Refuerzo y ampliación

Repaso teórico

Lo esencial

• La empleabilidad no es solo tener un título: es la combinación de competencias técnicas, transversales y red de contactos que te hace atractivo para el mercado y capaz de adaptarte a sus cambios.
• Un CV no se envía igual a todas las ofertas: se adapta a cada una destacando las palabras clave y los logros relevantes para ese puesto concreto.
• El employer branding (marca del empleador) explica por qué algunas empresas reciben muchas candidaturas espontáneas: una buena reputación atrae talento sin publicar ofertas.
• La inteligencia emocional (modelo de Goleman) combina autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales, y predice el rendimiento profesional tanto o más que el coeficiente intelectual.

Vocabulario

• empleabilidad
• reputación digital
• derecho al olvido
• employer branding
• inteligencia emocional
• modelo de Goleman
• networking
• storytelling profesional

Ejemplos resueltos

1. Diseña una estrategia de búsqueda activa de empleo de una semana (unas 10 horas) para tu primer empleo cualificado, combinando los tres canales (portales, candidatura espontánea y red de contactos) y justificando el reparto.
   La clave es repartir el esfuerzo según dónde están las vacantes, no según dónde es más cómodo buscar. Como entre el 60 y el 75 % de los puestos están en el mercado oculto, conviene darle peso pese a que cuesta más.
   Reparto orientativo de 10 horas:
   · Portales (mercado abierto) — 4 h: inscribirte en 8-10 ofertas adaptando el CV a las palabras clave de cada una, no enviando siempre el mismo. Es el canal más competido, por eso no se lleva la mayor parte del tiempo.
   · Candidatura espontánea (mercado oculto) — 3 h: identificar 5 empresas atractivas del sector (mejor con buen employer branding) y enviarles CV más un mensaje personalizado a la persona adecuada.
   · Red de contactos — 3 h: avisar a tutores de FCT, antiguos compañeros y contactos de LinkedIn de que buscas empleo y de qué buscas exactamente.
   Justificación: se da peso al mercado oculto y a la red porque ahí hay menos competencia. Además, todo el sistema necesita un registro de seguimiento (empresa, puesto, fecha, estado) y la medición del embudo candidaturas → respuestas → entrevistas para corregir lo que no funciona.
2. Auditas tu huella digital antes de buscar empleo y encuentras una foto antigua poco profesional, indexada en un buscador y vinculada a tu nombre. Explica las dos vías para gestionarla, qué es el derecho al olvido y qué jugada de fondo es la más eficaz.
   Primero el diagnóstico: un reclutador buscará tu nombre en Google, así que lo que aparezca forma parte de tu candidatura.
   Vía 1 — eliminación directa: si la foto está en una cuenta tuya, bórrala o despublícala. Es lo más rápido y lo que controlas del todo.
   Vía 2 — derecho al olvido (RGPD, art. 17): si el contenido lo controla un tercero o sigue apareciendo en buscadores, puedes solicitar al buscador que desindexe ese resultado asociado a tu nombre cuando ya no sea pertinente o resulte lesivo. Importante: no borra la página original, solo la quita de los resultados por tu nombre. Puedes acudir al responsable del sitio o a la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD).
   Jugada de fondo (la más eficaz): no basta con borrar lo negativo. Lo que de verdad funciona es ocupar tu espacio digital con contenido profesional positivo (perfil de LinkedIn cuidado, portfolio, publicaciones con criterio) para que sea eso lo primero que aparezca. Gestionar la reputación digital es una estrategia ofensiva, no solo defensiva.
3. Relaciona cada componente de la inteligencia emocional de Goleman con una situación laboral concreta: autoconciencia, autorregulación, empatía y habilidades sociales. Añade cuál falla en un técnico brillante que acaba siendo despedido.
   El modelo de Goleman distingue componentes personales (hacia uno mismo) y sociales (hacia los demás):
   · Autoconciencia: darte cuenta de que estás nervioso o enfadado antes de una reunión importante.
   · Autorregulación: recibir una crítica de tu jefe y responder con calma en vez de saltar a la defensiva.
   · Empatía: notar que una compañera está saturada y ofrecerte a ayudarla sin que lo pida.
   · Habilidades sociales: mediar entre dos compañeros enfrentados para que el equipo siga funcionando.
   (La motivación, el quinto componente, sería seguir esforzándote en un proyecto difícil aunque los resultados tarden.)
   El técnico brillante que fracasa: suele fallar en autorregulación y habilidades sociales —discute, no acepta revisiones, se frustra a la primera, no escucha—. La investigación de Goleman lo confirma: la mayoría de los despidos por bajo rendimiento no son por hard skills, sino por soft skills.
4. Una oferta indica un salario bruto anual de 21.000 € repartido en 14 pagas. (a) Calcula la cuantía de cada paga y el equivalente mensual prorrateado en 12. (b) Sobre una base de cotización de 1.750 € al mes, calcula la cotización del trabajador a la Seguridad Social si el tipo a su cargo es del 6,35 %, y el total anual.
   (a) Las pagas.
   Cada una de las 14 pagas: 21.000 ÷ 14 = 1.500 € por paga.
   Equivalente mensual prorrateado en 12: 21.000 ÷ 12 = 1.750 € al mes.
   Comprobación: 1.500 × 14 = 21.000 € y 1.750 × 12 = 21.000 €; el total anual es el mismo, cambia solo el reparto.
   
   (b) La cotización del trabajador.
   Aporte mensual: 6,35 % de 1.750 = 0,0635 × 1.750 = 111,13 € al mes (111,125 redondeado).
   Aporte anual (12 meses): 111,13 × 12 ≈ 1.333,50 € al año.
   Lectura: el salario «neto» que llega a la cuenta es menor que el bruto porque se descuentan estas cotizaciones y, además, la retención de IRPF. Conviene leer siempre una oferta en términos de bruto anual para poder compararla.

