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Recurso interactivo · Unidad 9

Exigencia, margen de decisión y apoyo

Sitúa un puesto en los cuadrantes del modelo de Karasek y dice cuánto margen habría que dar para sacarlo de la alta tensión. Describe un puesto, no a una persona.

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Un trabajo exigente no es lo mismo que un trabajo que enferma. Lo que marca la diferencia no es cuánto se pide, sino cuánto se puede decidir y con qué apoyo se cuenta. Describe un puesto y mira dónde cae.

Esto describe un puesto de trabajo, no a una persona. No es una prueba de salud ni puede serlo: toma unas condiciones de trabajo y dice en qué cuadrante caen.
El puesto

Del 0 al 10

Dónde cae este puesto
Alta tensiónSe exige mucho y no se decide casi nada. Es el cuadrante que la investigación asocia con más riesgo cardiovascular y de salud mental, y no porque el trabajo sea duro: porque es duro sin margen.
Y encima, con poco apoyo El apoyo es el tercer eje del modelo y funciona como amortiguador: el mismo puesto con apoyo y sin apoyo no es el mismo puesto. Sin él, cualquier cuadrante empeora, y la alta tensión se vuelve isotensión, que es la peor combinación de las cuatro.
Los cuatro cuadrantes
Margen de decisión: Bajo → AltoExigencia: Alto ↑ / Bajo ↓
Cómo salir de la alta tensión: Subiendo el margen de decisión en 3,5 puntos. O bajando la exigencia en 4 puntos. Las dos vías valen, pero no cuestan lo mismo. Bajar la carga suele exigir contratar; dar margen para ordenar tareas y decidir pausas es una medida organizativa que no cuesta dinero, y por eso es la primera que hay que mirar.
Lo que se corrige aquí no es la persona Las tres variables del modelo son condiciones del puesto: cuánto se pide, cuánto se decide y con quién se cuenta. Se cambian reorganizando el trabajo, no con una charla de gestión del estrés. La formación en afrontamiento ayuda, pero es el último eslabón, no el primero.

↗ Herramienta interactiva disponible en la versión digital del libro (profedeeconomia.es).

Cuándo usarla

  • En la Unidad 9, al explicar el modelo demanda-control-apoyo: es la parte del tema que se entiende moviendo los tres controles y viendo cambiar el cuadrante.
  • Al analizar un puesto real del centro de prácticas, que es donde el modelo deja de ser un cuadro del libro.
  • Cuando en clase se confunda «trabajo duro» con «trabajo que enferma», que es la confusión que el modelo existe para deshacer.

Qué tener en cuenta

  • Describe un puesto, no a una persona. No es una prueba de salud ni puede serlo. Es importante decirlo antes de empezar, porque en cuanto una pantalla da un resultado la gente lo lee como un diagnóstico sobre sí misma.
  • La exigencia por sí sola no explica nada. Un cirujano tiene demandas altísimas y está en trabajo activo, no en alta tensión, porque decide. Ese ejemplo desmonta en una frase la idea de que el estrés es proporcional a la carga.
  • El cuadrante pasivo suena cómodo y no lo es. Ni se exige ni se decide: se pierden habilidades y la vuelta a un puesto exigente se hace cuesta arriba. Conviene señalarlo porque nadie lo espera.
  • El apoyo es el tercer eje y funciona como amortiguador. El mismo puesto con y sin apoyo no es el mismo puesto, y la combinación de alta tensión con apoyo bajo —isotensión— es la peor de las cuatro.
  • La aportación práctica del modelo es la que da la herramienta al final: subir el control suele ser una medida organizativa que no cuesta dinero, mientras que bajar la carga casi siempre exige contratar. Por eso es la primera vía que hay que mirar, y no la que se mira.

Para llevarla a clase

Carga el ejemplo del ritmo impuesto y pregunta qué haría falta para que ese puesto dejara de estar en alta tensión. Alguien dirá «que trabajen menos». Sube entonces solo el margen de decisión y que vean el cuadrante cambiar sin tocar la carga. Ahí está la idea que la unidad necesita: se puede intervenir sobre la organización antes que sobre la persona, y sale más barato.