Emprendre: persona emprenedora, habilitats i idees

Temps de lectura: ~24 min · Sabers: què és emprendre, perfil i habilitats, creativitat, entorn i oportunitats, ètica i emprenedoria social · Abans de començar: la Unitat 10 (l’empresa: tipus, formes jurídiques i organització).

En acabar esta unitat sabràs:

• Explicar què significa emprendre i distingir les seues tres formes amb un exemple espanyol de cada una.
• Desmuntar amb dades els mites de l’heroi solitari, el garatge, el jove geni i l’amant del risc.
• Generar idees amb mètode (brainstorming i SCAMPER) i mirar l’entorn amb PESTEL per a convertir una molèstia en una oportunitat.
• Reconéixer un projecte amb ètica i propòsit, i distingir-lo del greenwashing.

Pot ser que mai hages pensat a muntar res, però segur que coneixes casos pròxims: algú que revén sabatilles per Wallapop, algú que organitza la venda de samarretes del viatge de fi de curs, algú que edita vídeos per a un creador del seu poble a canvi d’uns euros per Bizum. Quasi ningú diu emprendre a això. No obstant això, totes eixes iniciatives tenen la mateixa estructura que Nude Project o que qualsevol empresa de la Unitat 10: algú detecta una oportunitat, ajunta uns recursos i s’arrisca que no isca.

A la Unitat 10 vam vore què és una empresa, quins tipus hi ha i quina forma jurídica pot adoptar. Esta unitat es fixa en la persona que la posa en marxa: què significa emprendre de veritat, què hi ha de cert en la imatge del jove geni, quines habilitats fan falta i com s’entrenen, com es generen idees amb mètode i com es mira l’entorn per a trobar oportunitats reals. Tanquem amb la pregunta que molts llibres deixen per al final i que nosaltres preferim plantejar des del principi: emprendre, per a què i a costa de qui?

No cal que vulgues muntar una empresa perquè això et servisca. Les mateixes ferramentes valen per a organitzar un torneig, traure avant un grup de música o proposar un canvi a l’institut. Per això el currículum la tracta com una competència, no com una eixida professional.

Què significa emprendre?

Quan algú diu «he emprés un projecte» no sempre parla de crear una empresa. Emprendre significa posar en marxa alguna cosa nova assumint el risc que isca malament. Eixa cosa pot ser una botiga o una app, però també una associació de barri, un podcast, un projecte solidari o una secció nova dins de l’empresa on treballes.

El que comparteixen totes eixes iniciatives són tres ingredients:

• Iniciativa. Algú decidix actuar sense que ningú li ho haja demanat. No espera instruccions ni permís.
• Organització de recursos. Diners, temps, persones, ferramentes, contactes. Cal combinar-los amb un objectiu concret, i quasi sempre n’hi ha menys dels que voldríem.
• Risc. El resultat no està garantit: pot eixir bé, regular o malament. Qui emprén accepta eixa incertesa i tracta de reduir-la, però no pot eliminar-la.

Si falta qualsevol dels tres, no hi ha emprenedoria. Fer el que et manen no és iniciativa; tindre una idea sense moure un dit no és organitzar res; i si el resultat està assegurat, no hi ha risc ni mèrit.

Tres formes d’emprendre

La forma més visible és muntar un negoci propi, però no és l’única. Convé distingir-ne tres, perquè obrin portes distintes i demanen mescles distintes d’habilitats.

• Autoemprenedoria. Una persona crea el seu propi projecte econòmic, normalment com a autònoma o com a xicoteta societat. Hi posa els seus diners, el seu temps i de vegades el seu nom; assumix la major part del risc i es queda amb la major part de l’excedent. És el camí de la immensa majoria de les pimes espanyoles que vam comptar a la Unitat 10.
• Intraemprenedoria. Algú treballa per compte d’altri i, dins de la seua empresa o institució, proposa i lidera projectes nous. No arrisca els seus diners, però sí la seua reputació professional: que la proposta fracasse, que el critiquen, que li carreguen l’error. És l’eixida natural de molta gent amb perfil emprenedor que no vol el risc financer d’un negoci propi.
• Emprenedoria social. Una iniciativa la finalitat principal de la qual no és guanyar diners, sinó resoldre un problema social o ambiental. Pot ser una cooperativa, una associació, una fundació o una societat amb propòsit explícit. El que la caracteritza és que l’excedent es reinvertix en la missió en compte de repartir-se entre els socis. Hi tornarem a l’última secció.

Les tres formes comparteixen els tres ingredients, però demanen coses distintes: qui autoemprén necessita més resistència financera; qui intraemprén, més habilitat per a convéncer dins de la seua organització; qui emprén en l’àmbit social, més capacitat per a mesurar un impacte que no es compta només en euros.

