Cas: anatomia d'un model de negoci disruptiu

Plantejament

La Unitat 9 presenta els models de negoci com un fenomen: la revolució digital ha fet viables formes de guanyar diners que abans no existien o eren marginals (subscripció, plataforma, freemium, publicitat, cua llarga). Esta activitat l’aterra en una empresa real. Cada grup rep el dossier d’una empresa el model de negoci de la qual va transformar el seu sector i ha de disseccionar-lo: què oferix i a qui?, com ho entrega?, com guanya diners exactament? I, sobretot, a quin model tradicional va desplaçar i per què ho va poder fer?

L’objectiu no és admirar l’empresa, sinó entendre el mecanisme. Molts alumnes usen a diari servicis de subscripció o plataformes sense haver-se preguntat mai com guanyen diners (especialment els que pareixen gratis). El repte és passar d’usuari a analista. Convé triar casos variats i documentats, evitant reduir-ho tot a les mateixes dos o tres marques. Exemples possibles amb documentació pública abundant: el pas de la música en propietat a la subscripció (Spotify), l’allotjament per plataforma sense immobles propis (Airbnb), el programari per subscripció al núvol en compte de llicència única, o models freemium d’aplicacions i videojocs. També servixen casos amb sentit crític, com un servici «gratuït» que en realitat es finança amb dades i publicitat.

Objectius didàctics

Disseccionar un model de negoci real identificant com crea valor per al client i com el captura per a si.
Classificar el model (subscripció, plataforma, freemium, publicitat…) reconeixent els seus trets característics.
Comparar el model nou amb el model tradicional al qual va desplaçar, explicant què va canviar i per què es va poder imposar.
Valorar amb sentit crític l’impacte del model en clients, treballadors i societat, connectant-lo amb la sostenibilitat i els stakeholders.

Passos

Enquadrament i repartiment (5 min). El professor recorda breument els principals models de negoci de la unitat i repartix el dossier de cada grup junt amb la fitxa d’anàlisi. Aclarix que la pregunta central és «com guanya diners exactament?».
Lectura del dossier (10 min). El grup llig la trajectòria i el funcionament de l’empresa, subratllant tot el que tinga a veure amb com cobra i a qui.
Disseccionar el model (12 min). Amb la fitxa, el grup respon a tres preguntes: què oferix i a qui; com ho entrega; com guanya diners (quota, comissió, publicitat, versió de pagament…). Després classifiquen el model i justifiquen l’etiqueta amb un tret concret (per exemple, «és plataforma perquè cobra comissió i no posseïx el producte»).
Comparar amb el model tradicional (12 min). El grup emplena la taula comparativa enfront del model al qual va desplaçar (per exemple, subscripció de streaming enfront de compra de discos). Han d’explicar què va canviar per al client i per què el nou model es va poder imposar (paper d’internet, de les dades, de l’efecte de xarxa, del cost quasi nul per usuari addicional).
Mirada crítica (10 min). El grup valora l’impacte del model més enllà del negoci: beneficia o perjudica els clients?, quins efectes té sobre els treballadors del sector o sobre la competència?, planteja problemes de privacitat o de concentració? Ací es connecta amb els stakeholders i la sostenibilitat de la unitat.
Posada en comú (6 min). Cada grup explica en dos minuts com guanya diners la seua empresa i un efecte positiu i un negatiu del seu model. El professor arreplega els patrons comuns entre els distints casos.

Criteris d’avaluació

Criteri	Descripció	Pes
Dissecció del model	Identifica amb precisió com crea valor i, sobretot, com guanya diners	30 %
Classificació justificada	Etiqueta bé el model i el justifica amb un tret concret	20 %
Comparació amb el model tradicional	Explica què va canviar i per què el nou model es va poder imposar	25 %
Mirada crítica	Valora efectes sobre clients, treballadors i societat amb arguments	25 %

Variants i extensions

Variant «jo el use»: cada alumne partix d’un servici que usa a diari i tracta d’esbrinar, abans de la sessió, com guanya diners. Crida molt l’atenció descobrir com es financen els servicis aparentment gratuïts.
Variant de debat: després de les anàlisis, obrir un debat sobre si els nous models (subscripció de tot, plataformes) beneficien o perjudiquen el consumidor a llarg termini.
Connexió amb la Unitat 10: prolongar l’anàlisi preguntant com podria evolucionar eixe model de negoci amb la intel·ligència artificial i les tendències de futur.
Connexió amb la sostenibilitat: analitzar l’impacte del model sobre algun Objectiu de Desenvolupament Sostenible (treball digne, consum responsable) treballat en la Unitat 3.

