, societats laborals, mutualitats. I el finançament responsable (banca ètica, crowdfunding, subvencions) busca fonts coherents amb eixos valors.
U9. Viabilitat i posada en marxa del projecte
El pla econòmic-financer respon a tres preguntes: quants diners necessite per a arrancar, d'on els trac i si guanyaré o perdré. La inversió inicial és tot el diner necessari abans de vendre: immobilitzat (allò que dura més d'un any), existències inicials i, sobretot, la tresoreria o coixí per als primers mesos, que és allò que més s'oblida i allò que més empreses enfonsa. El finançament pot vindre de recursos propis (els socis; no es tornen) o aliens (préstecs, microcrèdits; es tornen amb interessos), i ha de cobrir la inversió al 100 %.
El càlcul més important és el punt mort o llindar de rendibilitat: les unitats que cal vendre per a no guanyar ni perdre. Punt mort = Costos fixos ÷ Marge de contribució unitari, on el marge és Preu − Cost variable unitari.
Abans d'arrancar es tria la forma jurídica (autònom, SL, SA, cooperativa), sobretot segons la responsabilitat, i es fan els tràmits d'alta (Hisenda, Seguretat Social, Registre). L'anàlisi de viabilitat comprova tres dimensions: tècnica, comercial i econòmic-financera. Tot se sintetitza en el pla d'empresa, el valor del qual està en la coherència entre blocs.

El que és essencial

  • El màrqueting operatiu es resumix en les 4P: Producte, Preu, Distribució (Place) i Comunicació (Promotion); les quatre han d'apuntar al mateix client.
  • Validar és comprovar amb clients reals que la teua proposta de valor els interessa abans d'invertir molt; un prototip barat servix per a provar-la.
  • L'emprenedoria social resol un problema de la societat o del planeta generant, a més, ingressos que el fan sostenible; es recolza en els ODS i en l'economia social.
  • El design thinking té cinc fases: empatitzar, definir, idear, prototipar i provar, posant sempre la persona al centre.
  • Els costos fixos (CF) no depenen de quant produïxes (lloguer, sous fixos); els costos variables canvien amb la producció (matèries primeres).
  • El punt mort o llindar de rendibilitat és la quantitat que cal vendre per a no perdre ni guanyar: Punt mort = Costos fixos ÷ (Preu − Cost variable unitari).

Vocabulari

  • màrqueting operatiu
  • 4P
  • proposta de valor
  • validació
  • emprenedoria social
  • design thinking
  • ODS
  • costos fixos
  • costos variables
  • punt mort
  • inversió inicial
  • forma jurídica

Exemples resolts

  1. Classifica les decisions en les 4P. Una alumna munta un lloc de batuts naturals. Col·loca cada decisió en la seua P: (1) els ven a 2,50 €; (2) usa fruita fresca de temporada i gots compostables; (3) instal·la el lloc a l'eixida del poliesportiu; (4) l'anuncia amb cartells i en el grup d'Instagram del barri.
    Anem decisió a decisió, recordant què definix cada P.
    (1) Preu de 2,50 € → és quant costa, per tant Preu.
    (2) Fruita fresca i gots compostables → és què ven i amb quina qualitat i característiques, per tant Producte.
    (3) Lloc a l'eixida del poliesportiu → és on i com el ven, per tant Plaça (distribució).
    (4) Cartells i Instagram del barri → és com el dona a conéixer, per tant Promoció (comunicació).
    Comprovació de coherència: producte sa i natural, preu assequible, punt de venda on hi ha gent que fa esport i missatge pròxim. Les quatre P conten la mateixa història, així que el mix és coherent.
  2. Calcula el punt mort pas a pas. Un negoci té costos fixos de 6.000 € al mes, ven el seu producte a 20 € i cada unitat li costa 8 € de cost variable. Calcula el marge de contribució unitari, el punt mort en unitats i el benefici si ven 700 unitats.
    Seguim l'ordre de sempre: primer el marge, després el punt mort, després el benefici.
    1. Marge de contribució unitari = Preu − Cost variable unitari = 20 − 8 = 12 €. És allò que aporta cada unitat per a cobrir els costos fixos.
    2. Punt mort = Costos fixos ÷ Marge = 6.000 ÷ 12 = 500 unitats al mes. Venent 500 no es guanya ni es perd.
    3. Benefici amb 700 unitats: està 200 per damunt del punt mort (700 − 500), així que benefici = 200 × 12 = 2.400 €.
    Comprovació: ingressos = 700 × 20 = 14.000; costos variables = 700 × 8 = 5.600; costos totals = 5.600 + 6.000 = 11.600; benefici = 14.000 − 11.600 = 2.400 €. Coincidix.
  3. Ordena les cinc fases del design thinking. Un grup vol resoldre que al seu barri la gent major se sent sola. Tenen estes accions desordenades: construïxen un prototip d'app d'acompanyament; entrevisten diverses persones majors; proven el prototip amb dos veïnes; escriuen el problema en una frase; generen vint idees distintes. Ordena-les i nomena cada fase.
    El design thinking sempre comença per les persones, no per la idea ni per la tecnologia.
    1. Empatitzar → entrevisten diverses persones majors (escoltar qui té el problema).
    2. Definir → escriuen el problema en una frase clara.
    3. Idear → generen vint idees distintes (quantitat abans que qualitat).
    4. Prototipar → construïxen un prototip de l'app, ràpid i barat.
    5. Provar → proven el prototip amb dos veïnes i arrepleguen les seues reaccions.
    Idea clau: el procés és iteratiu. Després de provar sol tornar-se arrere per a millorar, fins a encertar.
  4. Comprova si la inversió està coberta. Per a arrancar un projecte necessites: maquinària i equip 1.500 €, estoc inicial 500 € i un coixí de tresoreria de 1.000 €. Comptes amb 1.500 € d'estalvis propis i un microcrèdit de 1.200 €. Queda coberta la inversió inicial?
    Comparem allò que necessites amb allò que tens.
    1. Inversió inicial necessària = immobilitzat + existències + tresoreria = 1.500 + 500 + 1.000 = 2.500 €.
    2. Finançament disponible = recursos propis + recursos aliens = 1.500 (estalvis) + 1.200 (microcrèdit) = 2.700 €.
    3. Comparació: 2.700 € disponibles ≥ 2.500 € necessaris, així que la inversió queda coberta al 100 % i encara sobren 2.700 − 2.500 = 200 € de marge.
    Conclusió: el pla arranca cobert, encara que amb poc marge. El prudent és no arrancar mai «just», perquè quasi sempre sorgixen despeses imprevistes.

