Emprender: persona emprendedora, habilidades e ideas

Tiempo de lectura: ~24 min · Saberes: qué es emprender, perfil y habilidades, creatividad, entorno y oportunidades, ética y emprendimiento social · Antes de empezar: la Unidad 10 (la empresa: tipos, formas jurídicas y organización).

Al acabar esta unidad sabrás:

• Explicar qué significa emprender y distinguir sus tres formas con un ejemplo español de cada una.
• Desmontar con datos los mitos del héroe solitario, el garaje, el joven genio y el amante del riesgo.
• Generar ideas con método (brainstorming y SCAMPER) y mirar el entorno con PESTEL para convertir una molestia en una oportunidad.
• Reconocer un proyecto con ética y propósito, y distinguirlo del greenwashing.

Puede que nunca hayas pensado en montar nada, pero seguro que conoces casos cercanos: alguien que revende zapatillas por Wallapop, alguien que organiza la venta de camisetas del viaje de fin de curso, alguien que edita vídeos para un creador de su pueblo a cambio de unos euros por Bizum. Casi nadie llama emprender a eso. Sin embargo, todas esas iniciativas tienen la misma estructura que Nude Project o que cualquier empresa de la Unidad 10: alguien detecta una oportunidad, junta unos recursos y se arriesga a que no salga.

En la Unidad 10 vimos qué es una empresa, qué tipos hay y qué forma jurídica puede adoptar. Esta unidad se fija en la persona que la pone en marcha: qué significa emprender de verdad, qué hay de cierto en la imagen del joven genio, qué habilidades hacen falta y cómo se entrenan, cómo se generan ideas con método y cómo se mira el entorno para encontrar oportunidades reales. Cerramos con la pregunta que muchos libros dejan para el final y que nosotros preferimos plantear desde el principio: emprender ¿para qué y a costa de quién?

No hace falta que quieras montar una empresa para que esto te sirva. Las mismas herramientas valen para organizar un torneo, sacar adelante un grupo de música o proponer un cambio en el instituto. Por eso el currículo la trata como una competencia, no como una salida profesional.

¿Qué significa emprender?

Cuando alguien dice «he emprendido un proyecto» no siempre habla de crear una empresa. Emprender significa poner en marcha algo nuevo asumiendo el riesgo de que salga mal. Ese algo puede ser una tienda o una app, pero también una asociación de barrio, un podcast, un proyecto solidario o una sección nueva dentro de la empresa en la que trabajas.

Lo que comparten todas esas iniciativas son tres ingredientes:

• Iniciativa. Alguien decide actuar sin que nadie se lo haya pedido. No espera instrucciones ni permiso.
• Organización de recursos. Dinero, tiempo, personas, herramientas, contactos. Hay que combinarlos con un objetivo concreto, y casi siempre hay menos de los que gustaría.
• Riesgo. El resultado no está garantizado: puede salir bien, regular o mal. Quien emprende acepta esa incertidumbre y trata de reducirla, pero no puede eliminarla.

Si falta cualquiera de los tres, no hay emprendimiento. Hacer lo que te mandan no es iniciativa; tener una idea sin mover un dedo no es organizar nada; y si el resultado está asegurado, no hay riesgo ni mérito.

Tres formas de emprender

La forma más visible es montar un negocio propio, pero no es la única. Conviene distinguir tres, porque abren puertas distintas y piden mezclas distintas de habilidades.

• Autoemprendimiento. Una persona crea su propio proyecto económico, normalmente como autónoma o como pequeña sociedad. Pone su dinero, su tiempo y a veces su nombre; asume la mayor parte del riesgo y se queda con la mayor parte del excedente. Es el camino de la inmensa mayoría de las pymes españolas que contamos en la Unidad 10.
• Intraemprendimiento. Alguien trabaja por cuenta ajena y, dentro de su empresa o institución, propone y lidera proyectos nuevos. No arriesga su dinero, pero sí su reputación profesional: que la propuesta fracase, que le critiquen, que le carguen el error. Es la salida natural de mucha gente con perfil emprendedor que no quiere el riesgo financiero de un negocio propio.
• Emprendimiento social. Una iniciativa cuya finalidad principal no es ganar dinero, sino resolver un problema social o ambiental. Puede ser una cooperativa, una asociación, una fundación o una sociedad con propósito explícito. Lo característico es que el excedente se reinvierte en la misión en lugar de repartirse entre los socios. Volveremos sobre ella en la última sección.

Las tres formas comparten los tres ingredientes, pero piden cosas distintas: quien autoemprende necesita más resistencia financiera; quien intraemprende, más habilidad para convencer dentro de su organización; quien emprende en lo social, más capacidad para medir un impacto que no se cuenta solo en euros.