Quatre mites, amb dades

Abans de continuar convé desmuntar quatre idees que circulen en xarxes, pel·lícules i xarrades motivacionals. No és que siguen falses del tot: és que descriuen excepcions i les presenten com a norma. I qui emprén amb una imatge equivocada al cap comet errors evitables.

Mite 1: «L’emprenedor és un heroi solitari»

La història del fundador genial que ho fa tot a soles ven molt, però els estudis sobre empreses que sobreviuen més de cinc anys coincidixen en el contrari: la majoria tenen dos, tres o quatre persones fundadores i mentors externs des del primer any. La raó és senzilla: posar en marxa alguna cosa exigix habilitats tècniques, comercials, financeres i legals, i quasi ningú les domina totes. Qui ho intenta en solitari es crema abans i li costa més aconseguir finançament, perquè els inversors desconfien dels projectes sense equip. Fins i tot darrere del forner del barri hi ha una xarxa invisible: la parella que dona suport, la gestoria que quadra els impostos, el banc del primer préstec, els clients que recomanen. Nude Project són dos fundadors, no un.

Mite 2: «Tot comença en un garatge»

La foto del garatge d’Apple, d’HP o d’Amazon és la icona visual de l’emprenedoria, però estadísticament quasi ningú comença ahí. A Espanya els projectes arranquen en una habitació, en un pis compartit, en una taula prestada, en un coworking o en una cafeteria amb un portàtil. El que és útil del mite és el seu revers: per a començar no fa falta oficina ni inversió gran; fa falta resoldre un problema real a algú disposat a pagar. La qüestió no és on arranques, sinó si arranques.

Mite 3: «Són jóvens genis»

La narrativa del prodigi de 22 anys és la favorita dels mitjans, i la realitat és molt distinta. Un estudi de Pierre Azoulay (MIT) i tres economistes més, publicat el 2018 a partir dels registres de 2,7 milions de fundadors d’empreses als Estats Units, va trobar que l’edat mitjana de qui funda una de les empreses de major creixement és de 45 anys. Un fundador de 50 anys té quasi el doble de probabilitats d’èxit que un de 30. No és casualitat: als 45 es té més experiència en el sector, més contactes, més estalvis i millor ull per a distingir una oportunitat real d’un miratge.

Els exemples espanyols hi encaixen: Amancio Ortega tenia 39 anys quan va obrir la primera botiga Zara a la Corunya, el 1975, després de dues dècades treballant en el tèxtil. Això no significa que als 16 no es puga emprendre a la teua escala; significa que emprendre més tard no és arribar tard.

Mite 4: «Amen el risc»

La imatge de l’emprenedor com a aventurer que es llança al buit també enganya. Les persones que emprenen amb èxit no amen el risc: el calculen. Abans de decidir intenten saber què poden perdre, què poden guanyar i amb quina probabilitat. La investigadora Saras Sarasvathy, que va estudiar com raonen els emprenedors experts, ho va resumir en un principi que us servirà tot el curs: la pèrdua assumible. No es pregunten «quant puc guanyar?», sinó «quant em puc permetre perdre si ix malament?», i només aposten fins ahí. Qui es llança sense pensar sol fer fallida prompte; qui evita tot risc no arriba ni a començar.

Conéixer-se: el perfil i les habilitats que s’entrenen

Durant dècades es va buscar el «perfil de l’emprenedor ideal», una combinació de trets de personalitat que predira qui tindria èxit. La recerca va fracassar en bona mesura: els metaanàlisis (resums de centenars d’estudis) troben diferències menudes entre els qui emprenen amb èxit i la resta. El que sí que existix és un grapat d’habilitats associades a qui trau avant projectes, i la bona notícia és que totes es poden entrenar. Si foren innates, esta unitat no tindria sentit.

Començar per l’autoconeixement

Abans de parlar d’idees, equips o mercats convé mirar-se un mateix amb honestedat: què se’t dona bé, què et costa, què et motiva i què et frena. Emprendre no és disfressar-se d’una altra persona; és usar el que ja eres amb un objectiu concret. Una ferramenta clàssica per a començar és el model RIASEC del psicòleg John Holland (1959), que ordena els interessos professionals en sis tipus: realista, investigador, artístic, social, emprenedor i convencional. Ningú no és d’un sol tipus; el que és útil és vore quina combinació et descriu i quins companys la complementen.