Practica

  1. Una fleca llança un pa ecològic. Classifica cada decisió en una de les 4P: (1) preu de 3,50 € la barra, (2) vendre'l en botigues de barri i en línia, (3) anunciar-lo en xarxes socials, (4) fer-lo amb farina ecològica certificada.
    Veure solució
    · (1) Preu de 3,50 € → Preu.
    · (2) Vendre'l en botigues i en línia → Distribució (Place).
    · (3) Anunciar-lo en xarxes → Comunicació (Promotion).
    · (4) Farina ecològica certificada → Producte.
  2. Distingix un emprenedoria mercantil clàssica d'una emprenedoria social i posa un exemple d'este últim que siga econòmicament sostenible.
    Veure solució
    L'emprenedoria mercantil clàssica busca sobretot el benefici econòmic. L'emprenedoria social busca resoldre un problema social o ambiental i, alhora, generar ingressos suficients per a sostindre's (no depén només de donacions).
    Exemple sostenible: una empresa que contracta persones en risc d'exclusió per a reparar i revendre ordinadors usats: resol un problema social (ocupació) i ambiental (residus electrònics) cobrant pels equips reparats.
  3. Ordena correctament les cinc fases del design thinking i explica en una frase què es fa en cadascuna: provar, empatitzar, idear, definir, prototipar.
    Veure solució
    Ordre correcte:
    · 1. Empatitzar: entendre l'usuari i el seu problema real (entrevistes, observació).
    · 2. Definir: concretar el problema en una frase clara.
    · 3. Idear: generar moltes solucions possibles.
    · 4. Prototipar: construir una versió ràpida i barata de la millor idea.
    · 5. Provar: provar el prototip amb usuaris reals i aprendre de la seua reacció.
  4. Un xicotet negoci té uns costos fixos mensuals de 6.000 €, ven el seu producte a 25 € i cada unitat li costa 10 € de cost variable. Calcula el punt mort (unitats al mes) i explica què significa.
    Veure solució
    Fórmula: Punt mort = Costos fixos ÷ (Preu − Cost variable unitari).
    Marge per unitat = 25 − 10 = 15 €.
    Punt mort = 6.000 ÷ 15 = 400 unitats al mes.
    Significa que venent 400 unitats el negoci no guanya ni perd (cobrix exactament els costos). A partir de la unitat 401 comença a tindre benefici; per davall de 400, pèrdues.
  5. Amb les dades de l'exercici anterior (CF = 6.000 €, preu 25 €, cost variable 10 €), calcula el benefici si el mes que ve ven 500 unitats.
    Veure solució
    Benefici = Ingressos − Costos totals.
    · Ingressos = 500 × 25 = 12.500 €.
    · Costos variables = 500 × 10 = 5.000 €.
    · Costos totals = 5.000 + 6.000 (fixos) = 11.000 €.
    · Benefici = 12.500 − 11.000 = 1.500 €.
    Comprovació ràpida: ven 100 unitats per damunt del punt mort (500 − 400) × marge 15 € = 1.500 €. Coincidix.
  6. Vas a muntar el teu projecte i dubtes entre ser autònom o crear una societat limitada (SL). Indica un avantatge de cada opció per a ajudar-te a decidir.
    Veure solució
    · Autònom: més senzill i barat de posar en marxa, pocs tràmits i sense capital mínim. Inconvenient: respons dels deutes amb el teu patrimoni personal (responsabilitat il·limitada).
    · Societat limitada (SL): la responsabilitat es limita al capital aportat, així que protegix el teu patrimoni personal, i dona més imatge per a créixer o buscar socis. Inconvenient: més tràmits, costos i obligacions comptables.
    Regla pràctica: per a començar en solitari i amb poc risc, autònom; si hi ha socis, inversió alta o risc de deutes, SL.
  7. Distingix una característica del producte d'una proposta de valor. Quina d'estes dos frases és proposta de valor i per què? (a) «La meua motxilla porta tres butxaques i teixit impermeable». (b) «Arribes sec a classe i trobes tot a la primera, encara que ploga».
    Veure solució
    La proposta de valor és la (b). La frase (a) descriu característiques tècniques (butxaques, teixit), que és allò que té el producte. La frase (b) parla del benefici per al client (arribar sec, trobar les coses ràpid), que és allò que de veritat li importa. Regla pràctica: la proposta de valor respon a «per què em millora la vida», no a «quins materials porta».
  8. Explica amb les teues paraules què és un prototip i què és un MVP (producte mínim viable), i per a què servixen.
    Veure solució
    Un prototip és la primera versió funcional, encara que siga tosca, del teu producte o servei (una maqueta, una web senzilla, fer el servei una vegada a mà). Un MVP és la versió més reduïda que encara resol el problema central del client.
    Tots dos servixen per al mateix: aprendre ràpid i barat si la idea encaixa amb el client, abans d'invertir molts diners. El seu objectiu no és vendre, sinó validar. Si la idea va a fallar, millor que falle gastant 20 € que gastant 2.000 €.
  9. Segons el mètode del Mom Test, una d'estes preguntes per a validar és bona i l'altra és mala. Identifica-les i explica per què: (a) «Compraries este producte si el llance?»; (b) «Quan va ser l'última vegada que vas tindre este problema i què vas fer per a resoldre'l?».
    Veure solució
    La pregunta bona és la (b) i la mala és la (a).
    La (a) pregunta pel futur i quasi sempre obté un «sí» de cortesia que no significa res. La (b) pregunta pel passat i per fets reals, així que obté la veritat: allò que la persona ja ha fet prediu allò que farà molt millor que allò que diu que faria. La validació honesta busca compromís i fets, no afalacs.
  10. Relaciona cada projecte amb l'ODS amb què connecta de manera més clara: (a) repartix excedents de menjar perquè no es tiren; (b) instal·la panells solars en vivendes; (c) dona classes de reforç gratuïtes a alumnat sense recursos. Opcions: ODS 4 (educació de qualitat), ODS 7 (energia assequible i no contaminant), ODS 12 (producció i consum responsables).
    Veure solució
    (a) repartir excedents de menjar → ODS 12 (producció i consum responsables; reduïx el balafiament). També connecta amb l'ODS 2 (fam zero).
