El juego de la cerveza es el experimento de gestión empresarial más replicado del mundo. Lo diseñó Jay Forrester en el MIT en los años 60 y sigue siendo la forma más efectiva de mostrar por qué las cadenas de suministro se descontrolan aunque nadie tome malas decisiones. El resultado siempre sorprende: un aumento de demanda del cliente de 4 a 8 unidades — un 100 % — genera pedidos de hasta 40 unidades en fábrica pocas semanas después. Nadie ha mentido. Nadie ha actuado de mala fe. El sistema ha fallado por sí solo.
Cómo funciona
De la cadena al colapso
- Formación de cadenas (5 min). Se forman cadenas de 4 equipos: Tienda, Mayorista, Distribuidor y Fábrica. Con clases grandes, varias cadenas en paralelo compiten para ver cuál acumula menos costes totales.
- Briefing de reglas (10 min). El docente explica las reglas (ver sección de preparación) y cada equipo recibe su hoja de registro. Stock inicial: 12 unidades en cada eslabón. Retardo de envío: 2 semanas (los pedidos tardan 2 semanas en llegar). Coste de stock: 0,50 € por unidad y semana. Coste de rotura: 1,00 € por unidad no servida y semana.
- Semanas 1-4: demanda estable (10 min). El cliente compra 4 unidades por semana. Cada eslabón anota su stock, recibe el envío de la semana anterior y decide cuánto pedir al eslabón de arriba. La cadena funciona bien.
- Semana 5: el cambio (aviso solo a la tienda). La demanda sube a 8 unidades y se mantiene así. Solo la Tienda sabe este dato. El resto de eslabones solo ve los pedidos que le llegan.
- Semanas 6-18: el caos (30-40 min). Se simulan las semanas restantes. El docente anota en la pizarra los pedidos de cada eslabón semana a semana. Los costes se van acumulando.
- Cierre y cálculo de costes (10 min). Cada equipo suma su coste total. El docente revela a todos la demanda real del cliente: 8 unidades constantes desde la semana 5. La diferencia entre lo que pedía el cliente y lo que pedía la fábrica genera el impacto visual del efecto látigo.
- Debrief (15-20 min). Puesta en común con las preguntas clave.
Guía del profesor
Preparación
La versión simplificada que se describe aquí prescinde del tablero físico del MIT original. Cada equipo solo necesita su hoja de registro y calcular dos números por semana: cuánto stock tiene y cuánto pide.
Reglas completas para distribuir al alumnado:
- Cada semana, en este orden: (1) recibes el envío que pediste hace 2 semanas, (2) sirves los pedidos pendientes y actuales con tu stock disponible, (3) anotas el stock resultante o la rotura, (4) decides cuánto pedir al eslabón superior.
- No puedes comunicarte con otros eslabones. Solo pasas pedidos escritos.
- No puedes ver el stock ni las decisiones de otros eslabones.
- La Fábrica tarda 2 semanas en producir (mismo retardo que el transporte).
Consejo: la primera vez que se juega, simula 3 semanas en voz alta con toda la clase para asegurarte de que todos entienden la mecánica del retardo. Los errores de comprensión de las reglas arruinan el experimento.
Gestión en el aula
Durante las semanas 1-4 el ritmo es lento; aceléralas. A partir de la semana 6 el juego se acelera solo: los equipos empiezan a hacer pedidos grandes y el papel de anotaciones llena la mesa.
Vigila especialmente:
- Equipos que hacen pedidos muy grandes «por si acaso» en las primeras semanas. Ese comportamiento de sobreacumulación es exactamente el que genera el efecto látigo.
- La Fábrica, que no puede pedir a nadie: produce en función de lo que tiene capacidad. Si se queda sin capacidad, genera roturas en cadena.
- Equipos que intentan preguntar a otros eslabones. Recuérdales: la regla es no comunicarse. Eso es parte del experimento.
El debrief (lo más importante)
Reúne a toda la clase, muestra el gráfico de pedidos por eslabón semana a semana y pregunta:
- ¿Cuánto pedía el cliente final en las semanas punta? ¿Y la fábrica? ¿Cómo se explica esa diferencia?
- ¿Alguien tomó una decisión irracional? ¿O cada uno actuó de forma lógica desde su posición?
- ¿Qué habría pasado si todos los eslabones hubieran podido ver la demanda real del cliente desde el principio?
- ¿Qué soluciones reales usan las empresas para reducir el efecto látigo? (Pista: VMI, EDI, contratos de largo plazo.)
Errores comunes
- Explicar el efecto látigo antes de jugar. El impacto pedagógico viene de descubrirlo, no de que el docente lo anuncie. Guarda el concepto para el debrief.