Cinc habilitats que es desenvolupen

Les cinc que més es repetixen en la investigació sobre el perfil emprenedor són estes, i cada una porta la seua manera d’entrenar-se:

• Creativitat. No és inventar del no-res, sinó combinar coses que ja existixen d’una forma nova. S’entrena preguntant-te davant de qualsevol objecte «això es podria fer d’una altra manera?».
• Iniciativa. Passar de la idea a l’acció sense esperar instruccions. S’entrena amb decisions menudes: proposar una eixida, organitzar un grup, muntar un acte de l’institut.
• Comunicació. Explicar la teua idea de manera que els altres l’entenguen i els interesse. S’entrena parlant en públic, escrivint i, sobretot, escoltant abans de respondre.
• Resiliència. Continuar després d’un revés sense enfonsar-te. S’entrena començant projectes menuts i encaixant les errades.
• Aprendre dels errors. Saber què va fallar, per què i què faries diferent, sense culpar l’entorn. S’entrena amb honestedat i amb calma.

A la llista caldria afegir-ne una sisena, més prosaica: demanar ajuda. Qui sobreviu aprén a admetre el que no sap, a buscar algú que sí que ho sàpia i a fer preguntes concretes. Les empreses es construïxen a força de favors, mentors i converses de cafeteria.

Habilitats socials i habilitats cognitives

Una altra manera d’ordenar-les és separar les que es posen en joc amb altres persones davant de les que ocorren dins del teu cap.

Entre les socials hi ha la comunicació efectiva (que qui t’escolta entenga exactament el que volies dir: primer el titular, després l’explicació, després un exemple), l’escolta activa (parar atenció completa, reformular amb les teues paraules el que l’altre ha dit i preguntar el que no queda clar, en compte d’esperar el teu torn per a parlar) i el treball en equip, que no consistix a portar-se bé amb tothom sinó a produir un bon resultat conjunt encara que hi haja diferències: rols clars, regles de comunicació i una manera acordada de resoldre conflictes abans que apareguen.

Entre les cognitives hi ha la creativitat, que vorem amb mètode a la secció següent; el pensament crític, que és sotmetre les idees, pròpies i alienes, a tres preguntes abans d’actuar (hi ha dades o només una intuïció forta?, qui ho diu i quin interés hi té?, si fora fals, com ho sabríem?); i la gestió emocional, que no consistix a no sentir por o frustració, sinó a reconéixer-les, posar-los nom i decidir què fer-ne. Es pot tindre por de parlar en públic i tot i així parlar bé.

Mentalitat fixa i mentalitat de creixement

Si haguérem de quedar-nos amb una sola idea d’esta unitat seria la de Carol Dweck, psicòloga de la Universitat de Stanford. En més de tres dècades d’investigació amb xiquets, adolescents i adults, Dweck va identificar dues formes oposades d’entendre les capacitats pròpies.

La mentalitat fixa creu que la intel·ligència, el talent o l’habilitat social són trets amb què es naix i que no canvien. Qui la té interpreta cada resultat com un veredicte sobre qui és: si aprova, «soc llest»; si suspén, «no valc per a això»; si ha d’esforçar-se, «els que valen ho agafen a la primera». Per això evita els reptes on puga fallar i abandona prompte quan alguna cosa costa.

La mentalitat de creixement creu que les capacitats són com un múscul: milloren amb pràctica deliberada. Qui la té llig els resultats com a informació sobre on està ara, no sobre qui és per sempre: si suspén, «encara no ho domine, què canvie per a la pròxima?»; si li costa, «així és com s’aprén el que és difícil». Busca reptes, persistix i veu l’èxit dels altres com a referència, no com a amenaça.

Per a emprendre això és decisiu, perquè emprendre és, en bona part, fer coses que encara no saps fer: un pressupost, una negociació amb un proveïdor, una primera venda. Amb mentalitat fixa cada intent maldestre confirma que no vals; amb mentalitat de creixement cada intent ensenya alguna cosa concreta per al següent.

Resiliència: el fracàs com a informació

La consigna «fracassa ràpid» que es repetix en el món de les startups sona com si fracassar fora bo en si mateix. No ho és: fa mal, costa diners i, en la versió greu, deixa deutes. Però quan s’emprén, fracassar en alguna cosa és estadísticament probable, així que la pregunta útil no és com evitar-ho, sinó com gestionar-ho perquè el cost siga baix i l’aprenentatge alt.

Tres estratègies concretes ajuden a no quedar-se bloquejat. La primera és separar la persona del projecte: el que ha fallat és el projecte, no qui ho va intentar; sona obvi i s’oblida tan prompte com fa mal. La segona és fer una anàlisi honesta per escrit amb tres preguntes: què esperàvem que passara, què va passar i què faríem diferent. Sense això, el fracàs només deixa una sensació vaga de derrota; amb això, deixa coneixement. La tercera és reduir el cost del següent intent: en compte de jugar-s’ho tot a una aposta gran, fer proves menudes i barates que es puguen repetir. És exactament la pèrdua assumible del mite 4 i el principi que vorem aplicat al prototip a la Unitat 12.