    (b) panells solars → ODS 7 (energia assequible i no contaminant).
    (c) classes de reforç gratuïtes → ODS 4 (educació de qualitat).
    Recorda: allò honest és vincular el projecte amb l'ODS al qual contribuïx de veritat, no marcar els 17.
  11. Nomena tres formes jurídiques de l'economia social i explica el principi que les distingix d'una empresa mercantil clàssica.
    Veure solució
    Tres formes: cooperatives, societats laborals i mutualitats (també valen associacions i fundacions amb activitat econòmica, o empreses d'inserció).
    El principi que les distingix és la primacia de les persones i del fi social sobre el capital (Llei 5/2011). Per exemple, en una cooperativa regix «un soci, un vot», amb independència del capital que cadascú haja aportat, i els resultats es repartixen segons el treball aportat, no només segons els diners invertits.
  12. Explica què significa el triple resultat (triple bottom line) d'una empresa social i per què un projecte que només guanya diners no és social.
    Veure solució
    El triple resultat mesura l'èxit en tres dimensions alhora: persones, planeta i benefici (people, planet, profit). Una empresa social no es conforma amb guanyar diners: busca també un impacte social i, sovint, ambiental mesurable.
    Un projecte que només guanya diners, sense generar impacte, no és social encara que en done una part: li falta la finalitat de resoldre un problema. I un projecte social que perd diners tots els anys tampoc se sosté i acaba tancant. El repte és sostindre les dos coses alhora.
  13. Classifica cada partida de la inversió inicial com a immobilitzat, existències inicials o tresoreria (coixí): (a) un forn professional; (b) la farina i el rent per al primer mes; (c) diners guardats per a pagar el lloguer els tres primers mesos sense vendes.
    Veure solució
    (a) forn professional → immobilitzat (dura més d'un any).
    (b) farina i rent del primer mes → existències inicials (l'estoc per a començar).
    (c) diners per al lloguer dels primers mesos → tresoreria (el coixí).
    La tresoreria és la partida que més s'oblida i la que més empreses enfonsa: moltes no fan fallida per no vendre, sinó per quedar-se sense caixa abans que arriben les vendes.
  14. Distingix recursos propis de recursos aliens i posa un exemple de cadascun.
    Veure solució
    Els recursos propis (fons propis) són els diners que posen els socis o el mateix emprenedor: no cal tornar-los, però cal tindre'ls. Exemple: els estalvis que aportes tu.
    Els recursos aliens són el finançament extern: cal tornar-lo, quasi sempre amb interessos. Exemple: un préstec bancari o un microcrèdit d'ENISA.
    La inversió inicial ha de quedar coberta al 100 % amb la suma dels dos.
  15. Un artesà ven espelmes a 12 € i cada espelma li costa 7 € en cera i metxa (cost variable). Calcula el marge de contribució unitari i explica què significa.
    Veure solució
    Marge de contribució unitari = Preu − Cost variable unitari = 12 − 7 = 5 €.
    Significa que cada espelma venuda aporta 5 € per a cobrir els costos fixos (lloguer, web, etc.) i, una vegada coberts, per a obtindre benefici. Com més espelmes venga per damunt del punt mort, més d'eixos 5 € es convertixen en guany.
  16. Un xicotet negoci té costos fixos de 4.500 € al mes. Ven el seu producte a 30 € i cada unitat li costa 15 € de cost variable. Calcula el punt mort en unitats al mes.
    Veure solució
    Primer el marge: 30 − 15 = 15 € per unitat.
    Punt mort = Costos fixos ÷ Marge = 4.500 ÷ 15 = 300 unitats al mes.
    Venent 300 unitats el negoci cobrix exactament els seus costos; a partir de la 301 comença a guanyar.
  17. Relaciona cada tràmit de posada en marxa amb allò que servix: (a) RETA; (b) declaració censal (model 036/037); (c) certificació negativa de denominació. Opcions: donar-se d'alta en Hisenda; alta de l'autònom en la Seguretat Social; comprovar que el nom de la societat està lliure.
    Veure solució
    (a) RETA → alta de l'autònom en la Seguretat Social (Règim Especial de Treballadors Autònoms).
    (b) declaració censal (036/037) → donar-se d'alta en Hisenda.
    (c) certificació negativa de denominació → comprovar que el nom de la societat està lliure (en el Registre Mercantil Central, només per a societats).
  18. En el mes de prova del teu lloc, 200 persones s'acosten a preguntar i 30 acaben comprant. Calcula la taxa de conversió i explica què mesura.
    Veure solució
    Taxa de conversió = compradors ÷ interessats = 30 ÷ 200 = 0,15 = 15 %.
    Mesura quin percentatge de les persones interessades acaben comprant de veritat. De cada 100 que s'acosten, 15 compren. És un indicador clau per a saber si el problema està a atraure gent o a tancar la venda.
  19. Explica per què la taxa de repetició és l'indicador més important d'un projecte, més fins i tot que el nombre de primeres vendes.
    Veure solució
    La taxa de repetició mesura quants clients tornen a comprar. És la més important perquè, si ningú repetix, no hi ha negoci encara que la primera venda funcione: aconseguir un client nou costa diverses vegades més que conservar-ne un. Moltes primeres vendes amb repetició zero indiquen que el producte decep; poques vendes però amb repetició alta indiquen que el negoci és real i pot créixer.
  20. Vas a muntar un projecte que necessita una inversió inicial de 8.000 €. Aportes 5.000 € d'estalvis propis. Quant de finançament aliè necessites demanar per a cobrir la inversió al 100 %?
    Veure solució
    Finançament aliè = Inversió inicial − Recursos propis = 8.000 − 5.000 = 3.000 €.
    Necessites demanar 3.000 € (per exemple, un microcrèdit) perquè la inversió quede coberta del tot. El prudent és demanar fins i tot una miqueta més, per a tindre marge davant imprevistos.
Ampliació

