Habilitats de l'emprenedor

Temps de lectura: ~20 min · Sabers LOMLOE: A.2, A.3, A.4 · Abans de començar: la Unitat 1 (què és emprendre i els cinc trets del perfil emprenedor).

En acabar esta unitat sabràs:

• Reconéixer sis habilitats del perfil emprenedor (tres socials i tres cognitives) i posar un exemple quotidià de cadascuna.
• Usar dues tècniques de creativitat —brainstorming i SCAMPER— per a generar idees sobre un objecte que coneixes.
• Distingir la mentalitat fixa de la mentalitat de creixement de Carol Dweck i notar quina uses tu en cada assignatura.
• Aplicar tres estratègies concretes per a tractar el fracàs com a aprenentatge i no com a veredicte definitiu.

A la Unitat 1 vam veure què és una empresa i per què la majoria de la gent que emprén no és el geni solitari que apareix a les pel·lícules. Esta unitat va un pas més enllà i pregunta alguna cosa més útil: quines habilitats concretes calen per a traure avant un projecte? No estem parlant de fórmules matemàtiques ni de coneixements tècnics; estem parlant de coses com saber explicar una idea sense avorrir, escoltar algú que opina el contrari, treballar amb persones amb qui no faries res els caps de setmana, o seguir avant quan tot ix malament.

La bona notícia és que cap d’estes habilitats és un do amb què es naix. Totes s’entrenen, com s’entrena córrer més ràpid o tocar un instrument. La mala notícia és que entrenar-les requerix temps, repetició i acceptar que al principi es fa bastant malament. Esta unitat explica sis habilitats centrals —tres socials i tres cognitives—, presenta dues tècniques concretes de creativitat i acaba amb la idea més important de totes: com entendre el fracàs perquè no ens paralitze.

Tres habilitats socials: parlar, escoltar i treballar amb altres

Les habilitats socials són les que es posen en joc quan hi ha altres persones al voltant. Com que quasi tot en emprenedoria ocorre amb altres persones —clients, companys d’equip, proveïdors, família que dona suport o no—, sense estes habilitats la resta no servix de gran cosa.

Comunicació efectiva

Comunicar bé no és parlar molt ni usar paraules complicades. És aconseguir que la persona que escolta entenga exactament el que volem dir i, a més, recorde la part important. En contextos d’aula, això es nota quan algú explica una idea de grup i la classe la pilla a la primera, enfront d’algú que explica el mateix i obliga a tres rondes de preguntes.

Tres elements fan que un missatge funcione:

• Estructura clara: primer el titular, després l’explicació, després un exemple. Si qui escolta es perd a la frase 2, no es recupera a la frase 8.
• Llenguatge adaptat al receptor: a un company de classe no se li parla igual que a un jurat d’un concurs, ni a un client potencial igual que a la família.
• Llenguatge no verbal coherent: mirar qui escolta, no amagar-se darrere de les diapositives, parlar amb un volum audible i deixar pauses perquè la informació s’assente.

A la Unitat 10 entrenarem un format específic de comunicació —el pitch— on estos tres elements es porten a l’extrem: explicar un projecte sencer en 30 segons o en 5 minuts sense perdre l’oient.

Escolta activa

Escoltar és l’habilitat més subestimada de qualsevol projecte. La majoria de persones, quan una altra està parlant, no escolten: estan esperant el seu torn per a respondre, repassant mentalment el que van a dir. Això no és escoltar; això és callar.

L’escolta activa és una cosa distinta: implica prestar atenció completa al missatge, fer preguntes per a assegurar-te que entens, reformular amb les teues pròpies paraules el que l’altra persona ha dit i comprovar que has entés bé. Sona obvi quan es descriu, però és molt rar veure-ho a la pràctica. Qui aprén a escoltar de veritat descobrix que l’altra persona dona informació que se li havia passat per alt a la primera ronda.