Retos

1. Una empresa publica una oferta y recibe 300 candidaturas; otra del mismo sector apenas publica ofertas pero recibe currículos espontáneos cada semana. Explica con los conceptos de mercado oculto y employer branding qué está pasando y qué te conviene a ti como candidato.
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   La segunda empresa tiene una marca de empleador (employer branding) fuerte: su buena reputación hace que la gente quiera trabajar allí y envíe candidaturas espontáneas, alimentando su mercado oculto. Cubre vacantes sin publicarlas.
   Como candidato te conviene: (1) identificar esas empresas atractivas de tu sector, (2) prepararte un CV y un mensaje personalizado, y (3) enviar candidatura espontánea y cuidar tu red de contactos, porque competir solo en las ofertas masivas (300 candidaturas) reduce mucho tus probabilidades.
2. Auditas tu huella digital y encuentras una foto antigua poco profesional indexada en un buscador y vinculada a tu nombre. Explica qué dos vías tienes para gestionarla y qué es el derecho al olvido.
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   Dos vías:
   · Eliminación directa: borrar o despublicar el contenido en la red donde lo subiste (lo más rápido si la cuenta es tuya).
   · Derecho al olvido: si el contenido lo controla un tercero o sigue apareciendo en buscadores, puedes solicitar al buscador que desindexe ese resultado asociado a tu nombre cuando ya no sea relevante o resulte lesivo. No borra la página original, pero la quita de los resultados de búsqueda por tu nombre.
   En paralelo conviene generar contenido profesional positivo (LinkedIn, portfolio) para que sea lo primero que aparezca.
3. Relaciona cada componente de la inteligencia emocional de Goleman con una situación laboral: autoconciencia, autorregulación, empatía, habilidades sociales.
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   · Autoconciencia: darte cuenta de que estás nervioso antes de una reunión importante.
   · Autorregulación: recibir una crítica de tu jefe y responder con calma en vez de saltar a la defensiva.
   · Empatía: notar que una compañera está saturada y ofrecerte a ayudarla sin que lo pida.
   · Habilidades sociales: mediar entre dos compañeros enfrentados para que el equipo siga funcionando.
   (La motivación, el quinto componente, sería seguir esforzándote en un proyecto difícil aunque los resultados tarden.)
4. Un candidato muy cualificado dice que «envía CV y nunca recibe respuesta». Explica con el funcionamiento del ATS dos causas técnicas probables y cómo corregir cada una.
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   El ATS hace la primera criba y descarta antes de que un humano lea el CV. Dos causas probables:
   1. Formato que la máquina no lee (CV en imagen, columnas raras, tablas anidadas) → corregir usando una sola columna, encabezados estándar y exportar a PDF.
   2. Ausencia de las palabras clave de la oferta → corregir incluyendo de forma literal la titulación, el software y las competencias que pide cada oferta.
   Optimizar para el ATS no es hacer trampa: solo garantiza que un humano llegue a ver el CV; la decisión sigue siendo suya.
5. Una propuesta de valor dice: «Soy una persona trabajadora, responsable y con ganas de aprender». Explica por qué es débil y reescríbela para que sea distintiva, inventando un perfil concreto.
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   Es débil porque la podría firmar casi cualquiera: no dice qué aportas, a quién ni en qué te diferencias; son cualidades genéricas y no verificables.
   Reescritura distintiva (ejemplo): «Técnico Superior en Desarrollo de Aplicaciones Web especializado en front-end accesible, con tres proyectos propios publicados en GitHub y nivel B2 de inglés». Responde a las tres preguntas y, además, es comprobable cuando alguien revise el portfolio.
6. Un candidato tiene en el CV «especialista en redes sociales» pero su perfil de LinkedIn está vacío y mal redactado. Explica qué principio de la marca personal incumple y qué consecuencia tiene.
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   Incumple la regla de oro de la coherencia: CV, LinkedIn, portfolio y entrevista deben contar la misma historia con el mismo mensaje.
   Consecuencia: la incoherencia destruye la credibilidad. Si presume de dominar redes sociales pero su propio escaparate digital está descuidado, el reclutador concluye lo contrario de lo que el CV afirma. La marca personal solo funciona si todos los canales son la misma persona.
7. La entrevista por competencias asume que «la conducta pasada predice la conducta futura». Explica por qué se usa ese principio y un límite razonable que tiene.
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   Se usa porque pedir ejemplos concretos de conducta real (cómo resolviste un conflicto, cómo trabajaste bajo presión) es mucho más fiable que preguntar cómo eres en abstracto, donde cualquiera da la respuesta «correcta».
   Límite: las personas cambian y aprenden; un comportamiento de hace años puede no representar a alguien hoy, sobre todo si ha entrenado esa competencia. Por eso el método valora también qué aprendiste del caso, no solo lo que ocurrió.
8. Reescribe esta respuesta de entrevista para que cumpla el método STAR sin caer en la trampa del plural: «En las prácticas hicimos un proyecto en equipo y lo entregamos bien, trabajamos todos mucho».
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   El problema es que está en primera persona del plural y no se sabe qué aportó el candidato. Reescritura con STAR y «yo»:
   · S: «En la FCT teníamos que entregar un proyecto en grupo en dos semanas».
   · T: «Yo era responsable de coordinar las entregas parciales».
   · A: «Propuse un calendario interno, repartí las tareas y revisé yo la integración final».
   · R: «Entregamos a tiempo y el proyecto fue evaluado con la nota más alta del grupo».
   El «nosotros» se reserva para el resultado colectivo, pero queda claro el papel individual.
9. Un equipo está formado por cinco personas con perfil de «cerebro» (todas muy creativas). Explica con el modelo de Belbin qué problema tendrá y qué roles convendría incorporar.
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   Tendrán muchas ideas y nadie que las ejecute ni las ordene: faltan roles de acción y de organización.
   Conviene incorporar un implementador (que convierta las ideas en resultados), un coordinador (visión global, reparto de tareas y plazos), un evaluador (que filtre con sentido crítico tantas ideas) y un cohesionador (que cuide el clima). La lección de Belbin: rinde más el equipo equilibrado que el formado solo por «cerebros».
10. Un equipo lleva semanas atascado en tensiones por el reparto de tareas y el liderazgo, sin avanzar. Identifica la fase de Tuckman en la que está y qué hacer para superarla.
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    Está en la fase de conflicto (storming), que es normal y esperable, no un fracaso.
    Para superarla y pasar a la normalización (norming) hay que acordar reglas, roles y formas de trabajar explícitas: clarificar quién hace qué, fijar criterios de decisión y separar la persona del problema. Gestionar bien el conflicto, en vez de evitarlo, mejora las decisiones del equipo.