La resiliència és el múscul de continuar avant: no consistix a no caure, sinó a alçar-se sense perdre massa temps i aprendre alguna cosa del colp. S’entrena amb cada entrebanc menut ben gestionat (un examen suspés, una proposta rebutjada) i s’apuntala en tres coses: una xarxa de persones amb qui parlar sense filtre, unes rutines mínimes de son, menjar i exercici quan tota la resta es desordena, i permís per a sentir-se malament abans de passar a l’anàlisi. Saltar-se eixa part i córrer al «bé, què n’aprenem?» sol acabar malament: l’emoció no processada torna per una altra porta.

Tindre idees: creativitat amb mètode

La creativitat sembla màgia fins que es descompon en tècniques. I el primer és distingir dues maneres de pensar que useu a diari sense anomenar-les. El pensament convergent busca l’única resposta correcta a una pregunta: és el de l’examen tipus test. El pensament divergent genera moltes respostes possibles, incloses les que semblen absurdes: és el del «i si…?». Els dos són necessaris, però en ordre. Primer es divergix per a tindre d’on triar; després es convergix per a triar bé. L’error més comú en un grup és fer-ho al revés: criticar cada idea segons ix, amb la qual cosa als cinc minuts ningú no proposa res.

La majoria dels invents que useu no van aparéixer del no-res: van combinar coses conegudes d’una manera que ningú no havia provat. La maleta amb rodes (1970) va unir dos objectes que feia segles que existien per separat. Les dues tècniques que seguixen servixen precisament per a forçar eixes combinacions.

Brainstorming: les regles que quasi ningú respecta

El brainstorming o pluja d’idees consistix a reunir un grup i generar el màxim nombre possible d’idees sobre una pregunta concreta en un temps limitat. El va inventar el publicista Alex Osborn i el va publicar el 1953 amb quatre regles que quasi tothom s’ha saltat:

• Quantitat sobre qualitat. S’apunta tot: el brillant, l’evident, l’absurd. Les bones idees se seleccionen després.
• Prohibit criticar mentre es generen idees. Un «això no funcionaria perquè…» frena la velocitat i fa que la gent s’autocensure.
• Les idees esbojarrades són benvingudes. És més fàcil domesticar una idea disparatada que animar una idea tímida.
• Construir sobre les idees dels altres. Millorar-les, combinar-les o portar-les en una altra direcció. La idea final sol ser de tots.

Vint minuts ben fets produïxen entre 40 i 100 idees. La majoria no valdran; tres o quatre sí, i això és exactament el que es buscava.

SCAMPER: set preguntes per a transformar el que ja existix

Quan la pluja d’idees en blanc no fluïx, SCAMPER oferix una estructura. La va idear l’educador Bob Eberle el 1971 a partir de les llistes de preguntes d’Osborn, i consistix a aplicar set verbs a un producte o servici que ja existix. Vegem-ho amb una cosa que coneixeu bé: l’entrepà del pati que ven la cafeteria de l’institut.

• S — Substituir. Quin component puc canviar per un altre? El pa per un wrap o per pa sense gluten; l’envoltori de plàstic per paper.
• C — Combinar. Què puc unir que ara va per separat? Entrepà + fruita + aigua en un pack a preu tancat.
• A — Adaptar. Què puc portar d’un altre context? La comanda per avançat des del mòbil, com fan les cafeteries de les estacions.
• M — Modificar. Què faig més gran, més menut o diferent? Una versió mini per a qui només vol picar; una versió calenta els dies de fred.
• P — Posar altres usos. Per a què més podria servir? El mateix entrepà com a berenar per als entrenaments de la vesprada, amb repartiment al poliesportiu.
• E — Eliminar. Què puc llevar i que continue funcionant? La cua: si s’ha demanat abans, es recull en una safata amb nom.
• R — Reorganitzar. Quin ordre puc canviar? Preparar els entrepans per encàrrec la primera hora i entregar-los a l’aula cinc minuts abans del pati.

En vint minuts un equip de quatre persones genera fàcilment vint o trenta idees així. La majoria no arribarà a cap lloc; una o dues poden ser la base d’un projecte viable.

Prova-ho amb el teu propi objecte. Escriu el producte o servici que vols transformar i la ferramenta et guia per les set preguntes i et guarda les respostes per a comparar-les.

