Caso: el DAFO de una empresa real

Planteamiento

La Unidad 9 termina en una competencia muy concreta: ser capaz de analizar una empresa real para entender su situación y sus opciones estratégicas. Esta actividad la entrena con la herramienta central del bloque, el DAFO empresarial, que es la misma matriz de cuatro casillas que en la Unidad 6 aplicamos a una persona, ahora aplicada a una organización. Cada grupo recibe el dosier de una empresa real y tiene que reconstruir su situación estratégica a partir de hechos, no de impresiones.

El reto pedagógico no es rellenar cuatro casillas, sino hacerlo bien: distinguir lo interno (lo que depende de la empresa) de lo externo (lo que viene del entorno) y apoyar cada elemento en un dato del caso. El error más típico —que conviene anticipar— es confundir una fortaleza con una oportunidad o una debilidad con una amenaza. El valor del ejercicio está en el paso final: cruzar las casillas para proponer una recomendación estratégica realista. Conviene variar las empresas entre grupos (sectores distintos, tamaños distintos, alguna empresa local) para enriquecer la puesta en común. Evítese repetir siempre las mismas grandes marcas: una pyme del entorno, una cooperativa, una empresa familiar o una startup documentada funcionan muy bien.

Objetivos didácticos

• Realizar el análisis interno (recursos, productos, marca, costes, equipo) y el análisis externo (mercado, clientes, competidores, tecnología, regulación) de una empresa real.
• Construir un DAFO empresarial situando cada elemento en su casilla correcta y apoyándolo en hechos del caso.
• Distinguir con claridad los factores internos de los externos, evitando el error más común.
• Cruzar las casillas para transformar el diagnóstico en al menos dos estrategias concretas.

Pasos

1. Encuadre y reparto (5 min). El profesor recuerda la estructura del DAFO empresarial —interno/externo, positivo/negativo— y reparte el dosier de empresa y las fichas. Deja claro que cada casilla debe apoyarse en un hecho, no en una opinión.

2. Análisis interno (12 min). El grupo examina la empresa por dentro con la ficha guía: ¿en qué es fuerte respecto a sus competidores (marca, tecnología, costes, equipo, financiación)? ¿En qué es débil? De aquí salen las fortalezas y debilidades, cada una con su evidencia del dosier.

3. Análisis externo (12 min). El grupo examina el entorno: mercado, clientes, competidores, tecnología, regulación, tendencias. ¿Qué oportunidades ofrece el entorno? ¿Qué amenazas plantea? De aquí salen las oportunidades y amenazas.

4. Montar el DAFO (8 min). El grupo vuelca todo en la plantilla A3, comprobando que cada elemento está en la casilla correcta. Control de calidad: ¿hay alguna “fortaleza” que en realidad sea del entorno (oportunidad)? ¿Alguna “amenaza” que dependa de la empresa (debilidad)?

5. Cruce y estrategias (13 min). Con la matriz cruzada, el grupo relaciona casillas y extrae al menos dos estrategias: una ofensiva (una fortaleza que aproveche una oportunidad) y una defensiva (cómo proteger una debilidad frente a una amenaza). Las estrategias deben ser concretas y realistas para esa empresa.

6. Puesta en común (10 min). Cada grupo presenta su empresa en dos minutos: el DAFO en una frase por casilla y la estrategia ofensiva que proponen. El profesor recoge los aciertos y corrige en directo las confusiones interno/externo que aparezcan.

Entrega

Plantilla del DAFO empresarial completa (cuatro casillas con elementos apoyados en hechos), matriz cruzada con al menos dos estrategias concretas (una ofensiva y una defensiva) y un párrafo de cierre que justifique la estrategia principal recomendada para la empresa analizada.

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Variante con empresa local: cada grupo elige una empresa de su entorno (un comercio, una pyme conocida) y la documenta con observación directa y fuentes públicas antes de la sesión.
• Variante de competencia: dos grupos analizan a dos competidores del mismo sector y, en la puesta en común, contraponen sus DAFO para ver dónde tiene ventaja cada empresa.
• Conexión con la Unidad 6: comparar este DAFO empresarial con el DAFO personal que cada alumno hizo de sí mismo, comprobando que la lógica de las cuatro casillas es idéntica y que solo cambia el sujeto analizado.
• Refuerzo: entregar el dosier ya con un análisis interno y externo esbozado, para que el grupo se centre solo en montar el DAFO y cruzar las casillas.