Cuatro mitos, con datos

Antes de seguir conviene desmontar cuatro ideas que circulan en redes, películas y charlas motivacionales. No es que sean falsas del todo: es que describen excepciones y las presentan como norma. Y quien emprende con una imagen equivocada en la cabeza comete errores evitables.

Mito 1: «El emprendedor es un héroe solitario»

La historia del fundador genial que lo hace todo solo vende mucho, pero los estudios sobre empresas que sobreviven más de cinco años coinciden en lo contrario: la mayoría tienen dos, tres o cuatro personas fundadoras y mentores externos desde el primer año. La razón es sencilla: poner en marcha algo exige habilidades técnicas, comerciales, financieras y legales, y casi nadie las domina todas. Quien lo intenta en solitario se quema antes y le cuesta más conseguir financiación, porque los inversores desconfían de los proyectos sin equipo. Incluso detrás del panadero del barrio hay una red invisible: la pareja que apoya, la gestoría que cuadra los impuestos, el banco del primer préstamo, los clientes que recomiendan. Nude Project son dos fundadores, no uno.

Mito 2: «Todo empieza en un garaje»

La foto del garaje de Apple, de HP o de Amazon es el icono visual del emprendimiento, pero estadísticamente casi nadie empieza ahí. En España los proyectos arrancan en una habitación, en un piso compartido, en una mesa prestada, en un coworking o en una cafetería con un portátil. Lo útil del mito es su reverso: para empezar no hace falta oficina ni inversión grande; hace falta resolver un problema real a alguien dispuesto a pagar. La cuestión no es dónde arrancas, sino si arrancas.

Mito 3: «Son jóvenes genios»

La narrativa del prodigio de 22 años es la favorita de los medios, y la realidad es muy distinta. Un estudio de Pierre Azoulay (MIT) y otros tres economistas, publicado en 2018 a partir de los registros de 2,7 millones de fundadores de empresas en Estados Unidos, encontró que la edad media de quien funda una de las empresas de mayor crecimiento es de 45 años. Un fundador de 50 años tiene casi el doble de probabilidades de éxito que uno de 30. No es casualidad: a los 45 se tiene más experiencia en el sector, más contactos, más ahorros y mejor ojo para distinguir una oportunidad real de un espejismo.

Los ejemplos españoles encajan: Amancio Ortega tenía 39 años cuando abrió la primera tienda Zara en A Coruña, en 1975, tras dos décadas trabajando en el textil. Esto no significa que a los 16 no se pueda emprender a tu escala; significa que emprender más tarde no es llegar tarde.

Mito 4: «Aman el riesgo»

La imagen del emprendedor como aventurero que se lanza al vacío también engaña. Las personas que emprenden con éxito no aman el riesgo: lo calculan. Antes de decidir intentan saber qué pueden perder, qué pueden ganar y con qué probabilidad. La investigadora Saras Sarasvathy, que estudió cómo razonan los emprendedores expertos, lo resumió en un principio que os servirá todo el curso: la pérdida asumible. No se preguntan «¿cuánto puedo ganar?», sino «¿cuánto puedo permitirme perder si sale mal?», y solo apuestan hasta ahí. Quien se lanza sin pensar suele quebrar pronto; quien evita todo riesgo no llega ni a empezar.

Conocerse: el perfil y las habilidades que se entrenan

Durante décadas se buscó el «perfil del emprendedor ideal», una combinación de rasgos de personalidad que predijera quién iba a tener éxito. La búsqueda fracasó en buena medida: los meta-análisis (resúmenes de cientos de estudios) encuentran diferencias pequeñas entre quienes emprenden con éxito y el resto. Lo que sí existe es un puñado de habilidades asociadas a quien saca adelante proyectos, y la buena noticia es que todas se pueden entrenar. Si fueran innatas, esta unidad no tendría sentido.

Empezar por el autoconocimiento

Antes de hablar de ideas, equipos o mercados conviene mirarse a uno mismo con honestidad: qué se te da bien, qué te cuesta, qué te motiva y qué te frena. Emprender no es disfrazarse de otra persona; es usar lo que ya eres con un objetivo concreto. Una herramienta clásica para empezar es el modelo RIASEC del psicólogo John Holland (1959), que ordena los intereses profesionales en seis tipos: realista, investigador, artístico, social, emprendedor y convencional. Nadie es de un solo tipo; lo útil es ver qué combinación te describe y qué compañeros la complementan.