↗ Ferramenta interactiva disponible en la versió digital del llibre (profedeeconomia.es).

Mirar l’entorn: de la necessitat a l’oportunitat

Fins ací hem mirat cap a dins: qui eres, quines habilitats tens, com generes idees. Ara toca mirar cap a fora. Una idea de negoci mai no naix en el buit: naix de creuar el que saps fer amb el que està passant ahí fora. Les persones que emprenen amb èxit no són les que van tindre una idea genial un diumenge de vesprada, sinó les que van observar durant mesos una molèstia repetida o un canvi de tendència i van entendre abans que ningú quina solució feia falta.

PESTEL per a 4t d’ESO: sis finestres

L’entorn general és el conjunt de forces àmplies que afecten totes les persones i empreses d’un territori i que ningú no pot canviar individualment: la política, l’economia, els valors socials, la tecnologia, el clima i les lleis. Per a no oblidar-ne cap, els analistes usen una graella de sis lletres, PESTEL. La versió que usem ací no busca un informe: busca entrenar la mirada.

• P — Polític. Decisions dels governs que canvien les regles: la peatonalització del centre (bona per a terrasses, roïna per a aparcaments), les ajudes a jóvens emprenedors, el programa Kit Digital per a negocis menuts.
• E — Econòmic. Com està la butxaca de la gent. El 2022 els preus van pujar de mitjana un 8,4 % a Espanya (INE), i les famílies van retallar despeses que no eren imprescindibles. El salari mínim, 1.184 € al mes en 14 pagues el 2025 (RD 87/2025), marca el sòl del cost laboral en hostaleria i comerç, com vau vore a la Unitat 5.
• S — Social. Com canvia la societat: l’edat de la població, les llars unipersonals, la preocupació per la salut mental. Si al teu barri l’edat mitjana supera els 50 anys, hi ha més demanda de farmàcia i acompanyament i menys d’acadèmia infantil.
• T — Tecnològic. Quines ferramentes estan a l’abast de qualsevol: la intel·ligència artificial generativa, les plataformes per a vendre per internet, els pagaments instantanis amb Bizum. Cada una baixa la barrera per a fer coses que abans exigien un equip.
• E — Ecològic. Clima i recursos: la sequera al sud-est, els estius més calorosos, la pressió per a reduir residus. Obri negocis de reg eficient, tendals, reparació i segona mà.
• L — Legal. Normes que convé conéixer abans: no es pot ser autònom abans dels 16 anys i fins als 18 fa falta autorització de qui té la pàtria potestat (Ley 20/2007); qualsevol negoci que guarde correus o dades personals ha de complir el RGPD; i, com vau vore a la Unitat 10, des de la Ley 18/2022 es pot crear una SL amb 1 € de capital.

Un PESTEL no és un examen de memòria: és una seqüència de preguntes. Si en recórrer les sis finestres per a una idea apareix un llum roig —l’ajuntament no dona llicències noves en eixe carrer, la llei exigix un títol que no tens—, més val descobrir-ho la primera setmana que després de gastar els diners.

Necessitat, problema i oportunitat no són el mateix

L’error més comú en començar és confondre tres conceptes que s’assemblen. Una necessitat és alguna cosa que les persones requerixen per a viure o funcionar: menjar, desplaçar-se, comunicar-se, descansar. És universal i a penes canvia amb el temps. Un problema és la dificultat concreta que apareix en intentar cobrir eixa necessitat en un lloc i un moment donats; els problemes sí que canvien amb la geografia i la tecnologia. Una oportunitat és una forma nova, millor o més barata de resoldre eixe problema.

Penseu a moure’s per la ciutat. La necessitat (desplaçar-se a l’institut o al treball) és la mateixa que fa cent anys. El problema de hui són els embussos, la contaminació, l’aparcament impossible i el preu del taxi. Les oportunitats que han aparegut són moltes i conviuen: compartir cotxe entre ciutats, bicicletes públiques, patinets de lloguer, cotxe per minuts. Cada una resol una part distinta del problema.

El diari de molèsties

Les oportunitats s’aprenen a vore amb pràctica, i la tècnica més simple per a entrenar la mirada és el diari de molèsties: durant una setmana, anota cada vegada que alguna cosa et molesta, a tu o a algú que veges, en qualsevol activitat quotidiana. La tècnica ve de l’observació etnogràfica que usa l’antropologia: en compte de preguntar a la gent què vol (respon malament, perquè idealitza), se l’observa en el seu comportament real, que revela el que de veritat necessita.

