La mayoría del alumnado llega a esta actividad con una idea de negociación que es, en realidad, un regateo: tú quieres pagar lo menos posible, yo quiero cobrar lo más posible, y a ver quién aguanta más. En una negociación de aprovisionamiento real, esa estrategia destruye valor: quien gana hoy, pierde al proveedor para mañana. Esta dinámica pone en escena ese conflicto y obliga a descubrir que expandir las variables negociables —plazo, volumen, forma de pago, garantía— permite llegar a acuerdos mejores para los dos.
Cómo funciona
Del briefing al acuerdo
- Formación de tríos y entrega de roles (3 min). Se forman grupos de 3: Empresa compradora, Proveedor y Observador/a. Cada uno recibe su tarjeta. Los roles son reservados: nadie lee la tarjeta de los demás.
- Lectura individual de las RoleCards (5 min). Cada parte estudia sus objetivos, sus límites y su información reservada. El observador/a repasa los criterios de la rúbrica.
- Negociación (15-20 min). La empresa y el proveedor se sientan frente a frente y negocian. El observador/a toma notas sin intervenir. El docente avisa a los 5 minutos del final.
- Registro del acuerdo (3 min). Si han llegado a un acuerdo, completan juntos la Ficha de cierre. Si no han llegado, anotan en qué punto se rompió la negociación.
- Feedback del observador (3 min). El observador/a comparte sus notas con los dos negociadores: qué conductas ha visto, en qué momento hubo un giro.
- Debrief colectivo (10-15 min). El docente recoge los acuerdos de todos los tríos y compara: ¿quién ha llegado a mejores condiciones? ¿Qué estrategias han usado los que mejor resultado han obtenido?
Guía del profesor
Preparación
Esta actividad funciona mejor si se hace después de haber visto el tema de aprovisionamiento en teoría. El alumnado tiene que saber qué es el período medio de maduración y por qué el plazo de pago a proveedores importa para la liquidez de la empresa.
Las RoleCards están diseñadas con información asimétrica: la empresa compradora tiene prisa (plazo de entrega corto) pero margen en el precio; el proveedor tiene un coste mínimo que no puede bajar pero valora los pedidos grandes que le dan estabilidad. Esas asimetrías son la base de un acuerdo win-win posible: la empresa puede ceder algo en precio a cambio de un plazo más corto; el proveedor puede bajar el precio si el pedido es mayor.
Prepara un escenario de referencia para orientar el debrief: precio de partida 18 €/unidad, pedido inicial solicitado 500 unidades, plazo de entrega solicitado 15 días.
Gestión en el aula
Avisa cuando queden 5 minutos. Si una pareja lleva 10 minutos bloqueada en el precio sin avanzar, una intervención breve ayuda: «¿Hay alguna otra variable sobre la que podáis hablar además del precio?» No des la respuesta: orienta la búsqueda.
Vigila especialmente:
- Negociaciones que se bloquean en la primera oferta y no salen de ahí. Síntoma de que una parte (o las dos) está usando estrategia de regateo puro.
- Acuerdos que se cierran demasiado rápido. Suelen ser acuerdos donde una parte ha cedido más de lo que debía. El observador/a debería haberlo anotado.
- Rupturas de negociación. Son igualmente válidas para el debrief: ¿en qué punto se rompió? ¿Era inevitable o había salidas que no se exploraron?
El debrief (lo más importante)
Escribe en la pizarra los acuerdos de todos los tríos (precio, plazo, volumen) y pregunta:
- ¿Qué pareja ha llegado al mejor acuerdo? ¿Mejor para quién? ¿Para los dos o solo para uno?
- ¿Alguien ha conseguido un acuerdo mejor ampliando las variables? ¿Cómo lo ha hecho?
- ¿Qué habría pasado si hubierais revelado vuestro precio mínimo/máximo desde el principio?
- Si esta negociación fuera real y tuvierais que volver a trabajar juntos el año que viene, ¿habríais negociado de forma diferente?
Errores comunes
- Una parte que revela su precio mínimo/máximo al principio. Recuérdales antes de empezar: la información reservada es su ventaja negociadora; revelarla es una decisión estratégica, no una obligación.
- Negociaciones donde solo habla uno. El observador/a debería anotarlo; en el debrief vale la pena preguntarle al más callado qué habrían podido obtener si hubieran participado más.
- Acuerdos donde solo se ha negociado el precio y se han ignorado el plazo y la forma de pago. Señalarlo en el debrief: «¿Sabíais que vuestro proveedor tenía margen en el plazo? ¿Por qué no lo explorasteis?»