Cinco habilidades que se desarrollan

Las cinco que más se repiten en la investigación sobre el perfil emprendedor son estas, y cada una lleva su forma de entrenarse:

• Creatividad. No es inventar de la nada, sino combinar cosas que ya existen de una forma nueva. Se entrena preguntándote ante cualquier objeto «¿esto se podría hacer de otra manera?».
• Iniciativa. Pasar de la idea a la acción sin esperar instrucciones. Se entrena con decisiones pequeñas: proponer una salida, organizar un grupo, montar un evento del instituto.
• Comunicación. Explicar tu idea de forma que otros la entiendan y les interese. Se entrena hablando en público, escribiendo y, sobre todo, escuchando antes de responder.
• Resiliencia. Continuar después de un revés sin hundirte. Se entrena empezando proyectos pequeños y encajando los fallos.
• Aprender de los errores. Saber qué falló, por qué y qué harías distinto, sin culpar al entorno. Se entrena con honestidad y con calma.

A la lista habría que añadir una sexta, más prosaica: pedir ayuda. Quien sobrevive aprende a admitir lo que no sabe, a buscar a alguien que sí lo sepa y a hacer preguntas concretas. Las empresas se construyen a base de favores, mentores y conversaciones de cafetería.

Habilidades sociales y habilidades cognitivas

Otra forma de ordenarlas es separar las que se ponen en juego con otras personas delante de las que ocurren dentro de tu cabeza.

Entre las sociales están la comunicación efectiva (que quien te escucha entienda exactamente lo que querías decir: primero el titular, luego la explicación, luego un ejemplo), la escucha activa (prestar atención completa, reformular con tus palabras lo que el otro ha dicho y preguntar lo que no queda claro, en lugar de esperar tu turno para hablar) y el trabajo en equipo, que no consiste en llevarse bien con todo el mundo sino en producir un buen resultado conjunto aunque haya diferencias: roles claros, reglas de comunicación y una forma acordada de resolver conflictos antes de que aparezcan.

Entre las cognitivas están la creatividad, que veremos con método en la sección siguiente; el pensamiento crítico, que es someter las ideas, propias y ajenas, a tres preguntas antes de actuar (¿hay datos o solo una intuición fuerte?, ¿quién lo dice y qué interés tiene?, ¿si fuera falso, cómo lo sabríamos?); y la gestión emocional, que no consiste en no sentir miedo o frustración, sino en reconocerlos, ponerles nombre y decidir qué hacer con ellos. Se puede tener miedo de hablar en público y aun así hablar bien.

Mentalidad fija y mentalidad de crecimiento

Si hubiera que quedarse con una sola idea de esta unidad sería la de Carol Dweck, psicóloga de la Universidad de Stanford. En más de tres décadas de investigación con niños, adolescentes y adultos, Dweck identificó dos formas opuestas de entender las propias capacidades.

La mentalidad fija cree que la inteligencia, el talento o la habilidad social son rasgos con los que se nace y que no cambian. Quien la tiene interpreta cada resultado como un veredicto sobre quién es: si aprueba, «soy listo»; si suspende, «no valgo para esto»; si tiene que esforzarse, «los que valen lo pillan a la primera». Por eso evita los retos donde pueda fallar y abandona pronto cuando algo cuesta.

La mentalidad de crecimiento cree que las capacidades son como un músculo: mejoran con práctica deliberada. Quien la tiene lee los resultados como información sobre dónde está ahora, no sobre quién es para siempre: si suspende, «todavía no lo domino, ¿qué cambio para la próxima?»; si le cuesta, «así es como se aprende lo difícil». Busca retos, persiste y ve el éxito ajeno como referencia, no como amenaza.

Para emprender esto es decisivo, porque emprender es, en buena parte, hacer cosas que aún no sabes hacer: un presupuesto, una negociación con un proveedor, una primera venta. Con mentalidad fija cada intento torpe confirma que no vales; con mentalidad de crecimiento cada intento enseña algo concreto para el siguiente.

Resiliencia: el fracaso como información

La consigna «fracasa rápido» que se repite en el mundo de las startups suena como si fracasar fuera bueno en sí mismo. No lo es: duele, cuesta dinero y, en la versión grave, deja deudas. Pero cuando se emprende, fracasar en algo es estadísticamente probable, así que la pregunta útil no es cómo evitarlo, sino cómo gestionarlo para que el coste sea bajo y el aprendizaje alto.

Tres estrategias concretas ayudan a no quedarse bloqueado. La primera es separar la persona del proyecto: lo que ha fallado es el proyecto, no quien lo intentó; suena obvio y se olvida en cuanto duele. La segunda es hacer un análisis honesto por escrito con tres preguntas: qué esperábamos que pasara, qué pasó y qué haríamos distinto. Sin eso, el fracaso solo deja una sensación vaga de derrota; con eso, deja conocimiento. La tercera es reducir el coste del siguiente intento: en lugar de jugárselo todo a una apuesta grande, hacer pruebas pequeñas y baratas que se puedan repetir. Es exactamente la pérdida asumible del mito 4 y el principio que veremos aplicado al prototipo en la Unidad 12.