Mentre escrius el diari, no jutges si la molèstia dona per a negoci: apunta-ho tot i filtra el diumenge amb calma. No totes seran oportunitats —algunes són responsabilitat pública, altres no tenen solució tècnica—, però entre un 10 i un 20 % solen tindre potencial real. Un mes de diari deixa entre cinc i deu idees amb base real, molt més del que ix de qualsevol pluja d’idees improvisada.

El mapa d’empatia: posar-se al lloc de la persona usuària

Una vegada detectada una oportunitat cal entendre a fons a qui volem ajudar, i descriure-la des del seu punt de vista, no des del nostre. La ferramenta clàssica és el mapa d’empatia: una persona concreta al centre (no un «segment» abstracte) i sis preguntes al voltant: què veu, què sent, què pensa i sent, què diu i fa, què li fa mal i què hi guanya.

Fem-ho amb la güela de Marina, 78 anys, en un poble on el banc va tancar l’oficina. Veu un mòbil amb icones menudes, una pantalla que no es llig al sol i un caixer que està a dotze quilòmetres. Sent «mare, no polses ahí», «és molt fàcil, mira», notícies sobre estafes per telèfon a persones majors. Pensa i sent vergonya per no saber, por que li buiden el compte i ràbia perquè una gestió de dos minuts depén ara de la seua filla. Diu i fa: diu que «no ho necessita», però guarda els diners a casa i espera al dissabte perquè algú l’acompanye. Li fa mal dependre d’altres i sentir-se tractada com un problema. Guanya, si algú ho resol, autonomia i tranquil·litat.

A partir d’este mapa l’oportunitat es concreta a soles: no és «una app per a majors», és acompanyament pacient, al seu poble, per algú de confiança, fins que puga fer a soles les tres gestions que de veritat necessita. Fer un mapa d’empatia costa entre vint i quaranta minuts per persona; val la pena fer-ne dos o tres abans de construir res.

Tres tendències que obrin finestres

Les tendències són canvis de fons, no modes: afecten milions de persones alhora i obrin oportunitats durant anys. Tres marquen el mapa espanyol d’esta dècada.

Digitalització i intel·ligència artificial. Des de finals de 2022, la IA generativa permet que una persona a soles faça tasques que abans exigien un equip: redactar, dissenyar, programar, traduir. Les plataformes de venda en línia i els pagaments instantanis han baixat a quasi zero la barrera per a vendre. Oportunitats: automatitzar tasques per a autònoms, formar negocis menuts, adaptar ferramentes a oficis concrets.

Envelliment de la població. Espanya té al voltant de 9,5 milions de persones majors de 65 anys, prop del 20 % de la població (INE, Padrón Continuo, 2024), i la proporció continua creixent. És l’anomenada silver economy: teleassistència, oci per a majors, productes adaptats, acompanyament a domicili, formació digital. El cas de la güela de Marina no és una anècdota: és una tendència.

Transició ecològica. La regulació europea i la pujada dels preus de l’energia empenyen llars i empreses cap a menys emissions i menys residus. Segons l’associació del sector (UNEF), el 2022 es van instal·lar a Espanya uns 2.500 MW d’autoconsum solar, cinc vegades més que el 2019. Oportunitats: instal·lació i manteniment, assessoria energètica, reparació, segona mà.

Emprendre amb ètica

Una empresa no és només una màquina de generar ingressos: contracta persones, compra a proveïdors, paga (o no) els seus impostos, ocupa un carrer i deixa un rastre en l’entorn. Cada una d’eixes decisions afecta algú més enllà de qui la pren. L’ètica empresarial és el conjunt de principis que guien eixes decisions més enllà del que obliga la llei. El que és legal i el que és ètic se solapen, però no coincidixen: hi ha pràctiques legals que molta gent considera injustes (aprofitar un buit legal per a pagar menys impostos) i hi ha hagut pràctiques il·legals en el seu moment que hui ens semblen justes (organitzar un sindicat va ser il·legal a Espanya fins al 1977).

Per a una persona que emprén jove, l’ètica es concreta en preguntes molt pràctiques: a qui compre i en quines condicions?, pague a qui m’ajuda el que li correspon o el que puc aprofitant que està començant?, conte la veritat sobre el meu producte a les xarxes?, declare el que ingresse? A la Unitat 10 vam vore que les empreses grans formalitzen estes respostes en la seua responsabilitat social corporativa; ací ens interessa el que decidix una persona que comença.

L’emprenedoria social

Una empresa social combina dues coses que fins fa poc semblaven incompatibles: ven béns o servicis al mercat (ingressa per vendre, no per donacions) i té com a missió principal resoldre un problema social o ambiental. La major part de l’excedent es reinvertix en la missió i no es repartix entre els socis. A Espanya, la Ley 5/2011 de Economía Social reconeix i protegix estes figures, normalment cooperatives d’iniciativa social o societats amb propòsit escrit als seus estatuts. La Fageda, que ja coneixeu, és l’exemple de manual: cada iogurt venut finança un lloc de treball. El seu propòsit no és un capítol a banda; és el model de negoci.