11. Convierte este mensaje agresivo en un mensaje yo asertivo: «Siempre me entregas tu parte tarde, eres un irresponsable y por tu culpa no llego».
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    Un mensaje yo describe el hecho y la consecuencia sin acusar a la persona:
    «Cuando recibo tu parte el último día, no me da tiempo a revisarla bien; ¿podríamos adelantar tu entrega un día para que salga mejor?».
    Se centra en el comportamiento y en una propuesta de solución, no en descalificar. Es el estilo asertivo: dices lo que necesitas respetando al otro y mantienes la relación.
12. Explica la diferencia entre liderazgo informal y posición jerárquica, y por qué un titulado de FP recién incorporado puede liderar sin ser el jefe.
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    El liderazgo es una competencia (capacidad de influir en un grupo para lograr un objetivo), no un cargo: se puede liderar sin ser el jefe (liderazgo informal) y se puede ser jefe sin liderar nada.
    Alguien que acaba de incorporarse lidera cuando toma la iniciativa, asume responsabilidad, comunica bien y cuida al equipo. Esas conductas, además, son justo las que más valen en una entrevista por competencias.
13. Con la matriz de Eisenhower, explica por qué el cuadrante «importante pero no urgente» es el más rentable y, a la vez, el más descuidado.
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    Es el más rentable porque ahí están la formación, la planificación, la prevención y las relaciones: lo que construye tu futuro profesional (por ejemplo, preparar el CV o reciclar competencias).
    Es el más descuidado porque, al no ser urgente, siempre se aplaza ante las urgencias (cuadrante 1) y las interrupciones (cuadrante 3). Gestionar bien el tiempo es, en el fondo, proteger el cuadrante 2 reservándole tiempo antes de que las urgencias lo ocupen.
14. Explica por qué las soft skills se consideran «meta-habilidades» más resistentes a la automatización que muchas competencias técnicas.
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    Una competencia técnica caduca: un lenguaje de programación o una técnica se sustituyen con el tiempo, y la IA absorbe tareas rutinarias (cálculos, redacción básica). En cambio, colaborar, comunicar, liderar, gestionar emociones y resolver conflictos difícilmente se automatizan y se transfieren de un empleo a otro.
    Por eso son meta-habilidades: sobreviven a los cambios tecnológicos y sostienen la empleabilidad a largo plazo. Paradójicamente, en un mundo más tecnológico, la mejor inversión son las competencias que no son tecnológicas.
15. En familias como administración o sanidad no hay «obra visible» como en informática o diseño. Propón cómo construir un portfolio que evidencie competencias en estos casos.
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    Aunque no haya producto físico mostrable, se puede evidenciar con: un proyecto del ciclo bien documentado (objetivo, qué hiciste tú, resultado), un caso práctico resuelto (un supuesto contable, un protocolo aplicado), una memoria de la FCT con logros cuantificados, o certificaciones técnicas.
    Las claves siguen siendo las mismas: calidad antes que cantidad, cada pieza contextualizada (qué problema resolvía y qué resultado tuvo) y un acceso fácil (una URL que enlazar desde el CV y LinkedIn).
16. Verdadero o falso, razonado: «Optimizar el CV para que lo lea el ATS es una forma de hacer trampa que engaña al reclutador.»
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    Falso. Optimizar para el ATS significa usar las palabras clave reales de la oferta (las que de verdad dominas) y un formato legible por máquina. No engaña a nadie: solo evita que un filtro automático descarte un CV antes de que una persona lo lea.
    La trampa sería mentir (inflar idiomas o experiencia), que se detecta en la entrevista. Nombrar bien lo que sabes hacer no es engañar, es comunicarlo de forma que el sistema lo reconozca.
17. Tu embudo de búsqueda en un mes fue: 80 candidaturas enviadas, 10 entrevistas conseguidas y 2 ofertas recibidas. Calcula la tasa de conversión de cada paso y la tasa global de candidatura a oferta.
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    De candidatura a entrevista: 10 ÷ 80 = 0,125 = 12,5 %.
    De entrevista a oferta: 2 ÷ 10 = 0,20 = 20 %.
    Global (candidatura a oferta): 2 ÷ 80 = 0,025 = 2,5 %.
    Medir el embudo permite saber dónde está el cuello de botella: si entras poco en entrevistas, el problema suele estar en el CV o el enfoque; si entras pero no recibes ofertas, conviene entrenar la entrevista.
18. Una oferta indica un salario bruto anual de 21.000 € en 14 pagas. Calcula la cuantía de cada paga y el equivalente mensual si se prorratea en 12 pagas. ¿Cambia el dinero total que cobras al año?
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    Cada paga (de 14): 21.000 ÷ 14 = 1.500 €.
    Prorrateado en 12: 21.000 ÷ 12 = 1.750 € al mes.
    Comprobación: 1.500 × 14 = 21.000 € y 1.750 × 12 = 21.000 €.
    No cambia el total anual: es el mismo dinero (21.000 €). Lo único que cambia es si las dos pagas extra se cobran aparte (14 pagas de 1.500 €) o repartidas mes a mes (12 pagas de 1.750 €).
19. Sobre una base de cotización de 2.000 € al mes, calcula la cotización mensual del trabajador a la Seguridad Social si el tipo a su cargo es del 6,35 %, y el total que aporta en un año (12 meses).
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    Aporte mensual: 6,35 % de 2.000 = 0,0635 × 2.000 = 127 € al mes.
    Aporte anual: 127 × 12 = 1.524 € al año.
    Por eso el salario neto que llega a la cuenta es menor que el bruto: a estas cotizaciones se suma la retención de IRPF. Conviene comparar las ofertas siempre en términos de bruto anual.
20. El mercado oculto supone en torno al 65 % de las vacantes. Si dedicas el 80 % de tu tiempo de búsqueda a los portales, explica el desajuste y propón un reparto más coherente.
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    Desajuste: dedicas el 80 % del tiempo al canal (portales) que solo da acceso al 35 % de las vacantes (100 % − 65 %), el circuito más competido; y solo el 20 % del tiempo al mercado oculto, que concentra el 65 % de los puestos.
    Reparto más coherente: bajar los portales a un 40 % aproximado y subir candidatura espontánea y networking hasta cubrir más de la mitad del esfuerzo, alineando el tiempo con dónde están realmente las oportunidades.
21. Compara el valor de un cliente —o, por analogía, de un empleo estable— frente a uno temporal: un contrato indefinido que te aporta 1.500 € netos/mes durante 3 años frente a uno temporal de 1.700 € netos/mes durante 6 meses. Calcula el total de cada uno y comenta qué aporta la estabilidad.
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    Indefinido: 1.500 × 36 meses = 54.000 €.
    Temporal: 1.700 × 6 meses = 10.200 €.
    Aunque el temporal paga más al mes, el indefinido suma mucho más (54.000 frente a 10.200 €) por su duración, y aporta previsibilidad para planificar (alquiler, financiación, formación). La reforma laboral de 2021 hizo del indefinido la regla general justamente por el valor de la estabilidad; un sueldo algo mayor durante poco tiempo no compensa la incertidumbre.