- Simular pocas semanas. Con menos de 12 semanas el efecto látigo no se ve con claridad. Las semanas 8-14 son las que generan los picos más dramáticos.
- No anotar los pedidos de cada eslabón en la pizarra semana a semana. Sin ese registro visual, el debrief pierde la mitad de su fuerza.
Materiales repartibles
Tienda
1 equipo por cadenaTu posición en la cadena: eres el último eslabón. Sirves al cliente final.
Regla especial: a partir de la semana 5, la demanda del cliente sube de 4 a 8 unidades y se mantiene así. Esta información es tuya: no se la comuniques a los demás eslabones.
Lo que haces cada semana:
- Recibes el envío que pediste hace 2 semanas al Mayorista.
- Sirves la demanda del cliente. Si no tienes suficiente stock, anotas la rotura (unidades no servidas).
- Calculas tu stock: Stock anterior + envío recibido − ventas al cliente.
- Decides cuántas unidades pedir al Mayorista y pasas el pedido por escrito.
Costes: 0,50 € por unidad en stock al final de cada semana · 1,00 € por unidad en rotura.
Mayorista
1 equipo por cadenaTu posición en la cadena: recibes pedidos de la Tienda y pides al Distribuidor.
Lo que haces cada semana:
- Recibes el envío que pediste hace 2 semanas al Distribuidor.
- Sirves el pedido de la Tienda. Si no tienes suficiente stock, anotas la rotura.
- Calculas tu stock: Stock anterior + envío recibido − pedido servido a la Tienda.
- Decides cuántas unidades pedir al Distribuidor y pasas el pedido por escrito.
No sabes cuánto compra el cliente final. Solo ves los pedidos de la Tienda.
Costes: 0,50 € por unidad en stock al final de cada semana · 1,00 € por unidad en rotura.
Distribuidor
1 equipo por cadenaTu posición en la cadena: recibes pedidos del Mayorista y pides a la Fábrica.
Lo que haces cada semana:
- Recibes el envío que pediste hace 2 semanas a la Fábrica.
- Sirves el pedido del Mayorista. Si no tienes suficiente stock, anotas la rotura.
- Calculas tu stock: Stock anterior + envío recibido − pedido servido al Mayorista.
- Decides cuántas unidades pedir a la Fábrica y pasas el pedido por escrito.
No sabes cuánto compra el cliente final ni qué pide la Tienda. Solo ves los pedidos del Mayorista.
Costes: 0,50 € por unidad en stock al final de cada semana · 1,00 € por unidad en rotura.
Fábrica
1 equipo por cadenaTu posición en la cadena: eres el primer eslabón. Produces bajo pedido.
Regla especial: tienes capacidad de producción máxima de 20 unidades por semana. Si el Distribuidor pide más, produces 20 y anotas la rotura del resto.
Lo que haces cada semana:
- Recibes las unidades que pusiste en producción hace 2 semanas (retardo de fabricación).
- Sirves el pedido del Distribuidor. Si no tienes suficiente stock + producción, anotas la rotura.
- Calculas tu stock: Stock anterior + producción recibida − pedido servido al Distribuidor.
- Decides cuántas unidades poner en producción esta semana (máximo 20). Anota la orden de producción.
No sabes nada de lo que ocurre más abajo en la cadena. Solo ves los pedidos del Distribuidor.
Costes: 0,50 € por unidad en stock al final de cada semana · 1,00 € por unidad en rotura.
Hoja de registro — semanas 1 a 18
Completa una fila por semana. Guarda todos los datos: los necesitarás para el debrief.
Eslabón: ______________________ Cadena nº: _____
Stock inicial (semana 0): 12 unidades
| Sem. | Stock inicio | Envío recibido | Pedido recibido (de abajo) | Servido | Rotura | Stock final | Pedido enviado (a arriba) | Coste semana |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 12 | — | 4 | |||||
| 2 | 4 | |||||||
| 3 | 4 | |||||||
| 4 | 4 | |||||||
| 5 | 8* | |||||||
| 6 | ||||||||
| 7 | ||||||||
| 8 | ||||||||
| 9 | ||||||||
| 10 | ||||||||
| 11 | ||||||||
| 12 | ||||||||
| 13 | ||||||||
| 14 | ||||||||
| 15 | ||||||||
| 16 | ||||||||
| 17 | ||||||||
| 18 | ||||||||
| TOTAL |
Solo para la Tienda: a partir de la semana 5 la demanda del cliente es 8 unidades. No comunicar.
Coste total acumulado: _______ €
Semana con mayor stock: _______ (______ unidades)
Semana con mayor rotura: _______ (______ unidades no servidas)
En una frase, ¿por qué crees que vuestros pedidos variaron tanto si la demanda real era casi constante?
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