Planteamiento
La Unidad 5 describe el perfil emprendedor en abstracto: competencias, inteligencia emocional y ejecutiva, competencias sociales, gestión de grupos. Esta actividad lo aterriza en una persona concreta y real. Cada grupo recibe el dosier de una persona emprendedora con trayectoria documentada y tiene que reconstruir su perfil a partir de hechos, no de tópicos. El objetivo es que el alumnado aprenda a leer una biografía con la mirada de la unidad: ¿dónde se ve su tolerancia al riesgo?, ¿qué fracasos encajó y cómo?, ¿cómo se relacionaba con su equipo?
El reto pedagógico clave es desmontar la narrativa del genio nato. Las biografías de emprendedores suelen contarse como epopeyas de talento individual; el trabajo del alumnado es ir más allá del mito y encontrar evidencia de competencias aprendidas: fracasos previos, aprendizaje del error, dependencia de un equipo, momentos de duda. Conviene elegir personas reales con fuentes solventes y, a ser posible, variar perfiles (mujeres y hombres, emprendimiento empresarial y social, distintos sectores) para no reforzar un único estereotipo. Ejemplos posibles, todos con documentación pública abundante: Margarita Salas (ciencia e innovación con patente), Ferran Adrià (innovación y liderazgo de equipo en elBulli), Pau Gasol y su faceta de proyectos sociales, o personas emprendedoras del tejido local que el profesor pueda documentar.
Objetivos didácticos
- Reconstruir el perfil de una persona emprendedora real aplicando las categorías de la unidad a hechos concretos de su trayectoria.
- Identificar evidencia de competencias aprendidas (gestión del error, persistencia, trabajo con un equipo) frente a la narrativa del talento innato.
- Analizar cómo la inteligencia emocional, la inteligencia ejecutiva y las competencias sociales aparecen en decisiones reales documentadas.
- Valorar de forma crítica las fuentes biográficas, distinguiendo el relato heroico de los hechos contrastables.
Pasos
- Encuadre y reparto (5 min). El profesor presenta brevemente a la persona de cada dosier y reparte la ficha de análisis del perfil. Aclara que el objetivo no es admirar, sino analizar.
- Lectura del dosier en grupo (15 min). Cada grupo lee la trayectoria y subraya hechos —no opiniones— que revelen rasgos del perfil emprendedor: una decisión arriesgada, un fracaso, una colaboración clave, un cambio de rumbo.
- Mapa del perfil (15 min). El grupo completa la ficha situando los hechos en las categorías de la unidad: competencias y hábitos, inteligencia emocional, inteligencia ejecutiva, competencias sociales y gestión del grupo. Cada casilla debe apoyarse en al menos un hecho del dosier.
- Caza del mito (10 min). El grupo busca explícitamente evidencia que contradiga la imagen del “genio nato”: un fracaso anterior, una competencia que la persona reconoce haber aprendido, alguien sin quien el proyecto no habría salido. Lo anotan aparte.
- Puesta en común (10 min). Cada grupo presenta su persona en un minuto y comparte el hecho que más claramente demuestra que el perfil emprendedor se entrena. El profesor recoge los patrones comunes entre todas las personas analizadas.
- Cierre individual escrito (5 min). Cada alumno responde por escrito: De la persona que ha analizado tu grupo, ¿qué competencia te gustaría desarrollar y qué hecho concreto de su trayectoria te ha hecho pensar que se puede entrenar? (1 párrafo).
Criterios de evaluación
| Criterio | Descripción | Peso |
|---|---|---|
| Lectura basada en hechos | Distingue hechos contrastables de opiniones o relato heroico | 25 % |
| Aplicación de las categorías | Sitúa correctamente los hechos en las competencias de la unidad | 30 % |
| Desmontaje del mito | Aporta evidencia de competencias aprendidas y de dependencia del equipo | 25 % |
| Cierre individual escrito | Conecta una competencia propia con un hecho concreto del caso | 20 % |
Variantes y extensiones
- Variante corta (30 min): entregar el dosier ya subrayado y centrar el trabajo solo en completar el mapa del perfil y la caza del mito.
- Variante de investigación: que cada grupo elija y documente por su cuenta a una persona emprendedora (con criterios de fuentes dados por el profesor) antes de la sesión de análisis.
- Conexión con la Unidad 6: retomar el caso al estudiar la gestión del error, analizando qué fracaso de la persona fue una oportunidad de aprendizaje.
- Conexión con la Unidad 7 y los ODS: si la persona analizada lidera un proyecto de emprendimiento social, vincular su misión con un Objetivo de Desarrollo Sostenible concreto.
Dosier
Tres trayectorias que ya aparecen en el material, con perfiles distintos: una cocinera que montó su propio restaurante, un ingeniero que emprendió dentro de una gran empresa y una fundadora que se enfrentó con dos socios a un sector dominado por gigantes. Son un punto de partida: cada grupo puede ampliarlas con las fuentes que se citan, buscando hechos y no elogios.
Caso A · Carme Ruscalleda: cocinar en serio a los 36 años
Carme Ruscalleda nació en Sant Pol de Mar (Maresme) en 1952 y empezó a cocinar en serio a los 36 años, en la pequeña charcutería familiar. No tenía formación culinaria reglada: lo que sabía lo había aprendido de su madre y de los libros que compraba. En 1988 abrió el restaurante Sant Pau y llegó a acumular siete estrellas Michelin entre sus restaurantes de Sant Pol, Tokio y Barcelona, un caso casi único en el mundo. En sus entrevistas insiste en que su éxito no viene de un talento innato, sino de leer, probar y corregir durante décadas.
Fuente: entrevistas a Carme Ruscalleda (2010-2024). Caso recogido en la Unidad 5 de este libro.
Caso B · Ken Kutaragi: emprender dentro de Sony
A finales de los años ochenta, Ken Kutaragi era un ingeniero de Sony que, en su tiempo libre, trabajaba en un chip de sonido que acabó usándose en una consola de Nintendo. Convencido de que Sony debía fabricar su propia videoconsola, defendió la idea dentro de la empresa pese a la resistencia de buena parte de la dirección, que veía los videojuegos como algo poco serio. No fundó una empresa nueva: impulsó el proyecto desde dentro, con el respaldo final del presidente, Norio Ohga. La PlayStation salió en 1994 y se convirtió en uno de los negocios más rentables del grupo.
Fuentes: Sony Group Corporation, historia corporativa; Asakura, R. (2000), Revolutionaries at Sony, McGraw-Hill. Caso recogido en la Unidad 5 de este libro.
Caso C · Carlota Pi: tres socios frente a cinco gigantes
En 2010, Carlota Pi, Oriol Vila y Ferran Nogué, recién licenciados, montaron en Barcelona, desde un piso compartido, Holaluz, una comercializadora que vende solo electricidad de origen renovable certificado. Cuando empezaron, las cinco grandes eléctricas controlaban el 94 % del mercado doméstico. En 2018 Holaluz fue la primera eléctrica española con la certificación B Corp, que exige superar una auditoría de impacto y cambiar los estatutos para comprometerse a generar impacto positivo además de beneficio, y en 2019 salió a cotizar en BME Growth. La empresa ha pasado por dificultades propias de un sector tan volátil como el eléctrico.
Fuentes: memoria anual de Holaluz 2023; directorio de B Lab Spain; entrevista con Carlota Pi en El Confidencial. Caso recogido en Eco 4ESO, Unidad 11, y en EDMN 2BACH, Unidad 12.