Els ODS com a brúixola

Al setembre de 2015, els 193 països membres de Nacions Unides van aprovar l’Agenda 2030, un marc comú per a governs, empreses i ciutadania que es concreta en 17 Objectius de Desenvolupament Sostenible (ODS) i 169 metes: fi de la pobresa, igualtat de gènere, treball digne, producció i consum responsables, acció pel clima, entre altres. Ja els coneixeu per la Unitat 2, on vam parlar de creixement i sostenibilitat.

Per a un projecte emprenedor els ODS funcionen com a brúixola, no com a llista de desitjos. Ningú no pretén que un projecte d’aula cobrisca els 17; la pràctica de les empreses serioses és triar-ne entre tres i cinc on la seua activitat tinga impacte directe i fixar un indicador per a cada un. El taller de banca digital per a majors, per exemple, encaixa amb l’ODS 10 (reducció de les desigualtats) i l’ODS 4 (educació de qualitat), i el seu indicador pot ser tan simple com el nombre de persones que, tres mesos després, fan a soles una transferència. Tres ODS amb indicador valen infinitament més que dèsset marcats en una llista decorativa.

Greenwashing: com detectar-lo

L’èxit del discurs sostenible té un efecte secundari: empreses que prometen impacte positiu sense generar-lo, o que exageren un detall verd per a tapar el principal. Eixa pràctica s’anomena greenwashing («rentat verd»). El cas més sonat és el de Volkswagen el 2015: durant anys va vendre els seus motors dièsel com a «nets» mentre un programa instal·lat als cotxes detectava quan estaven en una prova d’emissions i reduïa la contaminació només llavors; en carretera emetien fins a 40 vegades més òxids de nitrogen que el límit legal. L’escàndol li ha costat al grup més de 30.000 milions d’euros en multes i indemnitzacions.

Quatre senyals us ajudaran a distingir l’impacte real del màrqueting:

1. Xifres concretes i verificades per tercers (tones de CO₂ evitades, percentatge real de material reciclat, persones contractades de col·lectius vulnerables), no adjectius vagues com eco, natural o conscient.
2. Certificacions reconegudes amb l’organització certificadora identificada: B Corp, Fairtrade, FSC, EU Ecolabel.
3. Coherència entre el missatge i el negoci principal: si l’activitat central contamina molt, un detall verd marginal no la compensa.
4. Transparència sobre el que no es complix: les memòries creïbles inclouen objectius no assolits, no només assoliments.

La Unió Europea ha decidit, a més, deixar de fiar-ho tot a l’ull del consumidor: la Directiva (UE) 2024/825 prohibix les afirmacions ambientals genèriques («respectuós amb el medi ambient», «verd») que no vagen acompanyades de proves, i obliga que les etiquetes de sostenibilitat es basen en certificacions verificades. Els estats membres l’han d’aplicar a partir del setembre de 2026.

Igualtat i diversitat en els equips

Un projecte comença per les persones que el formen, i la seua composició condiciona quin producte imagina, a quins clients arriba i quins problemes ni tan sols veu. A Espanya, les dones són al voltant del 36 % de les persones afiliades com a autònomes (Seguridad Social, 2024), i els estudis del Global Entrepreneurship Monitor mostren any rere any una taxa d’activitat emprenedora femenina més baixa que la masculina. La bretxa no s’obri per falta de capacitat ni d’interés —a la vostra edat les intencions emprenedores són semblants—, sinó més tard: en l’accés al finançament, en el repartiment de les cures i en els biaixos de jurats i inversors.

Diversitat no és només gènere: mesclar edats, orígens i formes de pensar fa que un equip entenga millor clients diversos. L’informe Diversity Wins de la consultora McKinsey (2020) va trobar que les empreses amb equips directius més diversos tenen més probabilitats d’obtindre beneficis per damunt de la mitjana del seu sector. I hi ha un marc legal: la Ley Orgánica 3/2007 d’igualtat obliga les empreses de més de 50 persones a tindre un pla d’igualtat i, a totes, a portar un registre de salaris per sexe. Per a un projecte d’aula la traducció és senzilla: els grups amb composició diversa produïxen propostes més riques que els homogenis, i convé fixar des del principi com es repartixen els rols i com es prenen les decisions.