Notes per al docent

La pregunta d’or és «com guanya diners?». Molts alumnes saben què fa una empresa però no com cobra. Insistir en eixa pregunta és el que convertix l’exercici en anàlisi de model de negoci i no en simple descripció.
No és el Business Model Canvas. L’objectiu ací és entendre el model com a fenomen i comparar-lo amb casos, no emplenar l’eina de disseny pas a pas (això correspon a una altra matèria). Mantindre el focus en l’anàlisi del cas real.
La mirada crítica és part de la matèria. Convé que el grup no es quede en l’admiració: tot model té efectes sobre distints stakeholders, i reconéixer-los entrena el sentit crític que demana el currículum.

Dossier

Tres models de negoci que van canviar el seu sector i que ja apareixen en el material. Per als tres, la pregunta d’or és la mateixa: com guanya diners exactament?

Cas A · Spotify: del disc en propietat a l’accés per quota

La música gravada es va vendre durant dècades amb un pagament únic: compraves un disc i era teu. Spotify, fundada a Suècia el 2006 i disponible a Espanya des de 2009, va popularitzar un altre model: en compte de comprar cançons, l’usuari accedix a un catàleg enorme mentres dure la seua subscripció. Combina dos capes: una de gratuïta amb publicitat i una altra de pagament, Spotify Premium, sense anuncis. Segons els seus informes públics, va tancar 2025 amb 290 milions de subscriptors premium (263 milions al tancament de 2024), a més de centenars de milions d’usuaris en la versió gratuïta.

Font: Spotify Technology S.A., Form 6-K (resultats del quart trimestre de 2025) i Annual Report (Form 20-F) 2024, presentats davant de la SEC. Cas recollit en la Unitat 9 d’este llibre.

Cas B · Airbnb: dominar l’allotjament sense tindre habitacions

Airbnb, fundada el 2008, és un dels majors intermediaris d’allotjament turístic del món i, tanmateix, no és propietària dels immobles que es reserven a través d’ella. Connecta persones que volen llogar un espai (amfitrions) amb persones que busquen allotjament (hostes) i cobra una comissió per cada reserva. Com més amfitrions hi ha, més opcions té qui viatja; com més viatgers hi ha, més interessa oferir un espai. Eixe cercle, l’efecte de xarxa, explica el seu creixement: domina un sector sense posseir-ne l’actiu principal.

Font: Airbnb, Inc., Annual Report (Form 10-K) 2023, presentat davant de la SEC. Cas recollit en la Unitat 9 d’este llibre.

Cas C · Wallapop: la segona mà, al mòbil

Agustín Gómez, Gerard Olivé i Miguel Vicente van crear Wallapop a Barcelona el 2013 per a resoldre una molèstia quotidiana: vendre objectes usats entre particulars era enutjós. La seua proposta: foto des del mòbil, geolocalització per a vendre a algú pròxim i xat dins de l’aplicació. Publicar és gratis; l’empresa ingressa sobretot amb Wallapop Envíos, el seu servei d’enviaments entre particulars (més de 74 milions d’euros el 2024), i amb servicis que donen més visibilitat als anuncis (més de 22 milions). El 2024 va facturar 101 milions d’euros, un 13 % més que l’any anterior, amb 19 milions d’usuaris al mes a Espanya; el grup encara va tindre pèrdues, de 25 milions.

Fonts: història corporativa de Wallapop i entrevistes als seus fundadors (cas recollit en la Unitat 6 d’este llibre i en Eco 4ESO, Unitat 11); El Español i Segre (10 de setembre de 2025), a partir dels comptes de 2024 de l’empresa.