La resiliencia es el músculo de seguir adelante: no consiste en no caerse, sino en levantarse sin perder demasiado tiempo y aprender algo del golpe. Se entrena con cada pequeño tropiezo bien gestionado (un examen suspendido, una propuesta rechazada) y se apoya en tres cosas: una red de personas con las que hablar sin filtro, unas rutinas mínimas de sueño, comida y ejercicio cuando todo lo demás se desordena, y permiso para sentirse mal antes de pasar al análisis. Saltarse esa parte y correr al «bueno, ¿qué aprendemos?» suele acabar mal: la emoción no procesada vuelve por otra puerta.

Tener ideas: creatividad con método

La creatividad parece magia hasta que se descompone en técnicas. Y lo primero es distinguir dos maneras de pensar que usáis a diario sin nombrarlas. El pensamiento convergente busca la única respuesta correcta a una pregunta: es el del examen tipo test. El pensamiento divergente genera muchas respuestas posibles, incluidas las que parecen absurdas: es el del «¿y si…?». Los dos son necesarios, pero en orden. Primero se diverge para tener de dónde elegir; después se converge para elegir bien. El error más común en un grupo es hacerlo al revés: criticar cada idea según sale, con lo que a los cinco minutos nadie propone nada.

La mayoría de los inventos que usáis no aparecieron de la nada: combinaron cosas conocidas de un modo que nadie había probado. La maleta con ruedas (1970) unió dos objetos que llevaban siglos existiendo por separado. Las dos técnicas que siguen sirven precisamente para forzar esas combinaciones.

Brainstorming: las reglas que casi nadie respeta

El brainstorming o lluvia de ideas consiste en reunir a un grupo y generar el mayor número posible de ideas sobre una pregunta concreta en un tiempo limitado. Lo inventó el publicista Alex Osborn y lo publicó en 1953 con cuatro reglas que casi todo el mundo se salta:

• Cantidad sobre calidad. Se apunta todo: lo brillante, lo evidente, lo absurdo. Las buenas ideas se seleccionan después.
• Prohibido criticar mientras se generan ideas. Un «eso no funcionaría porque…» frena la velocidad y hace que la gente se autocensure.
• Las ideas locas son bienvenidas. Es más fácil domesticar una idea disparatada que animar una idea tímida.
• Construir sobre las ideas de los demás. Mejorarlas, combinarlas o llevarlas en otra dirección. La idea final suele ser de todos.

Veinte minutos bien hechos producen entre 40 y 100 ideas. La mayoría no valdrán; tres o cuatro sí, y eso es exactamente lo que se buscaba.

SCAMPER: siete preguntas para transformar lo que ya existe

Cuando la lluvia de ideas en blanco no fluye, SCAMPER ofrece una estructura. La ideó el educador Bob Eberle en 1971 a partir de las listas de preguntas de Osborn, y consiste en aplicar siete verbos a un producto o servicio que ya existe. Veámoslo con algo que conocéis bien: el bocadillo del recreo que vende la cafetería del instituto.

• S — Sustituir. ¿Qué componente puedo cambiar por otro? El pan por un wrap o por pan sin gluten; el envoltorio de plástico por papel.
• C — Combinar. ¿Qué puedo unir que ahora va por separado? Bocadillo + fruta + agua en un pack a precio cerrado.
• A — Adaptar. ¿Qué puedo traer de otro contexto? El pedido por adelantado desde el móvil, como hacen las cafeterías de las estaciones.
• M — Modificar. ¿Qué hago más grande, más pequeño o distinto? Una versión mini para quien solo quiere picar; una versión caliente los días de frío.
• P — Poner otros usos. ¿Para qué más podría servir? El mismo bocadillo como merienda para los entrenamientos de la tarde, con reparto en el polideportivo.
• E — Eliminar. ¿Qué puedo quitar y que siga funcionando? La cola: si se ha pedido antes, se recoge en una bandeja con nombre.
• R — Reorganizar. ¿Qué orden puedo cambiar? Preparar los bocadillos por encargo la primera hora y entregarlos en el aula cinco minutos antes del recreo.

En veinte minutos un equipo de cuatro personas genera fácilmente veinte o treinta ideas así. La mayoría no llegará a ningún sitio; una o dos pueden ser la base de un proyecto viable.

