El plan de tesorería: por qué un negocio rentable se queda sin dinero

Planteamiento

Hay una frase que se repite en todos los planes de empresa de aula y que es medio verdad: «el primer año ya damos beneficio». Medio verdad porque el beneficio se calcula a 31 de diciembre, y los proveedores, el alquiler y las nóminas se pagan todos los meses.

Entre esas dos cosas hay un desfase, y ese desfase es el que mata empresas rentables. Por eso el plan de empresa incluye un presupuesto de tesorería mes a mes: no para saber si se gana dinero —eso ya lo dice la cuenta de resultados— sino para saber si habrá dinero en la cuenta el día que toque pagar.

El caso

Una empresa de material de playa y actividades náuticas en la costa. Vende casi todo entre junio y septiembre, pero compra el género en primavera y paga a sus proveedores mucho antes de cobrar de sus clientes, que son en buena parte hoteles y ayuntamientos a sesenta días.

Saldo en el banco el 1 de enero: 10.000 €.

La tabla (miles de euros)

Datos construidos para esta ficha con el perfil habitual de un negocio estacional que cobra a sesenta días.

Objetivos didácticos

• Construir un presupuesto de tesorería mensual a partir de cobros y pagos previstos.
• Distinguir beneficio de tesorería y explicar por qué no coinciden.
• Localizar el mes crítico y dimensionar la necesidad de financiación a corto plazo.
• Proponer medidas que desplacen cobros y pagos para suavizar la curva.

Pasos (sesión de 55 min)

1. Flujo neto (8 min). Calculad para cada mes la diferencia entre cobros y pagos. Marcad los meses en negativo.
2. Saldo acumulado (12 min). Partiendo de los 10.000 € de enero, encadenad el saldo mes a mes. Este es el número que importa.
3. El gráfico (15 min). Representad el saldo acumulado a lo largo del año, con una línea horizontal marcada en el cero. La forma de la curva es la historia del negocio.
4. Diagnóstico (8 min). Anotad el mes crítico, el saldo mínimo, cuántos meses seguidos está en negativo y el resultado del año completo.
5. La póliza (7 min). ¿De cuánto tendría que ser la línea de crédito? Justificad la cifra y el margen de seguridad.
6. Tres medidas (5 min). Proponed tres formas de suavizar la curva sin vender más.

Preguntas de análisis

• El año cierra con 39.000 € de beneficio y en agosto el saldo es de −50.000 €. Explicad esa aparente contradicción en dos frases.
• ¿Cuántos meses seguidos está la empresa en números rojos? ¿Qué le pasa a un negocio que no tiene línea de crédito en esa situación?
• Si los clientes pagaran a treinta días en lugar de a sesenta, ¿qué le ocurriría a la curva? No hace falta rehacer toda la tabla: razonadlo.
• Negociar con los proveedores pagar a noventa días en lugar de al contado, ¿resuelve el problema o lo desplaza? ¿Es lo mismo?
• ¿Qué le pasaría a esta empresa si en julio un cliente grande retrasara un cobro de 20.000 €? Calculadlo y decid si la póliza que habéis propuesto aguanta.
• Un banco mira este gráfico antes de conceder la póliza. ¿Qué le tranquiliza y qué le preocupa?

Criterios de evaluación

Variantes y extensiones

• Con apoyo: dar los flujos netos calculados y trabajar el saldo acumulado y el gráfico.
• Con hoja de cálculo: montar la tabla con fórmulas y añadir un control para el plazo de cobro. Ver la curva levantarse al pasar de 60 a 30 días es la mejor explicación posible del periodo medio de maduración.
• Para quien va sobrado: calcular cuánto costaría la póliza a un 7 % anual, aplicada solo a los meses y al importe realmente dispuestos, y restarlo del beneficio del año.
• De cara a la prueba: el presupuesto de tesorería aparece en el bloque de plan de empresa y también en el de función financiera. La pregunta que más se falla no es el cálculo, sino la interpretación: por qué una empresa con beneficio necesita financiación.