Ampliació · 3a avaluació (unitats 7-9)

Reptes de viabilitat econòmica avançada (punt mort, sensibilitat al preu i recuperació de la inversió) per a qui domina el bàsic.

↓ Descarregar este quadern (PDF)

Repàs teòric

U7. Preu, validació i l'economia de les 4P
El nivell d'ampliació en màrqueting operatiu està a entendre el preu com una palanca amb doble efecte: mou alhora l'ingrés per unitat i el volum venut, i desplaça el punt mort. Baixar el preu puja les vendes necessàries per a no perdre, perquè reduïx el marge de contribució (Preu − Cost variable unitari); pujar-lo el reduïx, però pot retallar la demanda. No es fixa a ull: es calcula i es valida.
La validació avançada distingix senyals febles de senyals fortes. Un afalac no val; un compromís sí (un correu, una reserva, un senyal); i el senyal definitiu és la venda. El mètode lean exigix formular la hipòtesi més arriscada —la que, si és falsa, enfonsa el projecte— i validar-la amb la prova mínima possible (un MVP, una landing, un vídeo), com va fer Dropbox. La lògica: si la hipòtesi falla amb la prova barata, també fallaria amb el producte car, però ara t'estalvies el cost.
La coherència del mix continua sent la clau: triar una posició clara (com Mercadona amb el preu baix) i renunciar conscientment a destacar en altres P és més rendible que intentar ser bo en tot.
U8. Impacte, design thinking i economia social amb rigor
L'emprenedoria social madura no es mesura pel discurs, sinó per l'impacte mesurable i verificable. Enfront del social washing (aparentar impacte només per màrqueting) i del greenwashing ambiental, la prova honesta és: si es retira el discurs social, queda algun impacte real i mesurable? El triple resultat (persones, planeta, benefici) exigix indicadors concrets (racions repartides, tones evitades, famílies ateses) i vinculació a ODS específics, no genèrics.
El design thinking aporta el mètode: començar per empatitzar amb la persona afectada evita dissenyar solucions que el destinatari rebutja (per exemple, per falta de dignitat). És iteratiu i convergix gràcies al model del doble diamant.
L'economia social (Llei 5/2011) dona el marc jurídic: cooperatives, societats laborals, mutualitats i empreses d'inserció, regides per la primacia de les persones sobre el capital. I el finançament responsable es tria segons la fase: el crowdfunding valida i finança alhora en etapes primerenques; la banca ètica, les subvencions i la inversió d'impacte encaixen quan el projecte ja està en marxa.
U9. Viabilitat econòmic-financera i decisió de posada en marxa
La viabilitat avançada va més enllà del punt mort. Cal distingir benefici (ingressos − despeses en el compte de resultats) de tresoreria (els diners realment disponibles en caixa): una empresa rendible sobre el paper pot fer fallida per un desfasament de tresoreria si cobra a 60-90 dies però paga al comptat. Per això el coixí de tresoreria (idealment 6 mesos de despeses fixes) no és un luxe, és supervivència.
El termini de recuperació o payback (Inversió ÷ Flux de caixa anual) indica en quant de temps es recupera allò invertit: com més llarg, més arriscat. L'elecció de forma jurídica combina responsabilitat, fiscalitat (IRPF progressiu de l'autònom enfront de l'Impost de Societats pla de la SL, amb punt de creuament al voltant de 40.000-50.000 € de benefici), capital i nombre de socis.
L'anàlisi de viabilitat integra tres dimensions —tècnica, comercial i econòmic-financera— i basta que en falle una perquè el projecte, tal com està, no se sostinga. Que falle no condemna la idea: obliga a iterar (preu, costos, segment) i recalcular. Tot es tanca en un pla d'empresa coherent entre blocs.