En entrevistes amb clients potencials —una cosa que fareu diverses vegades durant el projecte capstone— l’escolta activa és la diferència entre emportar-se informació útil a casa o eixir només amb la confirmació del que ja pensàveu. Qui escolta bé detecta necessitats que el mateix client no havia sabut formular.

Treball en equip

Quasi ningú emprén sol. Fins i tot els autònoms treballen amb clients, proveïdors i col·laboradors ocasionals. I a l’aula, el projecte capstone és sempre en grup. Treballar en equip bé no significa portar-se de meravella amb tots —això és impossible—; significa produir un bon resultat conjunt encara que hi haja diferències.

Els equips que funcionen tenen, quasi sempre, tres coses clares des del principi:

• Rols definits: qui fa què, qui decidix què, qui revisa què. La pregunta «això qui ho fa?» mai hauria de quedar sense resposta més de cinc minuts.
• Regles de comunicació: quan i per on es parla del projecte (missatge de grup, reunió setmanal), què es decidix en grup i què decidix cada persona al seu rol.
• Forma de resoldre conflictes: quan hi ha desacord, es vota?, decidix el responsable de l’àrea?, es busca consens? Definir-ho abans de tindre el conflicte evita que el conflicte destruïsca l’equip.

Un equip sense claredat de rols funciona unes setmanes per bona voluntat i es trenca tan bon punt apareix la primera fricció. Veurem això amb més detall a la Unitat 6, dedicada íntegrament a recursos humans i equips.

Tres habilitats cognitives: pensar bé, crear i gestionar emocions

Les habilitats cognitives són les que ocorren dins del cap de cada persona. No són menys importants que les socials; el que passa és que es veuen menys des de fora.

Creativitat

Creativitat no és esperar que arribe la inspiració mentre mires el sostre. És una habilitat entrenable que consistix a combinar elements que ja existixen de formes noves. La majoria d’invents famosos no van aparéixer del no-res: van combinar coses conegudes d’una manera que ningú havia provat. La roda amb l’equipatge (maleta amb rodes, 1970), el café amb llet en got per a emportar (Starbucks, anys 80), la bicicleta sense pedals per a aprendre a muntar (Like-a-Bike, 1997). Cap requeria inventar res nou; requeria veure la combinació.

A esta forma de pensar l’anomenem pensament divergent: en lloc de buscar l’única resposta correcta a una pregunta, generar moltes respostes possibles, fins i tot les que semblen absurdes. És el contrari del pensament convergent de l’examen tipus test, on només hi ha una opció correcta. Les dues són útils; però la creativitat viu en la divergent. Més avall, a l’apartat dedicat a les tècniques (brainstorming i SCAMPER), veureu com s’entrena de forma sistemàtica.

Pensament crític

Pensar críticament no és ser negatiu ni desconfiar de tot. És sotmetre les idees —pròpies i alienes— a una revisió raonable abans d’actuar-hi. Tres preguntes funcionen quasi sempre:

• Esta afirmació està recolzada per dades o només per una intuïció forta?
• Qui diu això i quin interés té que jo m’ho crega?
• Si això fora fals, com ho sabríem?

El pensament crític es torna especialment útil en dos moments del projecte: quan algú de l’equip proposa una idea brillant a la una de la matinada, i quan un client potencial ens diu que «això li encantaria». En els dos casos cal parar i preguntar: de veritat? amb quina evidència? Distingir entusiasme d’evidència estalvia moltes setmanes de treball en una direcció equivocada.

Gestió emocional

Emprendre —i la vida en general— produïx emocions intenses: il·lusió quan una idea funciona, por quan cal parlar en públic, frustració quan un client es retira, alegria quan arriba la primera venda, ansietat quan s’acosta el termini d’un examen o d’un lliurament. La gestió emocional no consistix a no sentir eixes emocions —això és impossible i, a més, seria preocupant— sinó a reconéixer-les, posar-los nom i decidir què fer amb elles.

Una persona amb bona gestió emocional pot tindre por de parlar en públic i tot i així parlar bé; pot estar frustrada amb un company d’equip i tot i així sostindre la conversa difícil sense cridar. L’emoció no desapareix; el que canvia és la resposta que donem.

