Caso: anatomía de un modelo de negocio disruptivo

Planteamiento

La Unidad 9 presenta los modelos de negocio como un fenómeno: la revolución digital ha hecho viables formas de ganar dinero que antes no existían o eran marginales (suscripción, plataforma, freemium, publicidad, cola larga). Esta actividad lo aterriza en una empresa real. Cada grupo recibe el dosier de una empresa cuyo modelo de negocio transformó su sector y tiene que diseccionarlo: ¿qué ofrece y a quién?, ¿cómo lo entrega?, ¿cómo gana dinero exactamente? Y, sobre todo, ¿a qué modelo tradicional desplazó y por qué pudo hacerlo?

El objetivo no es admirar a la empresa, sino entender el mecanismo. Muchos alumnos usan a diario servicios de suscripción o plataformas sin haberse preguntado nunca cómo ganan dinero (especialmente los que parecen gratis). El reto es pasar de usuario a analista. Conviene elegir casos variados y documentados, evitando reducir todo a las mismas dos o tres marcas. Ejemplos posibles con documentación pública abundante: el paso de la música en propiedad a la suscripción (Spotify), el alojamiento por plataforma sin inmuebles propios (Airbnb), el software por suscripción en la nube en lugar de licencia única, o modelos freemium de aplicaciones y videojuegos. También sirven casos con sentido crítico, como un servicio “gratuito” que en realidad se financia con datos y publicidad.

Objetivos didácticos

Diseccionar un modelo de negocio real identificando cómo crea valor para el cliente y cómo lo captura para sí.
Clasificar el modelo (suscripción, plataforma, freemium, publicidad…) reconociendo sus rasgos característicos.
Comparar el modelo nuevo con el modelo tradicional al que desplazó, explicando qué cambió y por qué pudo imponerse.
Valorar con sentido crítico el impacto del modelo en clientes, trabajadores y sociedad, conectándolo con la sostenibilidad y los stakeholders.

Pasos

Encuadre y reparto (5 min). El profesor recuerda brevemente los principales modelos de negocio de la unidad y reparte el dosier de cada grupo junto con la ficha de análisis. Aclara que la pregunta central es “¿cómo gana dinero exactamente?”.
Lectura del dosier (10 min). El grupo lee la trayectoria y el funcionamiento de la empresa, subrayando todo lo que tenga que ver con cómo cobra y a quién.
Diseccionar el modelo (12 min). Con la ficha, el grupo responde a tres preguntas: qué ofrece y a quién; cómo lo entrega; cómo gana dinero (cuota, comisión, publicidad, versión de pago…). Después clasifican el modelo y justifican la etiqueta con un rasgo concreto (por ejemplo, “es plataforma porque cobra comisión y no posee el producto”).
Comparar con el modelo tradicional (12 min). El grupo rellena la tabla comparativa frente al modelo al que desplazó (por ejemplo, suscripción de streaming frente a compra de discos). Deben explicar qué cambió para el cliente y por qué el nuevo modelo pudo imponerse (papel de internet, de los datos, del efecto de red, del coste casi nulo por usuario adicional).
Mirada crítica (10 min). El grupo valora el impacto del modelo más allá del negocio: ¿beneficia o perjudica a los clientes?, ¿qué efectos tiene sobre los trabajadores del sector o sobre la competencia?, ¿plantea problemas de privacidad o de concentración? Aquí se conecta con los stakeholders y la sostenibilidad de la unidad.
Puesta en común (6 min). Cada grupo explica en dos minutos cómo gana dinero su empresa y un efecto positivo y uno negativo de su modelo. El profesor recoge los patrones comunes entre los distintos casos.