El que és essencial

  • El preu no es fixa a ull: afecta alhora els ingressos per unitat i el volum que véns, i mou el punt mort. Baixar el preu puja les vendes necessàries per a no perdre.
  • La inversió inicial és allò que necessites per a arrancar; el termini de recuperació (payback) és el temps que tardes a recuperar-la amb els fluxos de caixa que genera el projecte.
  • Un projecte és viable quan, a més de cobrir el punt mort, genera benefici suficient per a recuperar la inversió i remunerar el risc en un termini raonable.
  • Els Objectius de Desenvolupament Sostenible (ODS) servixen per a vincular un projecte amb un impacte positiu mesurable i comunicar-lo amb credibilitat.

Vocabulari

  • punt mort
  • sensibilitat al preu
  • marge unitari
  • inversió inicial
  • termini de recuperació
  • flux de caixa
  • viabilitat
  • ODS

Exemples resolts

  1. Sensibilitat del punt mort al preu. Un projecte té costos fixos de 12.000 €/any i un cost variable unitari de 20 €. (a) Calcula el punt mort si ven a 50 €. (b) Si poguera pujar el preu a 60 €, com canvia el punt mort? Comenta l'efecte i el seu límit.
    (a) Amb preu 50 €: marge = 50 − 20 = 30 €. Punt mort = 12.000 ÷ 30 = 400 unitats/any.
    (b) Amb preu 60 €: marge = 60 − 20 = 40 €. Punt mort = 12.000 ÷ 40 = 300 unitats/any.
    Efecte: pujar el preu un 20 % (de 50 a 60) reduïx el punt mort un 25 % (de 400 a 300 unitats), perquè cada unitat aporta més marge i es necessiten menys vendes per a cobrir els costos fixos.
    Límit: el càlcul suposa que la demanda no canvia, però pujar el preu normalment reduïx les unitats que la gent compra. Per això un preu més alt només millora la viabilitat si el mercat l'accepta sense que caiga massa el volum: eixa és la hipòtesi que cal validar.
  2. Marge sobre vendes i punt mort en euros. Una empresa ven a 25 € amb un cost variable unitari de 15 € i costos fixos de 20.000 €. Calcula la ràtio de marge sobre el preu i el punt mort expressat en euros de facturació. Comprova el resultat amb el punt mort en unitats.
    1. Marge unitari = 25 − 15 = 10 €.
    2. Ràtio de marge sobre el preu = Marge ÷ Preu = 10 ÷ 25 = 0,40 = 40 %. De cada euro facturat, 40 cèntims servixen per a cobrir costos fixos i generar benefici.
    3. Punt mort en euros = Costos fixos ÷ ràtio de marge = 20.000 ÷ 0,40 = 50.000 € de facturació.
    4. Comprovació amb unitats: punt mort en unitats = 20.000 ÷ 10 = 2.000 unitats; en euros = 2.000 × 25 = 50.000 €. Coincidix. El punt mort en euros és molt útil quan véns molts productes distints i no pots raonar per unitats.
  3. Dissenya un projecte social amb rigor d'impacte. Un equip vol reduir el balafiament del menjador del seu centre entregant els excedents a famílies del barri. Explica com usaries el design thinking per a no fallar, a quins ODS ho vincularies amb indicadors mesurables, quina forma jurídica encaixaria i quin finançament triaries per a arrancar.
    Design thinking (per què començar empatitzant): abans de dissenyar res, cal parlar amb la cuina (quant de menjar sobra i durant quantes hores és segur), amb les famílies (què necessiten i amb quina dignitat) i amb la direcció (normes sanitàries). Empatitzar evita l'error clàssic: muntar un repartiment que les famílies rebutgen per sentir-se «receptores de caritat». Després es definix el problema en una frase, s'idea, es prototipa una setmana a mà i es prova.
    ODS amb indicadors mesurables: ODS 2 (fam zero) i ODS 12 (consum responsable), mesurats amb xifres concretes: quilos de menjar aprofitats al mes, nombre de famílies ateses i tones de balafiament evitades a l'any. Un impacte sense xifres és social washing.
    Forma jurídica: una cooperativa d'iniciativa social o una associació amb activitat econòmica (economia social, Llei 5/2011), perquè el fi és l'interés general i regix «un soci, un vot».
    Finançament: per a arrancar, crowdfunding en una plataforma com Goteo (valida l'interés del barri i finança l'equipament alhora); ja en marxa, una subvenció autonòmica a l'economia social o contra el balafiament alimentari.
  4. Capstone integrador: viabilitat i recuperació de la inversió. Un projecte té costos fixos de 12.000 €/any, ven a 30 € amb un cost variable de 18 € i necessita una inversió inicial de 10.000 €. (a) Calcula el punt mort anual. (b) Si la validació preveu 1.500 unitats/any, calcula el benefici anual i el termini de recuperació de la inversió. (c) Diagnostica la viabilitat.
    (a) Punt mort: marge = 30 − 18 = 12 €. Punt mort = 12.000 ÷ 12 = 1.000 unitats/any.
    (b) Benefici amb 1.500 unitats: està 500 per damunt del punt mort → benefici = 500 × 12 = 6.000 €/any. Comprovació: ingressos = 1.500 × 30 = 45.000; costos = 1.500 × 18 + 12.000 = 27.000 + 12.000 = 39.000; benefici = 45.000 − 39.000 = 6.000 €. Coincidix.
    Termini de recuperació = Inversió ÷ Benefici anual = 10.000 ÷ 6.000 ≈ 1,67 anys (uns 20 mesos).
    (c) Diagnòstic: la previsió (1.500) supera el punt mort (1.000) amb un marge del 50 %, el projecte genera benefici i recupera la inversió en menys de dos anys: viabilitat econòmic-financera sòlida. Queda confirmar la viabilitat tècnica (recursos i permisos) i comercial (que les 1.500 unitats vinguen de demanda validada, no d'optimisme). Avís: el benefici no és el mateix que la caixa; cal assegurar un coixí de tresoreria per als primers mesos.