Materiales repartibles
Empresa compradora (reservado)
1 por pareja — no enseñes esta tarjeta al proveedorTu situación: sois una empresa de distribución de alimentación. Tenéis un nuevo cliente grande que necesita el producto en 15 días. Si no cumplís ese plazo, perdéis el contrato.
Variables a negociar: precio por unidad, volumen del pedido, plazo de entrega, forma de pago.
Tus objetivos y límites:
- Precio: queréis pagar 16 €/unidad. Precio máximo que podéis pagar: 19 €/unidad. Por encima de 19 €, el margen desaparece.
- Plazo de entrega: necesitáis máximo 15 días. Es innegociable por el compromiso con el cliente.
- Volumen: tenéis previsto pedir 500 unidades, pero podríais pedir hasta 800 si el precio baja.
- Forma de pago: preferís pagar a 60 días. Podríais pagar a 30 si el proveedor ofrece un descuento de al menos 0,50 €/unidad.
Dato reservado: vuestro jefe ha dicho que si no cerráis este pedido hoy, lo buscará en otro proveedor. Tenéis presión, pero el proveedor no lo sabe. No lo reveleis a menos que sea estratégicamente útil.
Proveedor (reservado)
1 por pareja — no enseñes esta tarjeta a la empresa compradoraTu situación: sois un fabricante mediano. Tenéis capacidad productiva disponible y os interesa llenar el hueco con pedidos estables. Un cliente recurrente vale más que un pedido único a buen precio.
Variables a negociar: precio por unidad, volumen del pedido, plazo de entrega, forma de pago.
Tus objetivos y límites:
- Precio: vuestro precio de oferta es 18 €/unidad. Precio mínimo por debajo del cual no cubrís costes: 15,50 €/unidad. No bajéis de 15,50 € bajo ningún concepto.
- Plazo de entrega: vuestro estándar es 21 días. Podríais hacer 15 días con turno extra, lo que os costaría 0,80 €/unidad más. Con plazo de 20 días no hay coste adicional.
- Volumen: con pedidos de más de 700 unidades, vuestros costes fijos por unidad bajan y podríais rebajar el precio en 1 €/unidad.
- Forma de pago: preferís cobrar a 30 días. Si el cliente paga a 60 días, necesitáis 0,30 €/unidad adicionales para compensar el coste financiero.
Dato reservado: tenéis otro cliente interesado en el mismo producto, pero su pedido es menor (300 unidades) y no tiene prisa. Si este cliente cierra hoy un pedido grande, es mejor negocio. No lo reveleis a menos que sea estratégicamente útil.
Observador/a
1 por tríoTu rol: observar la negociación sin participar. No hables, no gesticules, no orientes a ninguna de las dos partes. Anota lo que ves.
Qué observar:
- ¿Quién hace la primera oferta y en qué variable?
- ¿En qué momento la negociación se amplía más allá del precio?
- ¿Hay algún momento en que una parte cede más de lo esperado? ¿Por qué?
- ¿Qué tácticas identificas? (anclaje, silencio, urgencia, paquetes de variables…)
- Si se rompe la negociación, ¿en qué punto y por qué?
Al final compartirás tus observaciones con los dos negociadores usando hechos: «He visto que…», «En el minuto X, ocurrió que…»
Ficha de cierre del acuerdo
Completad juntos al final de la negociación — empresa y proveedor
Empresa: _______________________ Proveedor: _______________________
¿Habéis llegado a un acuerdo? ☐ Sí ☐ No — (si no, indicad en qué punto se rompió la negociación y pasad a la pregunta 5)
Condiciones acordadas:
| Variable | Posición inicial (empresa) | Posición inicial (proveedor) | Acuerdo final |
|---|---|---|---|
| Precio (€/unidad) | |||
| Volumen (unidades) | |||
| Plazo de entrega (días) | |||
| Forma de pago (días) | |||
| Otras condiciones | — | — |
¿Es un acuerdo win-win? Puntuad del 1 al 5 cuánto ha ganado cada parte (1 = muy poco, 5 = muy satisfecho/a):
- Empresa compradora: ____ / 5 — ¿Por qué? __________________________________
- Proveedor: ____ / 5 — ¿Por qué? _________________________________________
¿Cuál fue el momento clave de la negociación? (el giro que desbloqueó el acuerdo o el punto donde se rompió)
________________________________________________________________________
Una cosa que haríais diferente en una próxima negociación:
- Empresa: ____________________________________________________________
- Proveedor: __________________________________________________________