Notas para el docente

• El error estrella es confundir las casillas. Insistir antes y durante: si depende de la empresa, es interno (D/F); si viene de fuera, es externo (A/O). Es el aprendizaje clave de la actividad.
• Hechos, no adjetivos. “Buena empresa” no es un análisis. Exigir que cada casilla cite un dato concreto del dosier obliga a analizar de verdad.
• El cruce es lo que da valor. Un DAFO que se queda en lista no enseña a pensar estratégicamente. El paso 5 —pasar del diagnóstico a la estrategia— es el corazón del ejercicio.

Dosier

Tres empresas con información pública suficiente para un primer DAFO, elegidas a propósito con tamaños y formas de propiedad distintos. Mercadona y Consum compiten en el mismo sector y sirven para la variante de competencia; Verkami es una empresa digital pequeña. Cada dato es un hecho con fuente: el grupo decide si es interno o externo y en qué casilla va, y puede completarlo con noticias más recientes.

Caso A · Mercadona: la cadena familiar que no cotiza

Mercadona nació de las carnicerías de la familia Roig en Tavernes Blanques (Valencia) y hoy es la cadena de alimentación líder en España por facturación. Sigue siendo de propiedad familiar, no cotiza en bolsa y crece reinvirtiendo sus beneficios. En 2025 facturó 41.858 millones de euros, un 8 % más que en 2024 (2.092 millones en Portugal), ganó 1.729 millones y destinó el 80 % del beneficio a reinversión. Tiene 115.000 personas en plantilla, con salarios de entrada por encima del convenio del comercio. Su modelo: tiendas medianas de barrio, surtido corto dominado por la marca propia, precios estables sin promociones y publicidad casi nula.

Fuentes: Mercadona, resultados de 2025 (info.mercadona.es, marzo de 2026); casos recogidos en las Unidades 8 y 9 de este libro y en EDMN 2BACH, Unidad 1.

Caso B · Consum: la cooperativa que compite en la misma calle

Consum nació en 1975 en Alaquàs (Valencia) como cooperativa de consumo y hoy es una cooperativa de trabajo asociado y de consumo: la mayoría de quienes trabajan en ella son socios y, por tanto, copropietarios; cada año una parte de los excedentes se reparte según el trabajo aportado, y en la asamblea cada socio tiene un voto. En 2025 facturó 5.163,6 millones de euros (un 9,7 % más) y ganó 122 millones. Tiene 23.031 personas en plantilla y 1.017 supermercados en la Comunitat Valenciana, Cataluña, Castilla-La Mancha, Murcia, Andalucía y Aragón, de los cuales 503 son franquicias de su marca Charter.

Fuentes: Consum, resultados de 2025 (presentados en abril de 2026; sala de prensa de consum.es); caso recogido en Eco 4ESO, Unidad 10.

Caso C · Verkami: crecer sin inversores

Joan Sala y sus hijos Adrià y Jonàs crearon Verkami en 2010 en Mataró (Barcelona) para financiar proyectos culturales pequeños mediante micromecenazgo: cómics, discos, libros, documentales o festivales. Cada campaña dura como mucho 40 días y ofrece recompensas por tramos a quienes aportan. La plataforma cobra una comisión del 5 %, más un 1,5 % por la gestión de los pagos, solo a los proyectos que alcanzan su objetivo. Ha superado los 10.000 proyectos financiados y, al cumplir diez años, el millón de mecenas. Nunca ha levantado capital riesgo: se financia con sus comisiones y sus fundadores conservan el 100 % de la empresa.

Fuentes: Verkami, página «Quiénes somos» (verkami.com/page/about), blog corporativo («Verkami: ¡10 años y más de 1.000.000 de mecenas después!», 2020) y página de costes del servicio (ayuda.verkami.com); blog corporativo («¡10.000 proyectos financiados!», 2022); caso recogido también en EDMN 2BACH, Unidad 9, y en Eco 4ESO, Unidad 12.