Reptes

  1. El teu projecte té costos fixos de 18.000 €/any, ven a 40 € amb un cost variable de 16 €. (a) Calcula el punt mort en unitats i en euros de facturació. (b) Si per pressió de la competència baixes el preu a 34 €, recalcula el punt mort i comenta l'efecte.
    Veure solució
    (a) Marge = 40 − 16 = 24 €. Punt mort = 18.000 ÷ 24 = 750 unitats. En euros: 750 × 40 = 30.000 € de facturació.
    (b) Amb preu 34 €: nou marge = 34 − 16 = 18 €. Punt mort = 18.000 ÷ 18 = 1.000 unitats.
    Comentari: baixar el preu un 15 % obliga a vendre un 33 % més (de 750 a 1.000 unitats) només per a no perdre, perquè el marge per unitat es reduïx. Baixar preus sense assegurar molt més volum és perillós.
  2. Per a arrancar necessites una inversió inicial de 9.000 € (maquinària i estoc). Preveus un flux de caixa net de 3.000 € a l'any. Calcula el termini de recuperació (payback) i digues si el consideraries viable i per què.
    Veure solució
    Termini de recuperació = Inversió ÷ Flux de caixa anual = 9.000 ÷ 3.000 = 3 anys.
    És a dir, al cap de 3 anys hauràs recuperat allò invertit i a partir d'ahí el projecte genera benefici net.
    Valoració: un payback de 3 anys sol considerar-se raonable per a un xicotet negoci. Es considera més arriscat com més llarg és el termini, perquè hi ha més temps perquè canvien les condicions del mercat. (Nota: este càlcul simple no té en compte el valor del diner en el temps.)
  3. Dos projectes socials competixen per una ajuda. L'A repartix excedents de menjar i diu «ajudem molta gent». El B fa el mateix però declara «en 2025 vam repartir 12.000 racions a 300 famílies i vam evitar 4 tones de balafiament, alineats amb l'ODS 2 i l'ODS 12». Explica per què B és més sòlid i què li falta a A.
    Veure solució
    B és més sòlid perquè el seu impacte és mesurable i verificable: dona xifres concretes (12.000 racions, 300 famílies, 4 tones) i el vincula a ODS específics (ODS 2 fam zero, ODS 12 consum responsable), la qual cosa aporta credibilitat davant qui finança.
    A es queda en una afirmació genèrica («molta gent») que no es pot comprovar ni comparar. Li falta definir indicadors d'impacte i vincular-se a objectius concrets per a demostrar que els diners produïxen resultats reals.
  4. Integra-ho tot: el teu projecte té CF = 12.000 €/any, preu 30 €, cost variable 18 € i inversió inicial de 10.000 €. (a) Quantes unitats has de vendre a l'any per a no perdre? (b) Si esperes vendre 1.500 unitats, quant benefici anual obtens i en quants anys recuperaries la inversió amb eixe benefici?
    Veure solució
    (a) Marge = 30 − 18 = 12 €. Punt mort = 12.000 ÷ 12 = 1.000 unitats/any.
    (b) Amb 1.500 unitats: estàs 500 per damunt del punt mort → benefici = 500 × 12 = 6.000 €/any.
    Comprovació: ingressos 1.500 × 30 = 45.000; costos = 1.500 × 18 + 12.000 = 27.000 + 12.000 = 39.000; benefici 45.000 − 39.000 = 6.000 €. Coincidix.
    Recuperació de la inversió = 10.000 ÷ 6.000 ≈ 1,67 anys (una miqueta menys de 20 mesos).
  5. Un negoci amb costos fixos de 15.000 €/any i cost variable unitari de 10 € ven a 25 €. (a) Calcula el punt mort. (b) Si puja el preu a 30 €, recalcula el punt mort i digues en quin percentatge es reduïx. (c) Per què pujar el preu no sempre és bona idea?
    Veure solució
    (a) Marge = 25 − 10 = 15 €. Punt mort = 15.000 ÷ 15 = 1.000 unitats.
    (b) Amb preu 30 €: marge = 30 − 10 = 20 €. Punt mort = 15.000 ÷ 20 = 750 unitats. Es reduïx de 1.000 a 750, és a dir, un 25 % menys.
    (c) El càlcul suposa demanda constant, però pujar el preu sol reduir les unitats venudes. Només compensa si el mercat accepta el preu més alt sense que la demanda caiga tant que anul·le la millora del marge. És una hipòtesi que cal validar.
  6. Una empresa ven a 40 € amb un cost variable unitari de 24 €. Calcula la ràtio de marge sobre el preu i, amb uns costos fixos de 32.000 €, el punt mort en euros de facturació.
    Veure solució
    Marge unitari = 40 − 24 = 16 €. Ràtio de marge = 16 ÷ 40 = 0,40 = 40 %.
    Punt mort en euros = Costos fixos ÷ ràtio = 32.000 ÷ 0,40 = 80.000 € de facturació.
    Comprovació: en unitats = 32.000 ÷ 16 = 2.000; × 40 = 80.000 €. Coincidix. El punt mort en euros és útil quan es venen molts productes distints.