Repaso teórico

Lo esencial

• El proceso creativo funciona por divergencia y convergencia (doble diamante): primero se abre el abanico de problemas y de ideas, y después se cierra eligiendo la mejor opción.
• La entrevista de problema pregunta por el pasado y los hechos del cliente, no por opiniones sobre tu idea: la gente miente para agradar, pero su comportamiento real no engaña.
• Un prototipo de baja fidelidad (un boceto, una maqueta, una web falsa) permite validar barato antes de invertir tiempo y dinero.
• La economía circular (reducir, reutilizar, reciclar) y la economía del bien común proponen modelos de negocio que crean valor sin agotar los recursos ni perjudicar a la sociedad.

Vocabulario

• doble diamante
• divergencia
• convergencia
• entrevista de problema
• prototipo de baja fidelidad
• economía circular
• economía del bien común
• propuesta de valor

Ejemplos resueltos

1. Doble diamante aplicado. Un instituto quiere mejorar la experiencia del alumnado de FP en la FCT. Desarrolla el doble diamante completo indicando qué ocurre en cada fase de divergencia y de convergencia de los dos diamantes.
   El doble diamante tiene dos ciclos (problema y solución), cada uno con apertura y cierre.
   1.er diamante, problema.
   · Divergencia: recoger todos los problemas posibles hablando con alumnado y tutores (desplazamientos, tareas poco formativas, falta de seguimiento, mala comunicación con el centro).
   · Convergencia: definir el problema prioritario real, p. ej. el alumnado pasa semanas sin saber si lo está haciendo bien.
   2.º diamante, solución.
   · Divergencia: generar muchas ideas (app de seguimiento, reunión semanal de 10 minutos, diario compartido, tutor de guardia).
   · Convergencia: elegir y prototipar la mejor, p. ej. una ficha semanal de feedback de 5 minutos entre tutor de empresa y alumno.
   Clave: primero se abre y se cierra el problema; solo después se abre y se cierra la solución. Saltarse el primer diamante es lo que lleva a resolver problemas que nadie tenía.
2. Rediseña una entrevista de problema. Un alumno quiere validar un servicio de transporte compartido entre el instituto y los centros de FCT. Sus preguntas previstas son: ¿te gustaría un servicio así? y ¿lo usarías? Explica por qué son malas preguntas y reescríbelas según The Mom Test.
   Las dos preguntas piden opiniones sobre el futuro: la gente responde que sí para agradar, y ese sí no predice nada. Además, al describir la solución, el entrevistado deja de ser sincero.
   Reescritura preguntando por hechos pasados:
   · ¿Cómo fuiste a tu centro de FCT esta semana? ¿Cuánto tardaste y cuánto te costó?
   · Cuéntame la última vez que llegaste tarde o tuviste un problema para llegar. ¿Qué pasó?
   · ¿Has intentado organizarte con compañeros para ir juntos? ¿Qué hiciste exactamente?
   Por qué funcionan: miden comportamiento real ya ocurrido y revelan el esfuerzo y el dolor. Si el alumno ya ha gastado tiempo o dinero buscando alternativas, el problema es real; si nunca ha hecho nada, probablemente no le importa tanto.
3. Análisis freemium. Una plataforma de formación profesional online tiene 400.000 usuarios gratuitos y convierte el 4 % a una suscripción de 8 € al mes. Calcula los usuarios de pago, los ingresos mensuales y anuales, y explica por qué a la empresa le interesa mantener tantos usuarios gratuitos.
   Usuarios de pago: 4 % de 400.000 = 0,04 × 400.000 = 16.000.
   Ingresos mensuales: 16.000 × 8 € = 128.000 €.
   Ingresos anuales: 128.000 × 12 = 1.536.000 €.
   Por qué interesan los gratuitos: en un servicio digital escalable, el coste marginal de servir a un usuario gratuito es casi cero, y además hacen publicidad orgánica y alimentan el embudo de futuras conversiones. La clave del modelo es calibrar bien la línea entre lo gratuito (engancha) y lo de pago (resuelve el problema serio).
4. Detectar incoherencias en un Canvas. El caso Quibi reunía dinero, marca, contenido y talento, y aun así cerró en seis meses. Identifica al menos tres incoherencias entre bloques de su Business Model Canvas que explican el fracaso.
   Dibujando los nueve bloques a la vez, los choques saltan a la vista:
   1. Propuesta de valor frente a segmento real: ofrecía vídeo premium solo en móvil, pero quien consume contenido premium lo hace en el sofá y en la televisión grande.
   2. Canales demasiado restrictivos: al limitarse al móvil, excluía la pantalla donde la gente ve contenido largo de calidad.
   3. Fuentes de ingresos frente a competencia: exigía suscripción de pago sin opción gratuita, compitiendo contra YouTube y TikTok, que ofrecen vídeo corto gratis.
   A ello se sumó el momento (lanzamiento en pleno confinamiento de 2020, cuando nadie necesitaba contenido para el metro).
   Conclusión: Quibi no falló por mala ejecución, sino porque su modelo no se sostenía. Un Canvas honesto habría revelado estas contradicciones antes de gastar 1.750 millones.

