En un proyecto real, el producto puede ser brillante y el mercado puede estar ahí, pero si el equipo no funciona, todo lo demás se viene abajo. Esta fase no trata de recursos humanos en abstracto: trata de vosotros, de cómo os organizáis, de quién hace qué y de qué pasa cuando no estáis de acuerdo.
La Fase 2 abrió la pregunta del equipo. Aquí la respondéis de verdad. Ya tenéis recorrido conjunto, ya sabéis quién tira para adelante en qué momentos. Usad esa información para construir una estructura que aguante el tramo final del proyecto.
La organización no es un organigrama bonito
Un organigrama tiene sentido solo si detrás hay claridad real sobre quién decide qué y quién responde de qué. Sin eso, es papel mojado. Lo que buscamos en esta fase es que cada persona del equipo pueda contestar sin dudar: “yo me encargo de esto, y si algo falla aquí, yo doy la cara”.
Eso no significa jerarquía rígida. En proyectos pequeños lo normal es una estructura plana con áreas de responsabilidad. Lo importante no es el modelo, sino que esté acordado y que todo el mundo lo sienta justo.
Motivación y liderazgo en un equipo de aula
El liderazgo en un proyecto de clase no lo tiene quien más habla ni quien más ideas tiene: lo tiene quien hace que el equipo avance cuando las cosas se complican. Ese papel puede rotar, puede ser compartido o puede recaer en una persona. Lo que no puede hacer es estar vacío.
Qué vais a hacer
Cómo organizar el equipo para el tramo final
- Dibujad el organigrama real del proyecto: quién forma parte, qué área lidera cada persona y de qué responde.
- Describid qué hace cada función con una o dos frases concretas — no cargos genéricos, tareas reales.
- Acordad cómo tomáis las decisiones: ¿por consenso, por mayoría simple, o cada responsable de área decide en su terreno?
- Pactad cómo gestionáis los conflictos cuando alguien incumple o cuando no os ponéis de acuerdo.
El acuerdo de equipo
El resultado de los pasos 3 y 4 debe quedar escrito, aunque sea en medio folio. No porque sea un contrato legal, sino porque ponerlo por escrito obliga a ser precisos y evita los malentendidos de “yo creía que tú…”. Si surge un conflicto más adelante, tenéis un punto de referencia acordado por todos.
Role-play — Simular un desacuerdo antes de tenerlo
- El equipo plantea un escenario de conflicto ficticio pero plausible: «hemos recibido feedback negativo en la validación — la mitad quiere pivotar, la otra mitad seguir».
- Cada persona defiende una postura usando la fórmula: «No estoy de acuerdo porque… y propongo que…». Nadie interrumpe hasta que la otra persona termina.
- Al final, el equipo practica cerrar la discusión con «decidimos esto porque…» — una frase que recoge la razón de la decisión, no solo el resultado.
El entregable
Un organigrama del proyecto con cada persona, su área de responsabilidad y sus funciones concretas, más un acuerdo escrito que recoja la regla de decisión del equipo y el protocolo para gestionar conflictos.
Para evaluar esta fase
| Criterio | Insuficiente | Adecuado | Excelente |
|---|---|---|---|
| Organización | Funciones ambiguas o sin asignar | Funciones claras y repartidas | Funciones concretas, realistas y asumidas por cada persona |
| Decisiones | Sin regla acordada | Regla definida pero no aplicada todavía | Regla clara, usada ya en alguna situación real del proyecto |
| Clima | Sin plan para conflictos | Plan genérico (“hablaremos”) | Protocolo realista con pasos concretos y ya probado una vez |