  7. Un projecte preveu vendre 3.000 unitats/any i el seu punt mort està en 2.000 unitats. Calcula el marge de seguretat (en percentatge) i interpreta què indica.
    Veure solució
    Marge de seguretat = (Vendes previstes − Punt mort) ÷ Vendes previstes = (3.000 − 2.000) ÷ 3.000 = 1.000 ÷ 3.000 ≈ 0,333 = 33,3 %.
    Indica quant poden caure les vendes abans de començar a perdre diners: les vendes podrien baixar fins a un 33 % i el projecte encara no entraria en pèrdues. Com major és el marge de seguretat, menys arriscat és el projecte.
  8. Una emprenedora preveu un benefici anual de 50.000 €. Compara la tributació com a autònoma (IRPF, suposa un tipus mitjà del 30 %) enfront d'una SL (Impost de Societats al 25 %). Calcula l'impost en cada cas i digues quin altre factor, a més de l'import, ha de valorar.
    Veure solució
    Autònoma (IRPF 30 %): 50.000 × 0,30 = 15.000 €.
    SL (IS 25 %): 50.000 × 0,25 = 12.500 €.
    La SL paga 2.500 € menys. Però ha de valorar també la responsabilitat limitada de la SL (protegix el patrimoni personal), els majors costos de gestió i comptabilitat, i que l'IRPF és progressiu (amb beneficis baixos pot eixir més barat). La decisió no és només de tipus impositiu.
  9. Explica la diferència entre benefici i tresoreria i per què una empresa rendible sobre el paper pot fer fallida igualment.
    Veure solució
    El benefici és el resultat del compte de resultats (ingressos − despeses): diu si el negoci guanya o perd. La tresoreria és els diners realment disponibles en caixa en cada moment.
    Una empresa pot ser rendible i tot i això fer fallida per un desfasament de tresoreria: si ven i factura però cobra a 60 o 90 dies, mentres ha de pagar a proveïdors i nòmines abans, es queda sense caixa encara que el resultat siga positiu. Per això el coixí de tresoreria és supervivència, no un luxe.
  10. Un projecte social dubta entre finançar-se amb crowdfunding o amb banca ètica. Raona en quina fase encaixa millor cadascuna.
    Veure solució
    El crowdfunding encaixa millor en fases primerenques: a més de finançar, valida l'interés del públic (si molta gent aporta, hi ha demanda) i genera comunitat al voltant del projecte abans que existisca.
    La banca ètica (i les subvencions) encaixa millor quan el projecte ja està en marxa i necessita finançament major o estable, amb comptes i trajectòria que respalden el préstec. La clau no és triar la font «més social», sinó la que encaixa amb la fase i la lògica del projecte.
  11. Explica què és el social washing i proposa una prova senzilla per a distingir una emprenedoria social real d'una que només ho usa com a màrqueting.
    Veure solució
    El social washing és presentar un projecte com a social només per màrqueting, sense impacte real (igual que el greenwashing amb allò ecològic).
    Prova senzilla: «si retire el discurs social, queda algun impacte real i mesurable?». L'emprenedoria social de veritat mesura el seu impacte i ret comptes amb xifres concretes (famílies ateses, tones evitades) i el vincula a ODS específics; la falsa només ho conta amb frases genèriques («ajudem molta gent»).
  12. Explica com l'economia circular pot convertir un problema ambiental en una oportunitat de negoci i amb quins ODS connecta.
    Veure solució
    Enfront del model lineal «extraure-fabricar-usar-tirar», l'economia circular busca que els materials tornen al cicle mitjançant el redisseny, la reutilització, la reparació i el reciclatge. Convertix un cost (els residus) en una oportunitat: per exemple, reparar i revendre aparells, o fabricar amb material reciclat.
    Connecta sobretot amb l'ODS 12 (producció i consum responsables) i, segons el cas, amb l'ODS 13 (acció pel clima) o l'ODS 8 (treball decent, si genera ocupació verda).
  13. Abans d'invertir mesos a construir un producte, què és la hipòtesi més arriscada d'un projecte i com es valida de manera barata? Il·lustra-ho amb el cas Dropbox.
    Veure solució
    La hipòtesi més arriscada és la suposició que, si resulta falsa, enfonsa el projecte (normalment: «existix gent que té este problema amb prou intensitat com per a pagar per resoldre'l»). Es valida amb la prova mínima possible: una landing, un cartell, un vídeo, una enquesta a clients reals.