Què ve després en este curs

Esta unitat ha mirat la persona que emprén: què significa, quins mites convé oblidar, quines habilitats s’entrenen, com es generen idees i com es troben oportunitats mirant l’entorn amb mètode. A la Unitat 12, l’última del curs, passem a l’acció: com convertir una oportunitat en un model de negoci amb el llenç canvas, com construir un prototip barat per a provar-lo amb persones reals, d’on ixen els diners per a arrancar i com es presenta el projecte en un pitch de tres minuts.

Tot el que heu fet ací —el diari de molèsties, el mapa d’empatia, la sessió d’ideació, els tres ODS amb indicador— és material de partida per a eixa unitat. No cal tindre «la idea» encara; cal tindre una molèstia real ben descrita i una persona concreta a qui li faça mal.

Glossari

• Emprendre: posar en marxa alguna cosa nova (una empresa, un projecte social, una iniciativa) organitzant recursos i assumint el risc que isca malament.
• Autoemprenedoria: crear el teu propi projecte econòmic, normalment com a autònom o xicoteta empresa, assumint tu la major part del risc.
• Intraemprenedoria: emprendre dins de l’empresa o institució on treballes, proposant i liderant projectes nous sense muntar res propi.
• Emprenedoria social: iniciativa que ven al mercat però la finalitat principal de la qual és resoldre un problema social o ambiental; l’excedent es reinvertix en eixa missió.
• Pèrdua assumible: principi de Sarasvathy segons el qual qui emprén decidix per endavant quant es pot permetre perdre i no aposta més que això.
• Autoconeixement: saber què se’t dona bé, què et costa, què et motiva i què et frena; punt de partida de qualsevol projecte.
• Mentalitat de creixement: creença que les capacitats s’entrenen com un múscul; llig els resultats com a informació, no com a veredicte. El contrari és la mentalitat fixa.
• Resiliència: capacitat de recuperar-se després d’un colp i continuar avant aprenent-ne alguna cosa.
• Pensament divergent: generar moltes respostes possibles a una pregunta, fins i tot les que semblen absurdes, abans de triar. El contrari és el pensament convergent.
• Brainstorming: tècnica de grup per a generar moltes idees en poc temps amb quatre regles: quantitat, sense crítiques, idees esbojarrades benvingudes i construir sobre les dels altres.
• SCAMPER: set preguntes (Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Posar altres usos, Eliminar, Reorganitzar) per a transformar alguna cosa que ja existix.
• PESTEL: graella de sis finestres (Política, Econòmica, Social, Tecnològica, Ecològica, Legal) per a analitzar l’entorn general abans de llançar-se amb una idea.
• Oportunitat: forma nova, millor o més barata de resoldre un problema; només existix si hi ha necessitat real, problema mal resolt i solució possible.
• Mapa d’empatia: ferramenta que descriu una persona usuària concreta des del seu punt de vista: què veu, què sent, què pensa i sent, què diu i fa, què li fa mal i què hi guanya.
• Greenwashing: presentar una empresa o producte com a ecològic o responsable quan no ho és, o exagerar un detall per a tapar el principal.

Per a aprofundir

• «El poder de creure que pots millorar», xarrada TED de Carol Dweck (2014, 10 min, subtítols en castellà). Per què encaixa: la mateixa autora explica la mentalitat de creixement amb exemples d’institut, inclòs el del «encara no».
• Pòdcast Tengo un plan, episodi amb Nude Project (YouTube, ~45 min). Per què encaixa: Bruno i Alex conten sense filtres els mesos sense vendre, els errors d’estoc i com van construir la marca; la versió real del cas d’obertura.
• Reportatge sobre La Fageda (busca «La Fageda reportaje» a RTVE Play o YouTube). Per què encaixa: veus en vídeo la cooperativa de la unitat i entens com el propòsit social és el negoci.
• Debat d’aula «RSC enfront de greenwashing» en esta mateixa web. Per què encaixa: fitxes per a preparar en grups les dues postures que enfronta la secció d’ètica i posar-les a prova amb casos reals.

Preguntes per a reflexionar

Estes preguntes no tenen una resposta única. Servixen per a debatre a classe o pensar a soles en tancar la unitat:

1. Torna a la llista de persones emprenedores que vau fer a la primera sessió. Després de llegir la unitat, afegiries algú del teu entorn que no isca en cap portada? Per què no se’t va ocórrer abans?
2. En quina assignatura o activitat tens mentalitat de creixement i en quina mentalitat fixa? Quina frase et dius en cada una i com la canviaries afegint-hi «encara»?
3. Pensa en una marca que t’agrade i que es presente com a sostenible. Amb els quatre senyals de la unitat, aporta xifres, certificació, coherència i transparència, o es queda en adjectius?