Carol Dweck: la mentalitat de creixement

Si haguera de quedar-se amb una sola idea de tota esta unitat, seria la de Carol Dweck, psicòloga de la Universitat de Stanford. Al llarg de tres dècades d’investigació (de 1988 a 2017, amb milers de xiquets, adolescents i adults estudiats), Dweck va identificar dues formes oposades d’entendre la intel·ligència i les capacitats personals. La diferència entre les dues prediu, en bastants estudis, més coses que el quocient intel·lectual.

Mentalitat fixa

La mentalitat fixa (fixed mindset) creu que les capacitats —la intel·ligència, el talent, les habilitats socials— són trets fixos. Es naix amb certa quantitat i això és el que hi ha per a tota la vida. Qui té mentalitat fixa interpreta cada resultat com una prova sobre qui és:

• Si aprova un examen difícil: «soc llest».
• Si el suspén: «no valc per a això».
• Si ha d’esforçar-se molt per a entendre alguna cosa: «si haguera d’esforçar-me tant és que no soc bo; els que valen ho pillen a la primera».

La mentalitat fixa porta a evitar reptes on es puga fallar, a abandonar prompte quan alguna cosa costa i a sentir-se amenaçat per l’èxit dels altres (perquè, si tots poden, el meu mèrit val menys).

Mentalitat de creixement

La mentalitat de creixement (growth mindset) creu que les capacitats són com un múscul: s’entrenen, es desenvolupen, milloren amb la pràctica deliberada. Qui té mentalitat de creixement interpreta els resultats com a informació sobre on està ara, no sobre qui és per sempre:

• Si aprova: «he aconseguit entendre-ho, el que vaig fer va funcionar».
• Si suspén: «encara no ho domine, què he de canviar per a la pròxima?».
• Si ha d’esforçar-se: «clar, així és com s’aprén el difícil».

Esta mentalitat porta a buscar reptes, a persistir quan costa i a veure l’èxit dels altres com a inspiració o referència, no com a amenaça.

Per què importa per a emprendre

Emprendre és, en bona part, fer coses que encara no saps fer. Quan muntes el teu primer projecte, no saps fer un pressupost realista, no saps negociar amb un proveïdor, no saps tancar una venda. Amb mentalitat fixa cadascun d’eixos primers intents confirma que no vals; amb mentalitat de creixement cadascun d’eixos intents t’ensenya alguna cosa concreta per al següent. Qui emprén amb mentalitat fixa abandona al tercer entrebanc; qui ho fa amb mentalitat de creixement arriba a la desena iteració, on normalment està la versió que funciona.

La mentalitat no és un tret amb què es naix: s’aprén i es reaprén tota la vida. La mateixa persona pot tindre mentalitat de creixement en una assignatura i mentalitat fixa en una altra («per a anglés no valc»). Detectar-ho és el primer pas per a canviar-ho.

Com s’entrena la creativitat: dues tècniques concretes

La creativitat sembla màgia fins que es descompon en tècniques. Les dues més usades en empreses, agències de disseny i aules d’emprenedoria són el brainstorming i SCAMPER. Les dues serveixen per al mateix —generar moltes idees en poc temps— però funcionen distint.

Brainstorming: les tres regles que quasi ningú respecta

El brainstorming (pluja d’idees) el va inventar el publicista Alex Osborn el 1953. La idea és molt simple: reunir un grup i generar tantes idees com siga possible sobre una pregunta concreta, durant un temps limitat. El que quasi tothom fa malament és saltar-se les tres regles que fan que funcione:

• Quantitat sobre qualitat. L’objectiu és produir moltes idees, no bones idees. Les bones idees, si apareixen, vindran després, a la fase de selecció. Durant la generació cal escriure-ho tot: el brillant, l’absurd, l’evident i el que sembla una tonteria.
• Sense crítiques. Mentre es generen idees, està prohibit dir «això no funcionaria perquè…». Les crítiques maten la velocitat i fan que la gent s’autocensure. Hi ha temps per a criticar al final; durant el brainstorming, no.
• Construir sobre les idees dels altres. Si algú diu alguna cosa, els altres poden millorar-la, combinar-la amb una altra idea o portar-la en una altra direcció. La idea final sol ser de tots, no d’una sola persona.