    Dropbox ho va fer amb un vídeo de tres minuts simulant el producte abans de construir-lo: la llista d'espera va passar de 5.000 a 75.000 persones en una nit. Va validar la demanda sense programar res. Si la hipòtesi falla amb la prova barata, també fallaria amb el producte car, però ara t'estalvies el cost.
  14. Una cooperativa de treball associat repartix un excedent de 60.000 € entre 5 socis treballadors que han aportat el mateix treball. (a) Quant rep cadascun? (b) En què es diferencia este repartiment del d'una SL?
    Veure solució
    (a) Repartiment = 60.000 ÷ 5 = 12.000 € per soci (tots aporten el mateix treball).
    (b) En la cooperativa l'excedent es repartix segons el treball aportat i regix «un soci, un vot», amb independència del capital. En una SL, els beneficis es repartixen en proporció al capital (participacions), i el poder de vot també depén del capital. És la diferència essencial de l'economia social: les persones per davant del capital.
  15. Per a arrancar necessites una inversió inicial de 10.000 € i preveus un flux de caixa net de 4.000 € a l'any. Calcula el termini de recuperació (payback) en anys i en mesos, i valora si el consideraries raonable.
    Veure solució
    Termini de recuperació = Inversió ÷ Flux de caixa anual = 10.000 ÷ 4.000 = 2,5 anys = 30 mesos.
    Un payback de 2,5 anys sol considerar-se raonable per a un xicotet negoci. Com més llarg és el termini, més arriscat, perquè hi ha més temps perquè canvien les condicions del mercat. (Nota: este càlcul simple no té en compte el valor del diner en el temps.)
  16. Un projecte amb cost variable unitari de 20 € i preu de 50 € tenia costos fixos de 12.000 €/any. Per una pujada del lloguer, els costos fixos passen a 15.000 €. Calcula el punt mort abans i després i comenta l'efecte.
    Veure solució
    Marge = 50 − 20 = 30 € (no canvia).
    Abans: punt mort = 12.000 ÷ 30 = 400 unitats.
    Després: punt mort = 15.000 ÷ 30 = 500 unitats.
    L'augment dels costos fixos eleva el punt mort en 100 unitats (un 25 % més) sense tocar el marge. Per a no perdre, ara cal vendre més només per a cobrir el cost extra: per això convé vigilar i contindre els costos fixos.
  17. Una pime té uns costos fixos mensuals de 2.000 €. Calcula el coixí de tresoreria recomanat per a arrancar (6 mesos sense vendes) i explica per què és supervivència i no un luxe.
    Veure solució
    Coixí de tresoreria = Costos fixos mensuals × 6 = 2.000 × 6 = 12.000 €.
    És supervivència perquè la majoria de pimes que tanquen no ho fan per mala idea, sinó per quedar-se sense caixa abans que les vendes assolisquen velocitat de creuer. Sense coixí, un parell de mesos fluixos al principi (cosa quasi inevitable) poden enfonsar un projecte que, amb més temps, hauria sigut viable.
  18. Enumera les tres dimensions de l'anàlisi de viabilitat i posa, per a cadascuna, una pregunta que hages de respondre amb un «sí» perquè el projecte se sostinga.
    Veure solució
    Viabilitat tècnica: tinc els recursos, el coneiximent i els proveïdors per a fer allò que promet, i és legalment possible?
    Viabilitat comercial: hi ha mercat suficient i algú ha pagat de veritat (validació)?
    Viabilitat econòmic-financera: els números quadren, supere el punt mort en un termini raonable i tinc caixa per a aguantar fins llavors?
    Basta que en falle una perquè el projecte, tal com està, no se sostinga; però que falle obliga a iterar i recalcular, no a abandonar-lo.
  19. Vertader o fals, raonat: «Un projecte que guanya molt impacte social és automàticament viable, perquè allò important és ajudar, no els diners.»
    Veure solució
    Fals. L'emprenedoria social mesura un triple resultat (persones, planeta i benefici), i les dos cares han de sostindre's alhora. Un projecte social que perd diners tots els anys no és sostenible i acaba tancant, amb la qual cosa l'impacte desapareix. El benefici no és el fi, però sí que és el mitjà imprescindible perquè l'impacte dure. «Vendre bé per a poder ajudar millor» resumix la lògica.
← Itinerari Personal per a l'Ocupabilitat II