Cas: el DAFO d'una empresa real

Plantejament

La Unitat 9 acaba en una competència molt concreta: ser capaç d’analitzar una empresa real per a entendre la seua situació i les seues opcions estratègiques. Esta activitat l’entrena amb l’eina central del bloc, el DAFO empresarial, que és la mateixa matriu de quatre caselles que en la Unitat 6 apliquem a una persona, ara aplicada a una organització. Cada grup rep el dossier d’una empresa real i ha de reconstruir la seua situació estratègica a partir de fets, no d’impressions.

El repte pedagògic no és emplenar quatre caselles, sinó fer-ho bé: distingir allò intern (el que depén de l’empresa) d’allò extern (el que ve de l’entorn) i recolzar cada element en una dada del cas. L’error més típic —que convé anticipar— és confondre una fortalesa amb una oportunitat o una debilitat amb una amenaça. El valor de l’exercici està en el pas final: encreuar les caselles per a proposar una recomanació estratègica realista. Convé variar les empreses entre grups (sectors distints, grandàries distintes, alguna empresa local) per a enriquir la posada en comú. Cal evitar repetir sempre les mateixes grans marques: una pime de l’entorn, una cooperativa, una empresa familiar o una startup documentada funcionen molt bé.

Objectius didàctics

• Fer l’anàlisi interna (recursos, productes, marca, costos, equip) i l’anàlisi externa (mercat, clients, competidors, tecnologia, regulació) d’una empresa real.
• Construir un DAFO empresarial situant cada element en la seua casella correcta i recolzant-lo en fets del cas.
• Distingir amb claredat els factors interns dels externs, evitant l’error més comú.
• Encreuar les caselles per a transformar el diagnòstic en almenys dos estratègies concretes.

Passos

1. Enquadrament i repartiment (5 min). El professor recorda l’estructura del DAFO empresarial —intern/extern, positiu/negatiu— i repartix el dossier d’empresa i les fitxes. Deixa clar que cada casella s’ha de recolzar en un fet, no en una opinió.

2. Anàlisi interna (12 min). El grup examina l’empresa per dins amb la fitxa guia: en què és forta respecte als seus competidors (marca, tecnologia, costos, equip, finançament)? En què és feble? D’ací ixen les fortaleses i debilitats, cadascuna amb la seua evidència del dossier.

3. Anàlisi externa (12 min). El grup examina l’entorn: mercat, clients, competidors, tecnologia, regulació, tendències. Quines oportunitats oferix l’entorn? Quines amenaces planteja? D’ací ixen les oportunitats i amenaces.

4. Muntar el DAFO (8 min). El grup aboca tot en la plantilla A3, comprovant que cada element està en la casella correcta. Control de qualitat: hi ha alguna «fortalesa» que en realitat siga de l’entorn (oportunitat)? Alguna «amenaça» que depenga de l’empresa (debilitat)?

5. Encreuament i estratègies (13 min). Amb la matriu creuada, el grup relaciona caselles i extrau almenys dos estratègies: una ofensiva (una fortalesa que aprofite una oportunitat) i una defensiva (com protegir una debilitat enfront d’una amenaça). Les estratègies han de ser concretes i realistes per a eixa empresa.

6. Posada en comú (10 min). Cada grup presenta la seua empresa en dos minuts: el DAFO en una frase per casella i l’estratègia ofensiva que proposen. El professor arreplega els encerts i corregix en directe les confusions intern/extern que apareguen.

Entrega

Plantilla del DAFO empresarial completa (quatre caselles amb elements recolzats en fets), matriu creuada amb almenys dos estratègies concretes (una ofensiva i una defensiva) i un paràgraf de tancament que justifique l’estratègia principal recomanada per a l’empresa analitzada.

Criteris d’avaluació

Variants i extensions

• Variant amb empresa local: cada grup tria una empresa del seu entorn (un comerç, una pime coneguda) i la documenta amb observació directa i fonts públiques abans de la sessió.
• Variant de competència: dos grups analitzen dos competidors del mateix sector i, en la posada en comú, contraposen els seus DAFO per a veure on té avantatge cada empresa.
• Connexió amb la Unitat 6: comparar este DAFO empresarial amb el DAFO personal que cada alumne va fer de si mateix, comprovant que la lògica de les quatre caselles és idèntica i que només canvia el subjecte analitzat.
• Reforç: entregar el dossier ja amb una anàlisi interna i externa esbossada, perquè el grup es centre només a muntar el DAFO i encreuar les caselles.