Pruébalo con tu propio objeto. Escribe el producto o servicio que quieres transformar y la herramienta te guía por las siete preguntas y te guarda las respuestas para compararlas.

↗ Herramienta interactiva disponible en la versión digital del libro (profedeeconomia.es).

Mirar el entorno: de la necesidad a la oportunidad

Hasta aquí hemos mirado hacia dentro: quién eres, qué habilidades tienes, cómo generas ideas. Ahora toca mirar hacia fuera. Una idea de negocio nunca nace en el vacío: nace de cruzar lo que sabes hacer con lo que está pasando ahí fuera. Las personas que emprenden con éxito no son las que tuvieron una idea genial un domingo por la tarde, sino las que observaron durante meses una molestia repetida o un cambio de tendencia y entendieron antes que nadie qué solución hacía falta.

PESTEL para 4.º de ESO: seis ventanas

El entorno general es el conjunto de fuerzas amplias que afectan a todas las personas y empresas de un territorio y que nadie puede cambiar individualmente: la política, la economía, los valores sociales, la tecnología, el clima y las leyes. Para no olvidar ninguna, los analistas usan una rejilla de seis letras, PESTEL. La versión que usamos aquí no busca un informe: busca entrenar la mirada.

• P — Político. Decisiones de los gobiernos que cambian las reglas: la peatonalización del centro (buena para terrazas, mala para aparcamientos), las ayudas a jóvenes emprendedores, el programa Kit Digital para pequeños negocios.
• E — Económico. Cómo está el bolsillo de la gente. En 2022 los precios subieron de media un 8,4 % en España (INE), y las familias recortaron gastos que no eran imprescindibles. El salario mínimo, 1.184 € al mes en 14 pagas en 2025 (RD 87/2025), marca el suelo del coste laboral en hostelería y comercio, como visteis en la Unidad 5.
• S — Social. Cómo cambia la sociedad: la edad de la población, los hogares unipersonales, la preocupación por la salud mental. Si en tu barrio la edad media supera los 50 años, hay más demanda de farmacia y acompañamiento y menos de academia infantil.
• T — Tecnológico. Qué herramientas están al alcance de cualquiera: la inteligencia artificial generativa, las plataformas para vender por internet, los pagos instantáneos con Bizum. Cada una baja la barrera para hacer cosas que antes exigían un equipo.
• E — Ecológico. Clima y recursos: la sequía en el sureste, los veranos más calurosos, la presión para reducir residuos. Abre negocios de riego eficiente, toldos, reparación y segunda mano.
• L — Legal. Normas que conviene conocer antes: no se puede ser autónomo antes de los 16 años y hasta los 18 hace falta autorización de quien tiene la patria potestad (Ley 20/2007); cualquier negocio que guarde correos o datos personales debe cumplir el RGPD; y, como visteis en la Unidad 10, desde la Ley 18/2022 se puede crear una SL con 1 € de capital.

Un PESTEL no es un examen de memoria: es una secuencia de preguntas. Si al recorrer las seis ventanas para una idea aparece una luz roja —el ayuntamiento no da licencias nuevas en esa calle, la ley exige un título que no tienes—, mejor descubrirlo en la primera semana que después de gastar el dinero.

Necesidad, problema y oportunidad no son lo mismo

El error más común al empezar es confundir tres conceptos que se parecen. Una necesidad es algo que las personas requieren para vivir o funcionar: comer, desplazarse, comunicarse, descansar. Es universal y apenas cambia con el tiempo. Un problema es la dificultad concreta que aparece al intentar cubrir esa necesidad en un sitio y un momento dados; los problemas sí cambian con la geografía y la tecnología. Una oportunidad es una forma nueva, mejor o más barata de resolver ese problema.

Pensad en moverse por la ciudad. La necesidad (desplazarse al instituto o al trabajo) es la misma que hace cien años. El problema de hoy son los atascos, la contaminación, el aparcamiento imposible y el precio del taxi. Las oportunidades que han aparecido son muchas y conviven: compartir coche entre ciudades, bicicletas públicas, patinetes de alquiler, coche por minutos. Cada una resuelve una parte distinta del problema.

El diario de molestias

Las oportunidades se aprenden a ver con práctica, y la técnica más simple para entrenar la mirada es el diario de molestias: durante una semana, anota cada vez que algo te molesta, a ti o a alguien que veas, en cualquier actividad cotidiana. La técnica viene de la observación etnográfica que usa la antropología: en lugar de preguntar a la gente qué quiere (responde mal, porque idealiza), se la observa en su comportamiento real, que revela lo que de verdad necesita.