A la pràctica, un brainstorming de 20 minuts ben fet produïx entre 40 i 100 idees. La majoria seran inútils; tres o quatre valdran la pena, i això és exactament el que es buscava.

SCAMPER: set preguntes per a transformar alguna cosa que ja existix

Quan el brainstorming en blanc no fluïx, SCAMPER és una alternativa més estructurada. El va desenvolupar Bob Eberle als anys setanta com a ferramenta educativa, i consistix a aplicar set preguntes a un producte, servei o procés que ja existix. Cada lletra és una pregunta:

• Substituir: quin component puc canviar per un altre?
• Combinar: què puc unir amb això que ara va per separat?
• Adaptar: què d’un altre context puc portar ací?
• Modificar: què puc fer més gran, més xicotet, d’un altre color, amb una altra forma?
• Posar altres usos: per a què més podria servir això?
• Eliminar: què puc llevar i que seguisca funcionant?
• Reorganitzar: quin ordre o disposició puc canviar?

Aplicant SCAMPER vint minuts a la motxilla escolar, un equip de 4 persones genera fàcilment 20-30 idees. La majoria no arribarà a cap lloc; una o dues poden ser la base d’un projecte viable.

El fracàs com a aprenentatge

Ací arribem a la part més difícil de tota la unitat. La narrativa popular diu «fracassa ràpid, fracassa sovint» com si fracassar fora bo en si mateix. No ho és: fracassar dol, costa diners, esgota emocionalment i, en la versió greu, pot deixar deutes durant anys. Però també és estadísticament probable quan s’emprén. La pregunta no és com evitar-lo —no es pot del tot— sinó com gestionar-lo perquè el cost siga baix i l’aprenentatge alt.

Tres estratègies concretes per a no quedar-se bloquejat

• Separar la persona del projecte. Si un projecte fracassa, el que ha fallat és el projecte, no la persona que ho va intentar. Esta distinció sona obvia i s’oblida tan bon punt dol. La mentalitat de creixement de Dweck ajuda exactament ací: el resultat és informació sobre l’intent, no veredicte sobre qui ho va intentar.

• Fer un post-mortem honest. Quan alguna cosa no funciona, seure —sol o amb l’equip— i respondre per escrit a tres preguntes: què esperàvem que passara?, què va passar realment?, què faríem diferent la pròxima vegada? Sense eixa revisió, el fracàs només deixa una sensació vaga de derrota. Amb ella, deixa coneixement utilitzable.

• Reduir el cost del pròxim intent. En lloc de jugar-se-ho tot a una sola aposta gran, fer proves xicotetes i barates que es puguen repetir diverses vegades. Això és el que la metodologia Lean Startup anomena experiments de validació; ho veurem a la Unitat 10. La regla és simple: si fallar una vegada et deixa fora de joc, l’aposta és massa gran.

Resiliència: el múscul de seguir avant

La resiliència és la capacitat de recuperar-se després d’un colp i seguir avant. No és no caure —caure és inevitable—; és alçar-se sense perdre massa temps i aprendre alguna cosa del colp. Com les habilitats anteriors, s’entrena: cada xicotet fracàs ben gestionat (un examen suspés, una entrevista no superada, una proposta de projecte rebutjada) construïx un poc més de múscul per als grans.

Tres coses ajuden a desenvolupar-la: tindre una xarxa de suport (família, amics, companys) amb qui poder parlar sense filtre, mantindre rutines mínimes (son, exercici, menjar) quan tot el altre es desordena, i donar-se permís per a sentir-se malament abans de passar a la fase d’anàlisi. Saltar-se el sentiment i passar directament al «bé, què n’aprenem?» sol acabar malament: l’emoció no processada torna per una altra porta.