Retos

1. Explica por qué en una entrevista de problema es un error preguntar «¿comprarías mi app?» y qué deberías preguntar en su lugar.
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   Preguntar «¿comprarías mi app?» pide una opinión sobre el futuro: la gente responde que sí para agradarte, y ese «sí» no se convierte en venta. Es información poco fiable.
   En su lugar hay que preguntar por el pasado y los hechos reales: «¿Cómo resuelves hoy este problema? ¿Cuándo fue la última vez que te pasó? ¿Cuánto tiempo o dinero te costó?». El comportamiento real ya ocurrido es mucho más fiable que una intención declarada.
2. Describe el proceso del doble diamante aplicándolo a un reto: «mejorar la atención al cliente de una tienda». Indica qué pasa en cada fase de divergencia y de convergencia.
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   El doble diamante tiene dos rombos (problema y solución), cada uno con apertura y cierre:
   · 1.º rombo — problema. Divergencia: explorar todas las quejas posibles (esperas, trato, devoluciones...). Convergencia: definir el problema real prioritario, p. ej. «las esperas en caja».
   · 2.º rombo — solución. Divergencia: generar muchas ideas (más cajas, autopago, cita previa, app...). Convergencia: elegir y prototipar la mejor, p. ej. probar una caja de autopago.
   Primero se abre y se cierra el problema, y solo después se abre y se cierra la solución.
3. Un negocio de ropa quiere pasarse a la economía circular. Propón tres medidas concretas que sigan los principios de reducir, reutilizar y reciclar, y explica cómo cada una puede además aportar valor de negocio.
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   Ejemplo de respuesta válida:
   · Reducir: producir bajo demanda o en series cortas para no acumular stock que acaba en residuo → menos pérdidas por excedentes.
   · Reutilizar: programa de segunda mano o de recompra de prendas usadas → fideliza clientes y abre una nueva línea de ingresos.
   · Reciclar: recoger prendas viejas para fabricar tejido nuevo → ahorro en materias primas y mejor reputación de marca.
   Se valida si cada medida une el principio ambiental con un beneficio económico real.
4. Te dan 20 € y una semana para validar esta idea sin construirla: «un servicio de comida casera a domicilio para estudiantes». Diseña un experimento de validación barato y di qué resultado confirmaría que hay oportunidad.
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   Ejemplo de experimento válido (prototipo de baja fidelidad + prueba de demanda):
   · Crear una página o publicación sencilla anunciando el servicio y un menú, con un botón o formulario para «reservar».
   · Promocionarla con los 20 € entre grupos de estudiantes durante la semana.
   · Medir reservas reales, no «me gusta». Incluso pedir una señal pequeña separa al interesado del comprador.
   Resultado que confirma la oportunidad: un número significativo de reservas reales (o señales) frente a las visitas; si solo hay aplausos pero nadie reserva, no hay oportunidad todavía.
5. Distingue las visiones de Schumpeter (innovador disruptivo) y Kirzner (descubridor de oportunidades) y di con cuál encaja mejor la evidencia moderna sobre quién emprende con éxito.
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   Schumpeter: el emprendedor rompe el equilibrio del mercado con innovaciones disruptivas (destrucción creadora). Kirzner: el emprendedor detecta y aprovecha oportunidades que el mercado había dejado pasar, sin necesidad de inventar nada.
   La evidencia moderna (informes GEM) encaja más con Kirzner: las diferencias de personalidad entre emprendedores exitosos y el resto son pequeñas; pesan más el contexto (red, mentores, capital) y las habilidades aprendidas. Por eso emprender se entiende como un oficio que se entrena, no como un don innato.
6. Explica por qué, para la mayoría del alumnado de FP, el intraemprendimiento es una vía más realista que montar una empresa, y pon un ejemplo del propio sector.
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   Porque en cuanto se entra en una empresa (FCT, FP Dual o primer empleo) ya se puede intraemprender, sin necesidad de capital ni de asumir el riesgo financiero de un negocio propio: basta con detectar un problema, proponer la solución y ejecutarla. Es justo lo que diferencia a un buen profesional de uno excelente.
   Ejemplo (electromecánica): un alumno observa que los mecánicos pierden tiempo buscando las llaves de los coches en reparación y propone numerar los ganchos y asociarlos a la matrícula en la hoja de reparación. Coste cero, minutos ahorrados por coche. Eso es intraemprendimiento, innovación de proceso e iniciativa a la vez.
7. Clasifica cada innovación por tipo (producto, proceso, organización, marketing) y por intensidad (radical o incremental): (a) una peluquería añade coloración vegetal; (b) un taller pasa a reparar vehículos de hidrógeno, una tecnología emergente; (c) una empresa implanta turnos autogestionados; (d) una marca cambia la venta por servicio suelto a la venta por suscripción.
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   · (a) Coloración vegetal → producto, incremental (servicio nuevo dentro de lo conocido).
   · (b) Reparar vehículos de hidrógeno → producto, radical (abre un mercado nuevo y emergente).
   · (c) Turnos autogestionados → organización, incremental.
   · (d) Pasar a suscripción → marketing, incremental (nueva forma de cobrar).
   La intensidad depende de si rompe con lo anterior (radical) o mejora lo existente (incremental).
8. Explica por qué el brainwriting suele generar más y mejores ideas que el brainstorming oral clásico.
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   En el brainwriting cada persona escribe sus ideas en silencio y luego los folios rotan para que otros añadan a partir de lo leído. Genera más ideas porque nadie se autocensura por miedo al juicio, nadie tiene que esperar turno (todos producen a la vez) y se evita que las voces dominantes marquen la dirección. Además, leer las ideas de otros estimula combinaciones nuevas. El brainstorming oral, en cambio, sufre bloqueo de producción y presión social.
9. Aplica la técnica SCAMPER para generar tres variaciones de un producto sencillo: una fiambrera (tupper) para llevar comida al trabajo. Indica qué verbo usas en cada caso.
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   Ejemplo de respuesta válida (SCAMPER = Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Para otros usos, Eliminar, Reordenar):
   · Sustituir: cambiar el plástico por materiales compostables.
   · Combinar: integrar compartimentos y cubiertos plegables en una sola pieza.
   · Modificar o Para otros usos: añadir capa térmica para que sirva también de nevera portátil.
   Lo importante es usar los verbos como disparadores para no quedarse en la primera idea.
10. Tienes seis ideas para tu proyecto y poco tiempo. Explica cómo te ayuda la matriz impacto / esfuerzo a decidir cuáles abordar primero y qué son los quick wins.
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    La matriz sitúa cada idea según el valor que aporta (impacto) y el esfuerzo que cuesta. Las de alto impacto y bajo esfuerzo son los quick wins y van primero. Las de alto impacto y alto esfuerzo se planifican. Las de bajo impacto y bajo esfuerzo se hacen si sobra tiempo. Las de bajo impacto y alto esfuerzo se descartan. Es una herramienta de convergencia: ayuda a elegir con criterio tras haber generado muchas ideas.