Mientras escribes el diario, no juzgues si la molestia da para negocio: apúntalo todo y filtra el domingo con calma. No todas serán oportunidades —algunas son responsabilidad pública, otras no tienen solución técnica—, pero entre un 10 y un 20 % suelen tener potencial real. Un mes de diario deja entre cinco y diez ideas con base real, mucho más de lo que sale de cualquier lluvia de ideas improvisada.

El mapa de empatía: ponerse en el lugar de la persona usuaria

Una vez detectada una oportunidad hay que entender a fondo a quién queremos ayudar, y describirla desde su punto de vista, no desde el nuestro. La herramienta clásica es el mapa de empatía: una persona concreta en el centro (no un «segmento» abstracto) y seis preguntas alrededor: qué ve, qué oye, qué piensa y siente, qué dice y hace, qué le duele y qué gana.

Hagámoslo con la abuela de Marina, 78 años, en un pueblo donde el banco cerró la oficina. Ve un móvil con iconos pequeños, una pantalla que no se lee al sol y un cajero que está a doce kilómetros. Oye «mamá, no pulses ahí», «es muy fácil, mira», noticias sobre estafas por teléfono a personas mayores. Piensa y siente vergüenza por no saber, miedo a que le vacíen la cuenta y rabia por que una gestión de dos minutos dependa ahora de su hija. Dice y hace: dice que «no lo necesita», pero guarda el dinero en casa y espera al sábado para que alguien la acompañe. Le duele depender de otros y sentirse tratada como un problema. Gana, si alguien lo resuelve, autonomía y tranquilidad.

A partir de este mapa la oportunidad se concreta sola: no es «una app para mayores», es acompañamiento paciente, en su pueblo, por alguien de confianza, hasta que pueda hacer sola las tres gestiones que de verdad necesita. Hacer un mapa de empatía cuesta entre veinte y cuarenta minutos por persona; vale la pena hacer dos o tres antes de construir nada.

Tres tendencias que abren ventanas

Las tendencias son cambios de fondo, no modas: afectan a millones de personas a la vez y abren oportunidades durante años. Tres marcan el mapa español de esta década.

Digitalización e inteligencia artificial. Desde finales de 2022, la IA generativa permite que una persona sola haga tareas que antes exigían un equipo: redactar, diseñar, programar, traducir. Las plataformas de venta online y los pagos instantáneos han bajado a casi cero la barrera para vender. Oportunidades: automatizar tareas para autónomos, formar a pequeños negocios, adaptar herramientas a oficios concretos.

Envejecimiento de la población. España tiene alrededor de 9,5 millones de personas mayores de 65 años, cerca del 20 % de la población (INE, Padrón Continuo, 2024), y la proporción sigue creciendo. Es la llamada silver economy: teleasistencia, ocio para mayores, productos adaptados, acompañamiento a domicilio, formación digital. El caso de la abuela de Marina no es una anécdota: es una tendencia.

Transición ecológica. La regulación europea y la subida de los precios de la energía empujan a hogares y empresas hacia menos emisiones y menos residuos. Según la asociación del sector (UNEF), en 2022 se instalaron en España unos 2.500 MW de autoconsumo solar, cinco veces más que en 2019. Oportunidades: instalación y mantenimiento, asesoría energética, reparación, segunda mano.

Emprender con ética

Una empresa no es solo una máquina de generar ingresos: contrata personas, compra a proveedores, paga (o no) sus impuestos, ocupa una calle y deja un rastro en el entorno. Cada una de esas decisiones afecta a alguien más allá de quien la toma. La ética empresarial es el conjunto de principios que guían esas decisiones más allá de lo que obliga la ley. Lo legal y lo ético se solapan, pero no coinciden: hay prácticas legales que mucha gente considera injustas (aprovechar un vacío legal para pagar menos impuestos) y ha habido prácticas ilegales en su momento que hoy nos parecen justas (organizar un sindicato fue ilegal en España hasta 1977).

Para una persona que emprende joven, la ética se concreta en preguntas muy prácticas: ¿a quién compro y en qué condiciones?, ¿pago a quien me ayuda lo que le corresponde o lo que puedo aprovechando que está empezando?, ¿cuento la verdad sobre mi producto en redes?, ¿declaro lo que ingreso? En la Unidad 10 vimos que las empresas grandes formalizan estas respuestas en su responsabilidad social corporativa; aquí nos interesa lo que decide una persona que empieza.

El emprendimiento social

Una empresa social combina dos cosas que hasta hace poco parecían incompatibles: vende bienes o servicios en el mercado (ingresa por vender, no por donaciones) y tiene como misión principal resolver un problema social o ambiental. La mayor parte del excedente se reinvierte en la misión y no se reparte entre los socios. En España, la Ley 5/2011 de Economía Social reconoce y protege estas figuras, normalmente cooperativas de iniciativa social o sociedades con propósito escrito en sus estatutos. La Fageda, que ya conocéis, es el ejemplo de manual: cada yogur vendido financia un puesto de trabajo. Su propósito no es un capítulo aparte; es el modelo de negocio.