Criterios de evaluación

Criterio	Descripción	Peso
Disección del modelo	Identifica con precisión cómo crea valor y, sobre todo, cómo gana dinero	30 %
Clasificación justificada	Etiqueta bien el modelo y lo justifica con un rasgo concreto	20 %
Comparación con el modelo tradicional	Explica qué cambió y por qué el nuevo modelo pudo imponerse	25 %
Mirada crítica	Valora efectos sobre clientes, trabajadores y sociedad con argumentos	25 %

Variantes y extensiones

Variante “yo lo uso”: cada alumno parte de un servicio que usa a diario y trata de averiguar, antes de la sesión, cómo gana dinero. Llama mucho la atención descubrir cómo se financian los servicios aparentemente gratuitos.
Variante de debate: tras los análisis, abrir un debate sobre si los nuevos modelos (suscripción de todo, plataformas) benefician o perjudican al consumidor a largo plazo.
Conexión con la Unidad 10: prolongar el análisis preguntando cómo podría evolucionar ese modelo de negocio con la inteligencia artificial y las tendencias de futuro.
Conexión con la sostenibilidad: analizar el impacto del modelo sobre algún Objetivo de Desarrollo Sostenible (trabajo digno, consumo responsable) trabajado en la Unidad 3.

Notas para el docente

La pregunta de oro es “¿cómo gana dinero?”. Muchos alumnos saben qué hace una empresa pero no cómo cobra. Insistir en esa pregunta es lo que convierte el ejercicio en análisis de modelo de negocio y no en simple descripción.
No es el Business Model Canvas. El objetivo aquí es entender el modelo como fenómeno y compararlo con casos, no rellenar la herramienta de diseño paso a paso (eso corresponde a otra materia). Mantener el foco en el análisis del caso real.
La mirada crítica es parte de la materia. Conviene que el grupo no se quede en la admiración: todo modelo tiene efectos sobre distintos stakeholders, y reconocerlos entrena el sentido crítico que pide el currículo.

Dosier

Tres modelos de negocio que cambiaron su sector y que ya aparecen en el material. Para los tres, la pregunta de oro es la misma: ¿cómo gana dinero exactamente?

Caso A · Spotify: del disco en propiedad al acceso por cuota

La música grabada se vendió durante décadas con un pago único: comprabas un disco y era tuyo. Spotify, fundada en Suecia en 2006 y disponible en España desde 2009, popularizó otro modelo: en lugar de comprar canciones, el usuario accede a un catálogo enorme mientras dure su suscripción. Combina dos capas: una gratuita con publicidad y otra de pago, Spotify Premium, sin anuncios. Según sus informes públicos, cerró 2025 con 290 millones de suscriptores premium (263 millones al cierre de 2024), además de cientos de millones de usuarios en la versión gratuita.

Fuente: Spotify Technology S.A., Form 6-K (resultados del cuarto trimestre de 2025) y Annual Report (Form 20-F) 2024, presentados ante la SEC. Caso recogido en la Unidad 9 de este libro.

Caso B · Airbnb: dominar el alojamiento sin tener habitaciones

Airbnb, fundada en 2008, es uno de los mayores intermediarios de alojamiento turístico del mundo y, sin embargo, no es propietaria de los inmuebles que se reservan a través de ella. Conecta a personas que quieren alquilar un espacio (anfitriones) con personas que buscan alojamiento (huéspedes) y cobra una comisión por cada reserva. Cuantos más anfitriones hay, más opciones tiene quien viaja; cuantos más viajeros hay, más interesa ofrecer un espacio. Ese círculo, el efecto de red, explica su crecimiento: domina un sector sin poseer su activo principal.

Fuente: Airbnb, Inc., Annual Report (Form 10-K) 2023, presentado ante la SEC. Caso recogido en la Unidad 9 de este libro.

Caso C · Wallapop: la segunda mano, en el móvil

Agustín Gómez, Gerard Olivé y Miguel Vicente crearon Wallapop en Barcelona en 2013 para resolver una molestia cotidiana: vender objetos usados entre particulares era engorroso. Su propuesta: foto desde el móvil, geolocalización para vender a alguien cercano y chat dentro de la aplicación. Publicar es gratis; la empresa ingresa sobre todo con Wallapop Envíos, su servicio de envíos entre particulares (más de 74 millones de euros en 2024), y con servicios que dan más visibilidad a los anuncios (más de 22 millones). En 2024 facturó 101 millones de euros, un 13 % más que el año anterior, con 19 millones de usuarios al mes en España; el grupo aún tuvo pérdidas, de 25 millones.

Fuentes: historia corporativa de Wallapop y entrevistas a sus fundadores (caso recogido en la Unidad 6 de este libro y en Eco 4ESO, Unidad 11); El Español y Segre (10 de septiembre de 2025), a partir de las cuentas de 2024 de la empresa.