Notes per al docent

• L’error estrela és confondre les caselles. Insistir abans i durant: si depén de l’empresa, és intern (D/F); si ve de fora, és extern (A/O). És l’aprenentatge clau de l’activitat.
• Fets, no adjectius. «Bona empresa» no és una anàlisi. Exigir que cada casella cite una dada concreta del dossier obliga a analitzar de veritat.
• L’encreuament és el que dóna valor. Un DAFO que es queda en llista no ensenya a pensar estratègicament. El pas 5 —passar del diagnòstic a l’estratègia— és el cor de l’exercici.

Dossier

Tres empreses amb informació pública suficient per a un primer DAFO, triades a propòsit amb grandàries i formes de propietat distintes. Mercadona i Consum competixen en el mateix sector i servixen per a la variant de competència; Verkami és una empresa digital xicoteta. Cada dada és un fet amb font: el grup decidix si és intern o extern i en quina casella va, i pot completar-lo amb notícies més recents.

Cas A · Mercadona: la cadena familiar que no cotitza

Mercadona va nàixer de les carnisseries de la família Roig a Tavernes Blanques (València) i hui és la cadena d’alimentació líder a Espanya per facturació. Continua sent de propietat familiar, no cotitza en borsa i creix reinvertint els seus beneficis. El 2025 va facturar 41.858 milions d’euros, un 8 % més que el 2024 (2.092 milions a Portugal), va guanyar 1.729 milions i va destinar el 80 % del benefici a reinversió. Té 115.000 persones en plantilla, amb salaris d’entrada per damunt del conveni del comerç. El seu model: botigues mitjanes de barri, assortiment curt dominat per la marca pròpia, preus estables sense promocions i publicitat quasi nul·la.

Fonts: Mercadona, resultats de 2025 (info.mercadona.es, març de 2026); casos recollits en les Unitats 8 i 9 d’este llibre i en EDMN 2BACH, Unitat 1.

Cas B · Consum: la cooperativa que competix al mateix carrer

Consum va nàixer el 1975 a Alaquàs (València) com a cooperativa de consum i hui és una cooperativa de treball associat i de consum: la majoria de qui hi treballa són socis i, per tant, copropietaris; cada any una part dels excedents es repartix segons el treball aportat, i en l’assemblea cada soci té un vot. El 2025 va facturar 5.163,6 milions d’euros (un 9,7 % més) i va guanyar 122 milions. Té 23.031 persones en plantilla i 1.017 supermercats a la Comunitat Valenciana, Catalunya, Castella-la Manxa, Múrcia, Andalusia i Aragó, dels quals 503 són franquícies de la seua marca Charter.

Fonts: Consum, resultats de 2025 (presentats a l’abril de 2026; sala de premsa de consum.es); cas recollit en Eco 4ESO, Unitat 10.

Cas C · Verkami: créixer sense inversors

Joan Sala i els seus fills Adrià i Jonàs van crear Verkami el 2010 a Mataró (Barcelona) per a finançar projectes culturals xicotets mitjançant micromecenatge: còmics, discos, llibres, documentals o festivals. Cada campanya dura com a màxim 40 dies i oferix recompenses per trams als qui aporten. La plataforma cobra una comissió del 5 %, més un 1,5 % per la gestió dels pagaments, només als projectes que assolixen el seu objectiu. Ha superat els 10.000 projectes finançats i, en complir deu anys, el milió de mecenes. Mai no ha captat capital risc: es finança amb les seues comissions i els seus fundadors conserven el 100 % de l’empresa.

Fonts: Verkami, pàgina «Qui som» (verkami.com/page/about), blog corporatiu («Verkami: ¡10 años y más de 1.000.000 de mecenas después!», 2020) i pàgina de costos del servei (ayuda.verkami.com); blog corporatiu («¡10.000 proyectos financiados!», 2022); cas recollit també en EDMN 2BACH, Unitat 9, i en Eco 4ESO, Unitat 12.