Los ODS como brújula

En septiembre de 2015, los 193 países miembros de Naciones Unidas aprobaron la Agenda 2030, un marco común para gobiernos, empresas y ciudadanía que se concreta en 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y 169 metas: fin de la pobreza, igualdad de género, trabajo decente, producción y consumo responsables, acción por el clima, entre otros. Ya los conocéis por la Unidad 2, donde hablamos de crecimiento y sostenibilidad.

Para un proyecto emprendedor los ODS funcionan como brújula, no como lista de deseos. Nadie pretende que un proyecto de aula cubra los 17; la práctica de las empresas serias es elegir entre tres y cinco donde su actividad tenga impacto directo y fijar un indicador para cada uno. El taller de banca digital para mayores, por ejemplo, encaja con el ODS 10 (reducción de las desigualdades) y el ODS 4 (educación de calidad), y su indicador puede ser tan simple como el número de personas que, tres meses después, hacen solas una transferencia. Tres ODS con indicador valen infinitamente más que diecisiete marcados en una lista decorativa.

Greenwashing: cómo detectarlo

El éxito del discurso sostenible tiene un efecto secundario: empresas que prometen impacto positivo sin generarlo, o que exageran un detalle verde para tapar lo principal. Esa práctica se llama greenwashing («lavado verde»). El caso más sonado es el de Volkswagen en 2015: durante años vendió sus motores diésel como «limpios» mientras un programa instalado en los coches detectaba cuándo estaban en una prueba de emisiones y reducía la contaminación solo entonces; en carretera emitían hasta 40 veces más óxidos de nitrógeno que el límite legal. El escándalo le ha costado al grupo más de 30.000 millones de euros en multas e indemnizaciones.

Cuatro señales os ayudarán a distinguir el impacto real del marketing:

1. Cifras concretas y verificadas por terceros (toneladas de CO₂ evitadas, porcentaje real de material reciclado, personas contratadas de colectivos vulnerables), no adjetivos vagos como eco, natural o consciente.
2. Certificaciones reconocidas con la organización certificadora identificada: B Corp, Fairtrade, FSC, EU Ecolabel.
3. Coherencia entre el mensaje y el negocio principal: si la actividad central contamina mucho, un detalle verde marginal no la compensa.
4. Transparencia sobre lo que no se cumple: las memorias creíbles incluyen objetivos no alcanzados, no solo logros.

La Unión Europea ha decidido, además, dejar de fiarlo todo al ojo del consumidor: la Directiva (UE) 2024/825 prohíbe las afirmaciones ambientales genéricas («respetuoso con el medio ambiente», «verde») que no vayan acompañadas de pruebas, y obliga a que las etiquetas de sostenibilidad se basen en certificaciones verificadas. Los Estados miembros deben aplicarla a partir de septiembre de 2026.

Igualdad y diversidad en los equipos

Un proyecto empieza por las personas que lo forman, y su composición condiciona qué producto imagina, a qué clientes llega y qué problemas ni siquiera ve. En España, las mujeres son alrededor del 36 % de las personas afiliadas como autónomas (Seguridad Social, 2024), y los estudios del Global Entrepreneurship Monitor muestran año tras año una tasa de actividad emprendedora femenina más baja que la masculina. La brecha no se abre por falta de capacidad ni de interés —a vuestra edad las intenciones emprendedoras son parecidas—, sino más tarde: en el acceso a la financiación, en el reparto de los cuidados y en los sesgos de jurados e inversores.

Diversidad no es solo género: mezclar edades, orígenes y formas de pensar hace que un equipo entienda mejor a clientes diversos. El informe Diversity Wins de la consultora McKinsey (2020) encontró que las empresas con equipos directivos más diversos tienen más probabilidades de obtener beneficios por encima de la media de su sector. Y hay un marco legal: la Ley Orgánica 3/2007 de igualdad obliga a las empresas de más de 50 personas a tener un plan de igualdad y, a todas, a llevar un registro de salarios por sexo. Para un proyecto de aula la traducción es sencilla: los grupos con composición diversa producen propuestas más ricas que los homogéneos, y conviene fijar desde el principio cómo se reparten los roles y cómo se toman las decisiones.