11. Un mapa de empatía que un equipo rellena en clase de memoria queda muy completo. ¿Por qué un profesor diría que ese mapa no vale? ¿Cómo se comprueba si un mapa se ha hecho de verdad?
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    No vale porque recoge solo lo que el equipo ya creía saber: es invención, no conocimiento del cliente. El mapa solo sirve si se construye después de hablar con personas reales del público objetivo.
    La prueba del nueve: si nada en el mapa sorprende al equipo respecto a lo que pensaba antes de entrevistar a nadie, no ha aprendido nada y debe repetir el ejercicio sobre el terreno.
12. Dropbox validó su producto con un vídeo antes de construirlo. Explica qué hipótesis comprobó y por qué un prototipo tan barato fue tan valioso.
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    Drew Houston grabó un vídeo de tres minutos mostrando cómo funcionaría Dropbox cuando aún no existía. La lista de espera pasó de 5.000 a 75.000 personas en una noche.
    Comprobó dos hipótesis críticas: que el problema era real y que la gente quería su solución, todo ello antes de invertir meses en programar algo carísimo. El valor del prototipo no está en su acabado, sino en la reacción real que provoca: un vídeo le ahorró el riesgo de construir algo que nadie quería.
13. Construye los cuatro cruces estratégicos (FO, DO, FA, DA) para una pyme con esta situación: fortaleza, gran conocimiento técnico del oficio; debilidad, marca desconocida; oportunidad, crece la demanda de reparación sostenible; amenaza, una gran cadena entra en su zona.
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    · FO (ofensiva): usar el conocimiento técnico para liderar el servicio de reparación sostenible que crece.
    · DO (reorientación): corregir la marca desconocida con comunicación y reputación para captar esa demanda nueva.
    · FA (defensiva): apoyarse en la calidad técnica y el trato cercano para diferenciarse de la gran cadena.
    · DA (supervivencia): si la marca débil coincide con la entrada de la cadena, reducir exposición especializándose en un nicho que la cadena no cubra.
14. Verdadero o falso, razonado: «En el DAFO de una empresa, una subida de la inflación que encarece sus materiales debe colocarse como una Debilidad.»
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    Falso. El criterio del DAFO no es cuánto perjudica, sino si el factor es interno o externo. La inflación es una fuerza del entorno que la empresa no puede cambiar con sus decisiones: es externa. Por tanto, si perjudica, es una Amenaza, nunca una Debilidad. Las debilidades son siempre internas y corregibles (maquinaria anticuada, tesorería mal gestionada).
15. Explica la diferencia entre la economía circular y la economía del bien común, y pon un ejemplo de proyecto de FP que combine ambas.
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    La economía circular actúa sobre los materiales: cierra el ciclo con reducir, reutilizar, reparar y reciclar, frente al modelo lineal de usar y tirar. La economía del bien común actúa sobre el propósito: mide el éxito por la contribución a las personas y al entorno, no solo por el beneficio.
    Ejemplo combinado: un taller que repara y reacondiciona electrodomésticos (circular) y que, además, forma y contrata a personas en riesgo de exclusión y es transparente con sus proveedores (bien común).
16. Sobre la disrupción digital: resume el argumento de quienes dicen que crea valor y el de quienes dicen que lo destruye, y explica qué factor suele decidir cuál de los dos domina.
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    Crea valor (visión optimista): plataformas como Airbnb, Uber o Spotify generan ingresos, dan acceso y empleo flexible; lo viejo cae porque lo nuevo lo supera.
    Destruye valor (visión crítica): esa disrupción es extractiva: dispara alquileres, precariza el trabajo y paga poco a los creadores, transfiriendo valor de actores vulnerables a plataformas globales.
    El factor decisivo no suele ser la tecnología, sino el diseño regulatorio: cuando la norma acompaña la disrupción (derechos laborales, límites al alquiler turístico), el valor neto se reparte; cuando llega tarde, se concentra en pocas plataformas.
17. Verdadero o falso, razonado: «En el Business Model Canvas, cuatro bloques miran al cliente y cinco miran a la empresa.»
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    Falso. Es al revés: cinco bloques miran al cliente (segmentos, propuesta de valor, canales, relaciones y fuentes de ingresos) y cuatro miran adentro (recursos, actividades, socios y estructura de costes). El error habitual es olvidar las fuentes de ingresos, que es uno de los bloques de cliente económicamente más críticos. El bloque central es la propuesta de valor.
18. Una plataforma freemium de formación tiene 250.000 usuarios gratuitos y convierte el 6 % a una suscripción de 10 € al mes. Calcula los usuarios de pago y los ingresos mensuales y anuales por suscripción.
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    Usuarios de pago: 6 % de 250.000 = 0,06 × 250.000 = 15.000.
    Ingresos mensuales: 15.000 × 10 € = 150.000 €.
    Ingresos anuales: 150.000 × 12 = 1.800.000 €.
    Un porcentaje pequeño de usuarios que pagan sostiene toda la base, porque el coste de servir a un usuario gratuito en digital es casi nulo.
19. Una plataforma tipo Too Good To Go trabaja con 3.000 comercios que venden de media 5 packs de excedentes al día, y cobra 1,5 € de comisión por pack. Estima su ingreso por comisiones en un mes de 30 días.
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    Packs vendidos al día: 3.000 × 5 = 15.000 packs/día.
    Comisión diaria: 15.000 × 1,5 € = 22.500 €/día.
    Ingreso mensual: 22.500 × 30 = 675.000 € al mes.
    Es un modelo de ingresos por comisión que escala con el número de comercios y, a la vez, reduce el desperdicio alimentario (economía circular).
20. Un servicio de suscripción de formación sufre un churn (tasa de bajas) del 3 % mensual. Partiendo de 600.000 suscriptores y sin captar nuevos, estima qué proporción de la base conserva al cabo de un año. ¿Por qué es el churn una métrica crítica?
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    Cada mes retiene el 97 % de la base. Al cabo de 12 meses retiene 0,97 elevado a 12 ≈ 0,69, es decir, conserva en torno al 69 % (unos 414.000 suscriptores) y pierde cerca del 31 % (unos 186.000) solo por bajas.
    El churn es crítico porque la ventaja del modelo de suscripción es la previsibilidad de ingresos recurrentes: con bajas altas, la empresa corre cada mes solo para no decrecer, gastando en captación lo que pierde por la puerta de atrás. Un precio alto no sirve de nada si la gente se da de baja enseguida.
21. Compara el valor de un cliente de suscripción que paga 25 €/mes y permanece 2 años frente a un cliente de compra única de 75 €. Calcula ambos valores, su ratio, y explica qué cambia la recurrencia.
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    Cliente recurrente: 25 €/mes × 24 meses = 600 €.
    Cliente de compra única: 75 €.
    Ratio: 600 / 75 = 8 veces más.
    La recurrencia transforma la lógica del negocio: si cada cliente vale 600 € a lo largo de su vida, la empresa puede invertir mucho más en captarlo y fidelizarlo. El foco pasa de maximizar el importe de cada venta a maximizar la duración de la relación.