Connexió amb el projecte capstone

Esta unitat aporta dos lliurables al projecte capstone:

1. Diagnòstic d’habilitats de l’equip. Cada equip identifica, de les sis habilitats vistes, les dues en què és més fort i les dues en què necessita créixer. Sobre les debilitats es planteja un pla mínim de millora durant el curs.
2. Primera sessió de creativitat sobre la idea inicial. Aplicant brainstorming durant 20 minuts i SCAMPER durant altres 20, cada equip expandix la seua idea inicial de la Unitat 1 fins a tindre una versió més concreta i almenys dues variants alternatives.

Glossari

• Comunicació efectiva: aconseguir que qui t’escolta entenga exactament el que vols dir i recorde l’important. No és parlar molt ni usar paraules difícils.
• Escolta activa: prestar atenció completa, reformular amb les teues paraules el que l’altra persona ha dit i preguntar el que no queda clar, en compte d’esperar el teu torn per a parlar.
• Treball en equip: produir un bon resultat conjunt encara que hi haja diferències, amb rols clars, regles de comunicació i una forma acordada de resoldre conflictes.
• Pensament divergent: generar moltes respostes possibles a una pregunta, fins i tot les que semblen absurdes. És el contrari de l’examen tipus test, on només n’hi ha una de correcta.
• Pensament crític: revisar les idees, pròpies i alienes, abans d’actuar; preguntar-se si estan recolzades en dades o només en intuïció.
• Gestió emocional: reconéixer el que sents, posar-li nom i decidir què fas amb això. No és no sentir por, sinó actuar bé encara sentint-la.
• Brainstorming: tècnica per a generar moltes idees en grup i en poc temps, amb tres regles: quantitat sobre qualitat, sense crítiques i construir sobre les idees dels altres.
• SCAMPER: tècnica de creativitat amb set preguntes (Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Posar altres usos, Eliminar, Reorganitzar) per a transformar alguna cosa que ja existix.
• Mentalitat fixa: creença que la intel·ligència i el talent són fixos, amb els quals es naix. Porta a evitar reptes per por de fallar.
• Mentalitat de creixement: creença que les capacitats s’entrenen com un múscul. La diferència cap en una paraula: encara.
• Resiliència: capacitat de recuperar-se després d’un colp i seguir avant aprenent alguna cosa del colp.

Per a aprofundir

Recursos accessibles per a entrenar estes habilitats fora del llibre:

• El poder de creer que puedes mejorar — xarrada TED de Carol Dweck (subtítols en castellà, 10 min). Per què encaixa: la mateixa autora explica la mentalitat de creixement amb exemples d’institut. Imprescindible després d’esta unitat.
• Mindset: la nueva psicología del éxito — Carol Dweck (Sirio, 2017). Per què encaixa: el llibre complet, escrit per a públic general, amb molts casos d’estudiants i esportistes.
• El secreto de Spanx — xarrada i entrevistes de Sara Blakely sobre el fracàs (busca “Sara Blakely failure” amb subtítols). Per què encaixa: conta en primera persona com la seua família celebrava els fracassos, just el tema d’esta unitat.
• Vídeos de creativitat del canal CrashCourse o AsapSCIENCE (subtítols en castellà). Per què encaixa: expliquen el pensament divergent i com funciona el cervell creatiu en pocs minuts i amb animacions.

Preguntes per a reflexionar

Estes preguntes no tenen una resposta única. Serveixen per a debatre a classe o pensar a soles:

1. En quina assignatura tens mentalitat de creixement i en quina tens mentalitat fixa? Quina frase et dius a tu mateix en cadascuna?
2. Recorda l’últim treball en grup que vas fer. Estaven clars els rols des del principi? Si no, què va passar quan va aparéixer el primer desacord?
3. Què va ser l’últim que vas intentar i et va eixir malament? Si la teua família et preguntara “en què has fracassat hui?” com la de Sara Blakely, què respondries esta setmana?