Qué viene después en este curso

Esta unidad ha mirado a la persona que emprende: qué significa, qué mitos conviene olvidar, qué habilidades se entrenan, cómo se generan ideas y cómo se encuentran oportunidades mirando el entorno con método. En la Unidad 12, la última del curso, pasamos a la acción: cómo convertir una oportunidad en un modelo de negocio con el lienzo canvas, cómo construir un prototipo barato para probarlo con personas reales, de dónde sale el dinero para arrancar y cómo se presenta el proyecto en un pitch de tres minutos.

Todo lo que habéis hecho aquí —el diario de molestias, el mapa de empatía, la sesión de ideación, los tres ODS con indicador— es material de partida para esa unidad. No hace falta tener «la idea» todavía; hace falta tener una molestia real bien descrita y una persona concreta a la que le duela.

Glosario

• Emprender: poner en marcha algo nuevo (una empresa, un proyecto social, una iniciativa) organizando recursos y asumiendo el riesgo de que salga mal.
• Autoemprendimiento: crear tu propio proyecto económico, normalmente como autónomo o pequeña empresa, asumiendo tú la mayor parte del riesgo.
• Intraemprendimiento: emprender dentro de la empresa o institución en la que trabajas, proponiendo y liderando proyectos nuevos sin montar nada propio.
• Emprendimiento social: iniciativa que vende en el mercado pero cuya finalidad principal es resolver un problema social o ambiental; el excedente se reinvierte en esa misión.
• Pérdida asumible: principio de Sarasvathy según el cual quien emprende decide de antemano cuánto puede permitirse perder y no apuesta más que eso.
• Autoconocimiento: saber qué se te da bien, qué te cuesta, qué te motiva y qué te frena; punto de partida de cualquier proyecto.
• Mentalidad de crecimiento: creencia de que las capacidades se entrenan como un músculo; lee los resultados como información, no como veredicto. Lo contrario es la mentalidad fija.
• Resiliencia: capacidad de recuperarse tras un golpe y seguir adelante aprendiendo algo de él.
• Pensamiento divergente: generar muchas respuestas posibles a una pregunta, incluso las que parecen absurdas, antes de elegir. Lo contrario es el pensamiento convergente.
• Brainstorming: técnica de grupo para generar muchas ideas en poco tiempo con cuatro reglas: cantidad, sin críticas, ideas locas bienvenidas y construir sobre las de los demás.
• SCAMPER: siete preguntas (Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Poner otros usos, Eliminar, Reorganizar) para transformar algo que ya existe.
• PESTEL: rejilla de seis ventanas (Política, Económica, Social, Tecnológica, Ecológica, Legal) para analizar el entorno general antes de lanzarse con una idea.
• Oportunidad: forma nueva, mejor o más barata de resolver un problema; solo existe si hay necesidad real, problema mal resuelto y solución posible.
• Mapa de empatía: herramienta que describe a una persona usuaria concreta desde su punto de vista: qué ve, qué oye, qué piensa y siente, qué dice y hace, qué le duele y qué gana.
• Greenwashing: presentar una empresa o producto como ecológico o responsable cuando no lo es, o exagerar un detalle para tapar lo principal.

Para profundizar

• «El poder de creer que puedes mejorar», charla TED de Carol Dweck (2014, 10 min, subtítulos en español). Por qué encaja: la propia autora explica la mentalidad de crecimiento con ejemplos de instituto, incluido el del «todavía no».
• Pódcast Tengo un plan, episodio con Nude Project (YouTube, ~45 min). Por qué encaja: Bruno y Alex cuentan sin filtros los meses sin vender, los errores de stock y cómo construyeron la marca; la versión real del caso de apertura.
• Reportaje sobre La Fageda (busca «La Fageda reportaje» en RTVE Play o YouTube). Por qué encaja: ves en vídeo la cooperativa de la unidad y entiendes cómo el propósito social es el negocio.
• Debate de aula «RSC frente a greenwashing» en esta misma web. Por qué encaja: fichas para preparar en grupos las dos posturas que enfrenta la sección de ética y ponerlas a prueba con casos reales.

Preguntas para reflexionar

Estas preguntas no tienen una respuesta única. Sirven para debatir en clase o pensar a solas al cerrar la unidad:

1. Vuelve a la lista de personas emprendedoras que hicisteis en la primera sesión. Después de leer la unidad, ¿añadirías a alguien de tu entorno que no salga en ninguna portada? ¿Por qué no se te ocurrió antes?
2. ¿En qué asignatura o actividad tienes mentalidad de crecimiento y en cuál mentalidad fija? ¿Qué frase te dices en cada una y cómo la cambiarías añadiendo «todavía»?
3. Piensa en una marca que te guste y que se presente como sostenible. Con las cuatro señales de la unidad, ¿aporta cifras, certificación, coherencia y transparencia, o se queda en adjetivos?