Repaso teórico

Lo esencial

• El precio no se fija a ojo: afecta a la vez a los ingresos por unidad y al volumen que vendes, y mueve el punto muerto. Bajar el precio sube las ventas necesarias para no perder.
• La inversión inicial es lo que necesitas para arrancar; el plazo de recuperación (payback) es el tiempo que tardas en recuperarla con los flujos de caja que genera el proyecto.
• Un proyecto es viable cuando, además de cubrir el punto muerto, genera beneficio suficiente para recuperar la inversión y remunerar el riesgo en un plazo razonable.
• Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) sirven para vincular un proyecto con un impacto positivo medible y comunicarlo con credibilidad.

Vocabulario

• punto muerto
• sensibilidad al precio
• margen unitario
• inversión inicial
• plazo de recuperación
• flujo de caja
• viabilidad
• ODS

Ejemplos resueltos

1. Sensibilidad del punto muerto al precio. Un proyecto tiene costes fijos de 12.000 €/año y un coste variable unitario de 20 €. (a) Calcula el punto muerto si vende a 50 €. (b) Si pudiera subir el precio a 60 €, ¿cómo cambia el punto muerto? Comenta el efecto y su límite.
   (a) Con precio 50 €: margen = 50 − 20 = 30 €. Punto muerto = 12.000 ÷ 30 = 400 unidades/año.
   (b) Con precio 60 €: margen = 60 − 20 = 40 €. Punto muerto = 12.000 ÷ 40 = 300 unidades/año.
   Efecto: subir el precio un 20 % (de 50 a 60) reduce el punto muerto un 25 % (de 400 a 300 unidades), porque cada unidad aporta más margen y se necesitan menos ventas para cubrir los costes fijos.
   Límite: el cálculo supone que la demanda no cambia, pero subir el precio normalmente reduce las unidades que la gente compra. Por eso un precio más alto solo mejora la viabilidad si el mercado lo acepta sin que caiga demasiado el volumen: esa es la hipótesis que hay que validar.
2. Margen sobre ventas y punto muerto en euros. Una empresa vende a 25 € con un coste variable unitario de 15 € y costes fijos de 20.000 €. Calcula el ratio de margen sobre el precio y el punto muerto expresado en euros de facturación. Comprueba el resultado con el punto muerto en unidades.
   1. Margen unitario = 25 − 15 = 10 €.
   2. Ratio de margen sobre el precio = Margen ÷ Precio = 10 ÷ 25 = 0,40 = 40 %. De cada euro facturado, 40 céntimos sirven para cubrir costes fijos y generar beneficio.
   3. Punto muerto en euros = Costes fijos ÷ ratio de margen = 20.000 ÷ 0,40 = 50.000 € de facturación.
   4. Comprobación con unidades: punto muerto en unidades = 20.000 ÷ 10 = 2.000 unidades; en euros = 2.000 × 25 = 50.000 €. Coincide. El punto muerto en euros es muy útil cuando vendes muchos productos distintos y no puedes razonar por unidades.
3. Diseña un proyecto social con rigor de impacto. Un equipo quiere reducir el desperdicio del comedor de su centro entregando los excedentes a familias del barrio. Explica cómo usarías el design thinking para no fallar, a qué ODS lo vincularías con indicadores medibles, qué forma jurídica encajaría y qué financiación elegirías para arrancar.
   Design thinking (por qué empezar empatizando): antes de diseñar nada, hay que hablar con la cocina (cuánta comida sobra y durante cuántas horas es segura), con las familias (qué necesitan y con qué dignidad) y con la dirección (normas sanitarias). Empatizar evita el error clásico: montar un reparto que las familias rechacen por sentirse «receptoras de caridad». Luego se define el problema en una frase, se idea, se prototipa una semana a mano y se testa.
   ODS con indicadores medibles: ODS 2 (hambre cero) y ODS 12 (consumo responsable), medidos con cifras concretas: kilos de comida aprovechados al mes, número de familias atendidas y toneladas de desperdicio evitadas al año. Un impacto sin cifras es social washing.
   Forma jurídica: una cooperativa de iniciativa social o una asociación con actividad económica (economía social, Ley 5/2011), porque el fin es el interés general y rige «un socio, un voto».
   Financiación: para arrancar, crowdfunding en una plataforma como Goteo (valida el interés del barrio y financia el equipamiento a la vez); ya en marcha, una subvención autonómica a la economía social o contra el desperdicio alimentario.
4. Capstone integrador: viabilidad y recuperación de la inversión. Un proyecto tiene costes fijos de 12.000 €/año, vende a 30 € con un coste variable de 18 € y necesita una inversión inicial de 10.000 €. (a) Calcula el punto muerto anual. (b) Si la validación prevé 1.500 unidades/año, calcula el beneficio anual y el plazo de recuperación de la inversión. (c) Diagnostica la viabilidad.
   (a) Punto muerto: margen = 30 − 18 = 12 €. Punto muerto = 12.000 ÷ 12 = 1.000 unidades/año.
   (b) Beneficio con 1.500 unidades: está 500 por encima del punto muerto → beneficio = 500 × 12 = 6.000 €/año. Comprobación: ingresos = 1.500 × 30 = 45.000; costes = 1.500 × 18 + 12.000 = 27.000 + 12.000 = 39.000; beneficio = 45.000 − 39.000 = 6.000 €. Coincide.
   Plazo de recuperación = Inversión ÷ Beneficio anual = 10.000 ÷ 6.000 ≈ 1,67 años (unos 20 meses).
   (c) Diagnóstico: la previsión (1.500) supera el punto muerto (1.000) con un margen del 50 %, el proyecto genera beneficio y recupera la inversión en menos de dos años: viabilidad económico-financiera sólida. Queda confirmar la viabilidad técnica (recursos y permisos) y comercial (que las 1.500 unidades vengan de demanda validada, no de optimismo). Aviso: el beneficio no es lo mismo que la caja; hay que asegurar un colchón de tesorería para los primeros meses.

Retos

1. Tu proyecto tiene costes fijos de 18.000 €/año, vende a 40 € con un coste variable de 16 €. (a) Calcula el punto muerto en unidades y en euros de facturación. (b) Si por presión de la competencia bajas el precio a 34 €, recalcula el punto muerto y comenta el efecto.
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   (a) Margen = 40 − 16 = 24 €. Punto muerto = 18.000 ÷ 24 = 750 unidades. En euros: 750 × 40 = 30.000 € de facturación.
   (b) Con precio 34 €: nuevo margen = 34 − 16 = 18 €. Punto muerto = 18.000 ÷ 18 = 1.000 unidades.
   Comentario: bajar el precio un 15 % obliga a vender un 33 % más (de 750 a 1.000 unidades) solo para no perder, porque el margen por unidad se reduce. Bajar precios sin asegurar mucho más volumen es peligroso.
2. Para arrancar necesitas una inversión inicial de 9.000 € (maquinaria y stock). Prevés un flujo de caja neto de 3.000 € al año. Calcula el plazo de recuperación (payback) y di si lo considerarías viable y por qué.
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   Plazo de recuperación = Inversión ÷ Flujo de caja anual = 9.000 ÷ 3.000 = 3 años.
   Es decir, al cabo de 3 años habrás recuperado lo invertido y a partir de ahí el proyecto genera beneficio neto.
   Valoración: un payback de 3 años suele considerarse razonable para un pequeño negocio. Se considera más arriesgado cuanto más largo es el plazo, porque hay más tiempo para que cambien las condiciones del mercado. (Nota: este cálculo simple no tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.)
3. Dos proyectos sociales compiten por una ayuda. El A reparte excedentes de comida y dice «ayudamos a mucha gente». El B hace lo mismo pero declara «en 2025 repartimos 12.000 raciones a 300 familias y evitamos 4 toneladas de desperdicio, alineados con el ODS 2 y el ODS 12». Explica por qué B es más sólido y qué le falta a A.
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   B es más sólido porque su impacto es medible y verificable: da cifras concretas (12.000 raciones, 300 familias, 4 toneladas) y lo vincula a ODS específicos (ODS 2 hambre cero, ODS 12 consumo responsable), lo que aporta credibilidad ante quien financia.
   A se queda en una afirmación genérica («mucha gente») que no se puede comprobar ni comparar. Le falta definir indicadores de impacto y vincularse a objetivos concretos para demostrar que el dinero produce resultados reales.
4. Integra todo: tu proyecto tiene CF = 12.000 €/año, precio 30 €, coste variable 18 € e inversión inicial de 10.000 €. (a) ¿Cuántas unidades debes vender al año para no perder? (b) Si esperas vender 1.500 unidades, ¿cuánto beneficio anual obtienes y en cuántos años recuperarías la inversión con ese beneficio?
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   (a) Margen = 30 − 18 = 12 €. Punto muerto = 12.000 ÷ 12 = 1.000 unidades/año.
   (b) Con 1.500 unidades: estás 500 por encima del punto muerto → beneficio = 500 × 12 = 6.000 €/año.
   Comprobación: ingresos 1.500 × 30 = 45.000; costes = 1.500 × 18 + 12.000 = 27.000 + 12.000 = 39.000; beneficio 45.000 − 39.000 = 6.000 €. Coincide.
   Recuperación de la inversión = 10.000 ÷ 6.000 ≈ 1,67 años (algo menos de 20 meses).
5. Un negocio con costes fijos de 15.000 €/año y coste variable unitario de 10 € vende a 25 €. (a) Calcula el punto muerto. (b) Si sube el precio a 30 €, recalcula el punto muerto y di en qué porcentaje se reduce. (c) ¿Por qué subir el precio no siempre es buena idea?
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   (a) Margen = 25 − 10 = 15 €. Punto muerto = 15.000 ÷ 15 = 1.000 unidades.
   (b) Con precio 30 €: margen = 30 − 10 = 20 €. Punto muerto = 15.000 ÷ 20 = 750 unidades. Se reduce de 1.000 a 750, es decir, un 25 % menos.
   (c) El cálculo supone demanda constante, pero subir el precio suele reducir las unidades vendidas. Solo compensa si el mercado acepta el precio más alto sin que la demanda caiga tanto que anule la mejora del margen. Es una hipótesis que hay que validar.
6. Una empresa vende a 40 € con un coste variable unitario de 24 €. Calcula el ratio de margen sobre el precio y, con unos costes fijos de 32.000 €, el punto muerto en euros de facturación.
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   Margen unitario = 40 − 24 = 16 €. Ratio de margen = 16 ÷ 40 = 0,40 = 40 %.
   Punto muerto en euros = Costes fijos ÷ ratio = 32.000 ÷ 0,40 = 80.000 € de facturación.
   Comprobación: en unidades = 32.000 ÷ 16 = 2.000; × 40 = 80.000 €. Coincide. El punto muerto en euros es útil cuando se venden muchos productos distintos.
7. Un proyecto prevé vender 3.000 unidades/año y su punto muerto está en 2.000 unidades. Calcula el margen de seguridad (en porcentaje) e interpreta qué indica.
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   Margen de seguridad = (Ventas previstas − Punto muerto) ÷ Ventas previstas = (3.000 − 2.000) ÷ 3.000 = 1.000 ÷ 3.000 ≈ 0,333 = 33,3 %.
   Indica cuánto pueden caer las ventas antes de empezar a perder dinero: las ventas podrían bajar hasta un 33 % y el proyecto aún no entraría en pérdidas. Cuanto mayor es el margen de seguridad, menos arriesgado es el proyecto.
8. Una emprendedora prevé un beneficio anual de 50.000 €. Compara la tributación como autónoma (IRPF, supón un tipo medio del 30 %) frente a una SL (Impuesto de Sociedades al 25 %). Calcula el impuesto en cada caso y di qué otro factor, además del importe, debe valorar.
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   Autónoma (IRPF 30 %): 50.000 × 0,30 = 15.000 €.
   SL (IS 25 %): 50.000 × 0,25 = 12.500 €.
   La SL paga 2.500 € menos. Pero debe valorar también la responsabilidad limitada de la SL (protege el patrimonio personal), los mayores costes de gestión y contabilidad, y que el IRPF es progresivo (con beneficios bajos puede salir más barato). La decisión no es solo de tipo impositivo.
9. Explica la diferencia entre beneficio y tesorería y por qué una empresa rentable sobre el papel puede quebrar igualmente.
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   El beneficio es el resultado de la cuenta de resultados (ingresos − gastos): dice si el negocio gana o pierde. La tesorería es el dinero realmente disponible en caja en cada momento.
   Una empresa puede ser rentable y aun así quebrar por un desfase de tesorería: si vende y factura pero cobra a 60 o 90 días, mientras tiene que pagar a proveedores y nóminas antes, se queda sin caja aunque el resultado sea positivo. Por eso el colchón de tesorería es supervivencia, no un lujo.
10. Un proyecto social duda entre financiarse con crowdfunding o con banca ética. Razona en qué fase encaja mejor cada una.
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    El crowdfunding encaja mejor en fases tempranas: además de financiar, valida el interés del público (si mucha gente aporta, hay demanda) y genera comunidad alrededor del proyecto antes de que exista.
    La banca ética (y las subvenciones) encaja mejor cuando el proyecto ya está en marcha y necesita financiación mayor o estable, con cuentas y trayectoria que respalden el préstamo. La clave no es elegir la fuente «más social», sino la que encaja con la fase y la lógica del proyecto.
11. Explica qué es el social washing y propón una prueba sencilla para distinguir un emprendimiento social real de uno que solo lo usa como marketing.
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    El social washing es presentar un proyecto como social solo por marketing, sin impacto real (igual que el greenwashing con lo ecológico).
    Prueba sencilla: «si retiro el discurso social, ¿queda algún impacto real y medible?». El emprendimiento social de verdad mide su impacto y rinde cuentas con cifras concretas (familias atendidas, toneladas evitadas) y lo vincula a ODS específicos; el falso solo lo cuenta con frases genéricas («ayudamos a mucha gente»).
12. Explica cómo la economía circular puede convertir un problema ambiental en una oportunidad de negocio y con qué ODS conecta.
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    Frente al modelo lineal «extraer-fabricar-usar-tirar», la economía circular busca que los materiales vuelvan al ciclo mediante el rediseño, la reutilización, la reparación y el reciclaje. Convierte un coste (los residuos) en una oportunidad: por ejemplo, reparar y revender aparatos, o fabricar con material reciclado.
    Conecta sobre todo con el ODS 12 (producción y consumo responsables) y, según el caso, con el ODS 13 (acción por el clima) o el ODS 8 (trabajo decente, si genera empleo verde).
13. Antes de invertir meses en construir un producto, ¿qué es la hipótesis más arriesgada de un proyecto y cómo se valida de forma barata? Ilustra con el caso Dropbox.
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    La hipótesis más arriesgada es la suposición que, si resulta falsa, hunde el proyecto (normalmente: «existe gente que tiene este problema con suficiente intensidad como para pagar por resolverlo»). Se valida con la prueba mínima posible: una landing, un cartel, un vídeo, una encuesta a clientes reales.
    Dropbox lo hizo con un vídeo de tres minutos simulando el producto antes de construirlo: la lista de espera pasó de 5.000 a 75.000 personas en una noche. Validó la demanda sin programar nada. Si la hipótesis falla con la prueba barata, también fallaría con el producto caro, pero ahora te ahorras el coste.
14. Una cooperativa de trabajo asociado reparte un excedente de 60.000 € entre 5 socios trabajadores que han aportado el mismo trabajo. (a) ¿Cuánto recibe cada uno? (b) ¿En qué se diferencia este reparto del de una SL?
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    (a) Reparto = 60.000 ÷ 5 = 12.000 € por socio (todos aportan el mismo trabajo).
    (b) En la cooperativa el excedente se reparte según el trabajo aportado y rige «un socio, un voto», con independencia del capital. En una SL, los beneficios se reparten en proporción al capital (participaciones), y el poder de voto también depende del capital. Es la diferencia esencial de la economía social: las personas por delante del capital.
15. Para arrancar necesitas una inversión inicial de 10.000 € y prevés un flujo de caja neto de 4.000 € al año. Calcula el plazo de recuperación (payback) en años y en meses, y valora si lo considerarías razonable.
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    Plazo de recuperación = Inversión ÷ Flujo de caja anual = 10.000 ÷ 4.000 = 2,5 años = 30 meses.
    Un payback de 2,5 años suele considerarse razonable para un pequeño negocio. Cuanto más largo es el plazo, más arriesgado, porque hay más tiempo para que cambien las condiciones del mercado. (Nota: este cálculo simple no tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.)
16. Un proyecto con coste variable unitario de 20 € y precio de 50 € tenía costes fijos de 12.000 €/año. Por una subida del alquiler, los costes fijos pasan a 15.000 €. Calcula el punto muerto antes y después y comenta el efecto.
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    Margen = 50 − 20 = 30 € (no cambia).
    Antes: punto muerto = 12.000 ÷ 30 = 400 unidades.
    Después: punto muerto = 15.000 ÷ 30 = 500 unidades.
    El aumento de los costes fijos eleva el punto muerto en 100 unidades (un 25 % más) sin tocar el margen. Para no perder, ahora hay que vender más solo para cubrir el coste extra: por eso conviene vigilar y contener los costes fijos.
17. Una pyme tiene unos costes fijos mensuales de 2.000 €. Calcula el colchón de tesorería recomendado para arrancar (6 meses sin ventas) y explica por qué es supervivencia y no un lujo.
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    Colchón de tesorería = Costes fijos mensuales × 6 = 2.000 × 6 = 12.000 €.
    Es supervivencia porque la mayoría de pymes que cierran no lo hacen por mala idea, sino por quedarse sin caja antes de que las ventas alcancen velocidad de crucero. Sin colchón, un par de meses flojos al principio (algo casi inevitable) pueden hundir un proyecto que, con más tiempo, habría sido viable.
18. Enumera las tres dimensiones del análisis de viabilidad y pon, para cada una, una pregunta que debas responder con un «sí» para que el proyecto se sostenga.
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    Viabilidad técnica: ¿tengo los recursos, el conocimiento y los proveedores para hacer lo que prometo, y es legalmente posible?
    Viabilidad comercial: ¿hay mercado suficiente y alguien ha pagado de verdad (validación)?
    Viabilidad económico-financiera: ¿los números cuadran, supero el punto muerto en un plazo razonable y tengo caja para aguantar hasta entonces?
    Basta que falle una para que el proyecto, tal como está, no se sostenga; pero que falle obliga a iterar y recalcular, no a abandonarlo.
19. Verdadero o falso, razonado: «Un proyecto que gana mucho impacto social es automáticamente viable, porque lo importante es ayudar, no el dinero.»
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    Falso. El emprendimiento social mide un triple resultado (personas, planeta y beneficio), y las dos caras tienen que sostenerse a la vez. Un proyecto social que pierde dinero todos los años no es sostenible y acaba cerrando, con lo que el impacto desaparece. El beneficio no es el fin, pero sí es el medio imprescindible para que el impacto dure. «Vender bien para poder ayudar mejor» resume la lógica.